企业如何突破成长瓶颈构建核心竞争力

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为什么企业越来越大

企业家越累，人均效率越低？

企业在成长的初期，由于生存的压力，过多地会将所有的精力集中到收入和利润产出中，但单纯的关注收入和利润，到一定时期，一定会遇到一个成长的瓶颈，二到三年内收入和利润都不会增长或出现收入增长，利润下降，尤其是人均利润的下降。

在这个周期内，企业会突然发现，不知道新的市场需求在哪里，不知道如何进行产品方向的扩张，企业没有增量，有的企业甚至盲目进行多元化的发展，导致走向失败。

企业还会突然发现高层领导跟不上企业的发展，原有的薪酬和绩效模式不具有激励性，原有的产出线上的核心员工随着公司的发展，职务上升了，但后续梯队没有培养起来，干部越来越多，实际产出的人越来越少，人均利润下降越来越快。

企业更会发现，组织机构越来越复杂，但部门的墙越来越厚，内部的沟通成本越来越高，快速反应客户的能力越来越慢。

有的企业还会出现一批创业的个体英雄正在破坏公司建立的制度和流程，正在建立自己的小团体，甚至分裂公司，原有的创业文化没有了，企业家越来越累，由于没有建立统一的价值观和统一的管理规则，花在内部的沟通时间越来越长，内部的矛盾远大于外部的问题。

是什么原因，导致企业出现以上问题？

根源在于企业在关注收入和利润增长的同时，没有同步考虑核心竞争力的提升。没有建立起统一的价值观和管理规则，没有有效地将研发与销售及采购按产品横向打通并用内部分配机制和组织绩效建立关联，更没有同步考虑人员的成长以及经历的轮换和任职通道建设。

华为公司为了避免企业成长出现瓶颈，在1996年便建立了公司的基本法，明确规定企业的发展战略是：

不片面追求利润的最大化，而是保持一定利润增长率下的核心竞争力的持续提高。

正是华为坚持了核心竞争力的建设，一路成长为世界500强。

那么，核心竞争力是什么？核心竞争力包括哪些内容？企业应该如何构建核心竞争力并如何进行评估？

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核心竞争力包括

三个层次九个要素

核心竞争力包括公司核心竞争力，产品线核心竞争力和员工核心竞争力三个层次以及与各层级相对应的九个要素。具体如图1所示。

（图1）核心竞争力模型

三个层次互相支撑和互相促进。公司竞争力推动产品线竞争力的发展，在产品线竞争力发展的同时，修正公司的竞争力，同时，公司和产品线竞争力的发展会不断对员工竞争力提出需求，满足任职要求的员工会推动产品线和公司竞争力的提升。

产品线竞争力以产品为组织绩效，通过产品分配机制机打通研发与市场及营销的关联，产品的财务不成功，研发、市场、销售等所有要素均为失败。

员工的竞争力包括基本素质以及经历的轮换和任职资格能力，最终体现在员工的执行力上。

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如何构建企业的核心竞争力？

谈到企业的竞争力，一般人会自然将具体要素的竞争力如技术或客户关系等同于公司的竞争力，其实，企业发展到一定程度，首要的问题是企业的文化和价值观建设以及公司愿景使命和目标的匹配；同时明确规定企业的沟通、创新、用人、管理四项具体规则。公司级的企业文化的内容包括“三个台阶”“四个支柱”，如图2所示。

（图2）企业文化的“三个台阶”和“四个支柱”

华为公司1996年就指出：不要太多地关注资源，尤其是客户关系，要关注企业文化，因为资源是可以枯竭的，唯有文化是生生不息的。企业发展到一定程度，一定要重视文化和价值观的建设。（虽然已经重新修订，但本人作为当年华为的一员，对此仍能清晰的记忆。）

遗憾的是，很多公司将文化建设与企业形象关联在一起，用漂亮的文字归纳总结，其实是没有理解企业文化的作用。企业文化不仅仅是对外作宣传，更应该立足于企业内部战略目标的描述，价值观的统一以及内部规则的通俗易懂。

