热点｜家族企业如何代代相传？华人十大经典传承案例揭秘！

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李嘉诚是在分家，更是在配置人力资本与金融资本，实际上是运用资源配置的手段，把家族企业的金融资本和实业资本分配给不同传承人格的两个儿子，从而把家族企业传承过程中经常会发生的矛盾、争执甚至官司，在尚未演变为不可收拾的冲突前妥善解决，完成和平分家。

对于家族企业来说，财富的传承与延续和企业的生存与发展永远是同等重要的课题。纵观华人世界众多家族，在企业的传承上，各大家族可谓各显神通、煞费苦心，这其中无不体现着传承者的气度与格局、心血与智慧。在此遴选出华人世界家族传承的十大成功案例，让我们共同去学习和感受，希望对在传承路上的家族有所帮助。

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史上最和平的分家——李嘉诚筹谋30年的教科书级传承

2018年3月，出任长和系主席达46年的李嘉诚宣布正式辞任，由长子李泽钜接任。至此，香港首富、全球华人商界领袖李嘉诚在90岁之际正式宣布退休。“用分家来传承，而不是在自己去世后，下一代用诉讼来分家”。李嘉诚曾公开说过，这样的安排是为了两个儿子“可以有兄弟做。”

尽管李嘉诚本人对于传承问题所说不多，但传承的考察部署，从30多年前——20世纪80年代中，李泽钜与李泽楷先后跨出校门时就开始了。从李嘉诚对于两子的不同事业发展安排，不难看出其在传承这个问题上周密严谨的思考脉络——及早进行分家，让子女各有努力方向；趁自己仍身壮力健时安排子女接班，让其有充分学习空间与机会。

李嘉诚是在分家，更是在配置人力资本与金融资本，实际上是运用资源配置的手段，把家族企业的金融资本和实业资本分配给不同传承人格的两个儿子，从而把家族企业传承过程中经常会发生的矛盾、争执甚至官司，在尚未演变为不可收拾的冲突前妥善解决，完成和平分家。李嘉诚把两个儿子分开，令到每个人的潜能尽可能多地发挥出来，把家族资产的潜在价值充分释放出来，所以分家不是简单的一分为二，可以取得更大的效果。

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家族治理的典范——百年老店李锦记的永续“家法”

在百年企业匮乏的中国，成立于1888年的香港李锦记集团显得十分突出，不仅打破了“富不过三代”的历史魔咒，到今天还是100%家族控股，已经传承到第四代仍是基业长青。

在李锦记的发展过程中，曾经历过两次大的分家，每次都使企业陷入负资产的境地。为避免分裂悲剧重现，李锦记第三代传人建立了“家族委员会”，对家族实施有效的制度化管理。家族委员会的中心工作不是如何改善企业经营状况，而是如何从战略上规划家族建设，包括家族宪法、家族价值观以及下一代甚至下两代的培养等问题，以此为整个家族持续且有序的发展保驾护航。同时还确立了“思利及人”和“永远创业”的核心价值观，从文化入手来维护家族和谐，通过文化激发共同目标和代代传承中的创业精神，保障了家族和企业的持续发展。

通常，国内家族企业一心追求的都是“企业永续”，而李锦记追求的却是“家族永续”。他们认为，追求企业永续往往将个人和企业利益置于家族利益之上，导致家族四分五裂，企业必不能永续；而追求家族永续，“我们>我”，家族成员团结和睦，企业也必然得到永续发展。

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破冰国内家族传承壁垒——“浙商教父”鲁冠球的慈善信托

2018年，随着国内规模最大的慈善信托——“鲁冠球三农扶志基金”的正式设立，以及2018胡润百富榜上鲁冠球之子鲁伟鼎以450亿元财富排名第46位，鲁冠球的万向千亿王国平稳交接，给人们留下的传承猜想已经有了答案。

2017年，有“浙商教父”之称的万向集团董事长鲁冠球因病离世，留下资产超千亿的庞大“万向王国”。鲁冠球有一子三女。对于儿子鲁伟鼎一直以接班人的标准进行培养，三个女儿也都被安排独当一面。鲁冠球去世后，鲁伟鼎成为继父亲之后的新的灵魂人物。同时，由于鲁冠球对农业、农村、农民有着特殊的情结，鲁伟鼎以父亲名字命名并设立永久存续的慈善信托——鲁冠球三农扶志基金，并将其持有的万向三农全部股权无偿授予鲁冠球三农扶志基金。该慈善信托财产和收益将全部用于开展慈善活动或由万向三农集团继续开展三农相关产业投资，以公益精神和社会参与的方式助力乡村振兴战略。

长期以来，关于家族信托能否持有上市公司股权，以及会否引发因控制权不清无法过审一直未有定论。鲁冠球三农扶志基金无疑在这方面充当了破冰者的角色。同时，鲁家后代作为基金的监察人，可以通过传承鲁伟鼎的意志和策略，进一步优化基金和上市公司的治理，更好的保护上市公司和投资者的利益。这种设定既从制度上保证了该慈善信托在慈善目的上的有效实现，也成为了未来家族人才的“孵化器”，顺利实现了家族财富和精神的传承。

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民企去家族化的先河——美的集团迈向“职业经理人”时代

2012年8月，与美的集团创始人何享健没有任何血缘关系的方洪波接任美的集团董事长，美的从家族企业迈向“职业经理人”时代，这在普遍是子承父业的民营企业中算是石破天惊头一遭。何享健认为：“去家族化”是发展现代化企业的重中之重。美的集团以后的首席执行官都将是职业经理人，家族只是一个股东。

何享健在将管理权大胆交给职业经理人的同时，一方面不断加强自身对企业的控制权，避免实际控制权落入他人之手。主要表现为高度集中的股权，即使在他卸任后，持股比例依旧持续上升。另一方面完善企业的治理机制，形成所有权、经营权、监督权相互制约的“三权分立”模式，为企业的长青发展打下坚实的制度基础。而何享健的独子何剑锋则“另起炉灶”，在金融投资等领域发展得风生水起。这正是何享健在“企业外”培养儿子的表现，不限制儿子的发展平台，让他在创业过程中提高自身的经营管理能力。

企业掌舵人殚精竭虑地培养接班人，但若接班人缺乏对企业管理的兴趣与能力，将会很大程度影响企业的长青发展。美的集团引进职业经理人模式，一方面能充分调动优秀管理人才的专业能力，另一方面在企业外进行继承人的培养，也能锻炼其独当一面的能力。

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财富传承和慈善的双赢——邵逸夫传承的心胸与智慧

2014年1月7日，娱乐业大亨、著名慈善家邵逸夫辞世，很多人以为接下来也会掀起一场如TVB剧中的家族财产争夺战，但事实并非如此，邵逸夫生前已通过家族信托精心规划了其庞大资产的传承问题，用自己一手搭建的家族信托架构，来昭显其非同一般的气象与格局。

据估计，邵逸夫的资产超过200亿港元，几乎全部注入邵逸夫慈善信托基金。家族信托中明确规定每个家庭成员的财产的受益权，有效避免了家族财富的分割分散。经家族信托运营，邵逸夫巨额遗产所得将保障家族内部稳定，传承后代子孙，守护家业长青。同时，邵氏信托基金集合了承担家族信托和慈善信托两种功能。披露文件显示，慈善信托基金的受益人包括根据信托契约要求挑选的任何个人或慈善组织，家族信托中很大一部分将继续用于慈善事业。

如今，邵逸夫家族信托仍然延续着他生前意志，积极发挥作用，支持内地教育事业建设。值得一提的是，与隐去的家族产业相比，慈善反而成为邵逸夫的有形资产，屹立在祖国大地上的“逸夫楼”时刻提醒人们铭记这位慈善家，他乐善好施的精神将以另一种方式传承于世，长盛不衰。

6

中国特色的家族交接班——方太家族的“三三制”模式

中国家族企业传承有一个与众不同的特点，那就是创业和传承是紧密结合的，传承和企业的转型发展也是结合在一起的。在这方面，方太集团将国际先进的管理思想与传统的家族企业制度进行去芜存菁，从而推出适合中国家族企业的家族传承模式。

方太创始人茅理翔在企业管理上，坚持最高管理层必须是家族成员，但经营队伍则一定要全部采用经理人，也就是形成——传统的家族企业制度+现代化的经营管理体系。在企业的交接上采用了“三三制”的模式，即：“带三年、帮三年、看三年”，第一个三年将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程；第二个三年则是经销权的下放。帮助子女组合整个产业链，并获得市场的认可。第三个三年则是管理权的彻底交接。通过这种阶段式、渐进式的交班模式，不仅使得接班人的管理能力与知识获得积累，同时也实现了企业的平稳过渡。

这期间，方太完成了从家长制管理向制度化管理的转变、从家族人管理向经理人管理的转变、从个人管理向团队管理的转变，创造了方太特色的现代家族制管理模式，完成了从传统家族制向现代家族制的转型。如今的方太，在少帅茅忠群的领衔下，已成为中国厨电行业的领导品牌。而茅理翔早在2002年以后，就淡出管理层，做起了闲云野鹤。

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信托传承的家族范本——龙湖地产吴亚军的百亿资产大腾挪

2018年，11月，龙湖集团发布公告：出于女儿长大后家族财富传承的安排，董事长吴亚军将原由吴氏家族信托所持的43.98%龙湖股权，全部转至女儿蔡馨仪的信托。吴亚军将继续担任龙湖集团主席兼执行董事，蔡馨仪无条件承诺及保证其根据吴亚军的指示行使相应股份的投票权。收益权归女儿，但投票权仍在吴亚军手中。