企业明确“三个台阶”后，更应该将“四个支柱”变成清晰的规则，通俗易懂，易执行。例如华为公司的创新原则就明确提出了清晰的原则，直到今天仍然指导着华为公司的创新：

第一， 技术创新与管理创新和商业模式的创新同样重要

第二， 鼓励基于市场需求的创新

第三， 鼓励继承和共享的创新

第四， 鼓励对市场和财务成功的创新，不鼓励只对技术负责的创新

第五， 创新允许失败

第六，……

企业的“三个台阶”“四个支柱”明确后，应将其作为新员工培训教材，并由高级别的员工讲解，有些活动作为绩效考核的防火墙，同时要编著案例，定期更新，以确保员工的贯彻和落地，指导员工的行为准则，提升公司的核心竞争力。

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如何构建产出线的竞争力？

当企业越来越大大时，职业部门越来越强，每个职能部门会建立规则，结果是产出线被职能部门的墙打断，产品效率越来越低，这时，企业必须以产出线为核心，重构组织，建立产品经理制，实现基于研发、市场和销售及服务的内部统一价值分配。

（图3 ）高科技公司建立产品线的典型组织结构

企业要强化产品经理的作用，大部分先进的高科技企业都通过IPD建立了产品经理管理制度，产品经理对产品的全流程负责，基于产品价值进行分配，图4是华为公司的产品管理“铁三角”模型，所有成员必须对产品成功负责，在价值分配原则上只有产品成功，才有其它要素的成功。

（图4）华为公司的产品管理“铁三角”模型

企业要针对产品所处的不同阶段，建立不同的绩效考核指标，通常对产品的绩效考核按四个象项分别设计，核心产品主要考核利润、人均毛利、产业链的控制能力以及团队干部培养；新的增量产品主要考核收入、增长率以及领军人物的任职能力和样板点建设；目的是鼓励新产品开发，鼓励增量，实现针对增量考核的产品技术与销售和服务以及市场联动，构建产品的核心竞争力。

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如何构建员工的核心竞争力？

公司应该确保收入和业务发展的同时，员工的能力同步提升，并强调员工在各部门的工作经历以及各职位的任职要求，基于员工职业通道建立任职资格，根据任职资格决定基本工资，根据业绩决定绩效工资，同时根据任职资格、经历和业绩决定员工的晋升。

通过任职资格体系建设设计职业通道，明确了每个职位的必备知识、关键业务活动及绩效的要求，员工通过“上学”“上架”“上位”“上岗”“上薪”五个梯次演进的途径，围绕职业通道不断进取，提升任职能力。

企业发展到一定程度，为了构建核心竞争力，考核指标不应仅仅为财务指标，而应当增加核心竞争力指标，包括六个维度：

1. 规模增长率：主要指标为收入增长率、毛利增长率

2. 人均效益增长率：主要指标为人均毛利增长率、人均净利润增长率

3. 管理能力提升率：主要指标为非薪酬包费用降低率、项目计划完成率

4. 新业务收入占比增长率：主要指标为新产品收入占比增长、新客户收入占比增长

5. 业务聚焦率：主要指标为核心产品收入占比，核心客户收入占比

6. 员工能力和薪酬增长率：主要指标为核心员工收入增长率、员工任职资格提升率、核心员工的薪酬竞争力

企业战略制定应该以四年为一个周期，划分为营销年、管理年、研发年，两年为营销年，重点考核指标为收入规模增长率；一年为管理年，重点考核指标为管理能力提升、人均效益增长率、员工能力增长率；一年为研发年，重点考核指标为新业务收入占比增长率、业务聚焦率。例如某公司根据每年的战略部署，将对应指标设置为防火墙指标，防火墙墙指标没有完成，则不再进行其他指标的考核。

企业发展到一定程度，其策略一定要定位在保证净利润增长的同时，同步提升核心竞争力的提升，企业才能突破成长瓶颈，步入快速发展通道。