龙湖地产是香港上市公司。早在2008年龙湖地产上市前，吴亚军就通过家族信托完成了股权分隔。此后，虽然吴亚军离婚的消息闹得满城风雨。764亿港元的市值公司，577亿港元的身家分割，但没有引起股权之争，没有债务违约，龙湖地产股票也没发生大幅动荡。而吴亚军家族信托分派到她女儿的家族信托后，由于吴亚军和女儿的家族信托受托人都是同一家信托公司，转让时无需改变上市公司的控股架构，股份由吴氏信托分派到女儿信托中即可，不必真正分割股权，灵活且保护了家族资产完整性。

通过家族信托持股，把个人财产变成信托财产，从混同财产变成独立财产。当发生婚姻变化的时候，股权不会发生变化，对公司股价的稳定和对于企业控制权的稳定性是一个有效的保护。而且，从传承的意义讲，把数亿身家直接传给女儿，不一定是件好事，反而可能会影响她的成长、人生幸福甚至人生安全。把财产放到信托里不用担心她挥霍，结婚的时候不用担心会被分割，将来女儿去世时也不用担心被争产。假如信托条款里有更多详细的规定，这个家族信托还可以实现多代传承。

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财富的保管者和经营者——华茂集团财富传承的百年承诺

随着中国教育行业的迅猛发展，大批成功的教育企业家涌现，作为民办教育著名品牌的华茂集团，其创始人徐万茂也用四十多年完成了向教育企业家的转变，既有教育家的实践教育和思想理念，又具备企业家的开拓精神，更是国内家族传承思想和实践的先行者。

2008年，徐氏家族遵照“分家不分产”的家族财产处置原则，全体成员共同正式签订了《徐氏家族共同协议》，其中最重要的一点是， 如果企业遇到不可抗力，徐氏家族把清算后的全部剩余资产转移给宁波华茂外国语学校，以表示徐氏家族对教育的最后贡献。这份协议开启了中国家族企业传承的先河，华茂的财富属于社会，徐氏家族仅仅是财富的保管者和经营者。这是一个教育企业家的百年承诺，更是所有财富家族值得深思的传承之道。

一个家族对于财富的态度代表着一个家族的荣誉。这也是华茂两代民营企业家的财富态度和家族宣言，他们以教育家的思维来设计华茂的百年传承大计，以此教育着更多的企业接班者们。

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合伙人角色履行传承——新凤祥集团的转型迭代承袭

新凤祥是个已有20多年历史的家族企业，旗下有两大产业板块，在中国的肉鸡养殖和有色金属冶炼两个行业里，这家民营企业都可以排进行业前列，业绩的亮眼与它在公众中的低调，形成了极不相称的反差。同样低调的还有这个家族的迭代承袭，不喜张扬的家族两代人却被业内视为家族有序传承的典型代表。

2005年，80后刘志光从英国剑桥大学毕业后，逐步接手了父亲刘学景开创的新凤祥集团，开始了“创二代”的接班之路。一方面，他们抓住前景看好的重工业项目，共同创办了祥光铜业。另一方面，引入现代化的管理思维，推动企业从单一的出口型业务向跨行业、多元化的大型企业集团转型。在此过程中，接班人刘志光给自己的定位是企业的“合伙人”，保持着与创始人的平等对话，用合伙人的精神永葆创业者的态度和激情，以合伙人的角色履行传承者的使命。

在刘志光的推动下，新凤祥近年来通过自主创新，打破了国际巨头的多项技术垄断，同时开启生态圈建设，在大健康领域亦颇有建树。目前，新凤祥集团的核心业务不仅已横跨食品和有色金属冶炼两大领域，而且已经覆盖了全球36个国家和地区。新凤祥集团也因此成为了我国家族企业中多元化发展程度最高的企业之一。

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融贯中西的两代平衡——正佳集团的父子互补传承

如今，越来越多的富二代年幼出国，经受西方文化的熏陶，但随之而来的是与上一代传统价值观的文化冲突。但对于正佳集团的谢家父子，两代人之间丝毫没有回避这个问题，相反的是相互贯通、以长补短。

正佳集团是谢铁牛在1993年创建的企业，从一家地产公司发展到庞大的商业帝国。作为二代的谢萌15岁时便远离家乡，独闯世界。从2003年回到家族企业，经受过西方思想洗礼的他中西合璧、互相贯通，用不同的视角看待问题，将天马行空的想象力融合在商业中。在企业中谢萌与父亲共同作出决策，父子之间有一种默契和相互扶持。虽然难免出现分歧，但父子俩追求的是双方之间的平衡点，无论行业、事件，二人都认同要站得高、看得远，避免以年龄论英雄。正佳集团也经典项目迭出，开发的正佳广场更是被《福布斯》评为全球十大购物中心之一。

第一代与第二代的思维差别很重要的是，第一代注重的是资源与机会的把握。第二代的思维受到西方的影响，更重视企业架构、管理体系和团队。在正佳集团的父子传承中，一代言传身教、包容协作，二代则循序渐进、大胆实践，做到了不同文化的融合与经营理念的创新，真正创建出国际化企业，让家族企业基业长青。

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