KPl运用中的10个典型案例与深度剖析，中小企业需趁早放弃KPI

案例分析：KPl运用中的10个典型案例与深度剖析

虽然说企业不做绩效管理，就等于没有管理。但是，当前不少企业正在使用的KPI模式，却不能帮助企业实现高价值的绩效管理。因为KPI绩效评价，并不等于绩效管理。真正能推动绩效增长的，不是KPI而是KSF。

案例一：提高目标的绩效考核

某工厂去年实现产值6000万元左右，比上年下滑100多万，而今年老板却定下8000万的目标，列入KP1的K1考核指标。各项指标同比去年均有不同程度的提高。

点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。但是，如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不得不接受的工作任务。员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，自然也不会为目标倾尽全力。

案例二：奖少罚多的绩效考核

某大型制造企业做了三年多的KPI，8项考核指标中有多达6项属于负指标。所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。这家企业的员工在一年12个月的时间里，只有一两个月能拿到奖励，其余的月份都是扣罚。这3年下来，员工对KPI怨声载道，不少能人志士离职而去。

点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性也已得到更多的尊重。很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方法上。把优秀的人才赶跑，绝对不是考核的目的。

案例三：追求全面的绩效考核

某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质，实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核，每个月和每个季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都成了“表哥、表妹”。但是，业绩并没有改善，企业成本反而大幅上升，因为工作量大、岗位需求多。

点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。不要盲目追求大而全，而应是恰当的精与细、人和效。绩效考核与行为考核、绩效评估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行为考核、绩效评估可以在季度和年度进行操作，而且不要与绩效考核混淆使用。

案例四：强调能力的绩效考核

某K12教育企业考核校长/园长的指标包括：领导力、沟通力、执行力、学习力……

点评：这不是绩效考核，这是居于能力和表现的绩效评估。

两者最大的区别是：前者强调客观、结果、数据、激励，而后者着重于主观、过程、努力、推动。绩效考核每月要做，而绩效评估一年一次就可以了。前者可以与激励融合，促进业绩改善；后者则用于挖掘员工的能力倾向，推动员工进行自我提升。

案例五：领导决定的绩效考核

某国有企业将绩效考核划分为两个部分，一部分是考核指标，占50%；一部分是上级评价，占50%将两部分的结果按权重汇总即得出月度考评结果。毫无疑问，领导才是影响考核结果的重心，所以员工自然都围着领导转。

点评：从客户价值来看，虽然领导也是员工的客户，但市场、顾客才应该是员工的第一客户，因为谁决定员工的利益，谁就是他的客户。既然领导有如此重大的决定权，员工必然只关注其上级的认可。这种考核模式，不是在考核各级员工的表现和创造，而是在考验管理者的素质和修养。

案例六：年终兑现的绩效考核

某出口加工企业每月都在做绩效考核，但是考核结果并不在当月兑现任何激励，管理者有月度绩效工资这个项目，不过依然是固定收入，这只是一个区分于岗位工资的科目而已。公司将数据和考核结果积累到年终，与年终奖或年薪挂钩。

点评：没有月度激励，年度激励的周期过长。如果激励不及时，员工的创造力必然受限。当全年的经营结果不好时，年终奖或年薪一定会打折，会影响员工对年度收入的期望，有点“秋后算账”的味道。这可能是年底员工拿完年终奖励就愤然或默然离职的一个重要原因。

案例七：有奖无励的绩效考核

某医院连锁企业，对管理层每季度考核一次，而考核相关的季度奖励来自当季超出公司利润目标部分的提点，如果当季没有超额利润提点，就没有任何激励可言。据说，一年四个季度，最好的时候只有一个季度能拿到这种奖励，而且拿的都比较少。

点评：这种设计有另一种大锅饭的味道。只强调团队而忽视个人，无法提升个人的创造力。相对个体而言，这种激励是比较间接的，力度也非常有限。有些老板将利润目标定得过高，对员工而言，只能将这个奖励的获得机会寄托于市场好坏、某一两个部门的努力和老天爷的关照了。

案例八：驱动无力的绩效考核

某中外合资工厂管理层的考核不跟薪酬、奖励相关，只与员工的晋升和加薪挂钩。员工每年有一次晋升级别和获得加薪的机会，会以全年绩效考核的结果作为重要参考。

点评：以全面和综合的考核来决定员工的工资级别或加薪幅度，似乎并没有什么错。但重要的是三点：一是考核过于笼统和宽泛，看起来挺科学合理的，却迷失了重点、焦点；二是激励的力度十分有限，激励周期比较长，而且在各种综合因素影响之下，绩效考核的价值与影响力其实并不高；第三是更要命的，固定加薪必然提高固定的人力成本，不能因为员工过去的表现和贡献，而增加企业未来的经营成本。好的表现及突出的贡献，应该当下兑现；未来有好的业绩，则在未来及时兑现。

案例九：强制分布的绩效考核

某连锁服务企业每个月从经营毛利中提成一份奖励比例，用于团队的奖励。该企业将团队按ABCDE5个维度进行强制分布，其中A占10%、B占30%、C占30%、D占20%、E占10%，在激励上，A有大奖，B有小奖，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰转岗。

点评：这是杰克·韦尔奇倡导的活力曲线法则，自然不会有什么不妥。末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的，强制分布也是符合团队与人才管理规则的。但是，这种设计看起来没什么问题，在实际操作上却存在不少缺陷：一是评价规则是否合理；二是考核者是否具备公平公正、不做老好人的基本素质；三是重规则忽视人性；四是员工的努力与回报并不直观：第五，更为重要的是，这种设计通常的激励力度都比较小，或者只有极少部分的人能获得大奖励，绝大多数人都得不到高激励。可以这么理解，老板想通过将正激励、负激励组合起来发挥更大的功效，前提是少分钱！

案例十：挂钩薪酬的绩效考核

很多企业为了推行绩效考核，又为了让绩效考核受到员工的重视，具有一定的利益驱动力，喜欢采用这种设计方法。类如：某经理固定月薪10000元，从其中抽取1000元放到绩效工资，公司也补贴1000元放进去，这样他的总工资就变成了11000元，其中绩效工资是2000元。然后，公司自然会订立高目标的绩效考核指标，大多数情况下，这位经理的2000元绩效工资会被不同程度的扣减。老板认为，经理应该可以接受，因为扣减幅度一般不会超过1000元，而这个范围的工资是公司另外增加进去的，况且万一做好了还有奖励。

点评：任何机制都要从企业和员工两个方面去看。老板这么想没有错，错在他不知道员工是怎么想的。员工从第三个月开始，内心就会开始坚定地认为自己的月薪是1100元（不再是1000元了，因为自己应该拿这么多钱)，老板故意订立高目标、高要求、高标准，根本就是在想方设法扣我的工资（这是我的既得收入啊）。员工有了这样的思维，一定会对公司推行的绩效考核产生强烈的抵触、反感和否定。最终绩效考核会因为得不到员工的认可与支持，要么公流于形式，要么半途而度。

总结：KPI为何不能适应时代与现实的需求?

1.KPI不符合人性，也不符合以人为本的社会发展需求。

2.KPI不能充分调动员工的工作热情，反而会引起员工的反感与抵触。

3.KPI不适应为员工增加收入的时代发展趋势。

4.KPI忽视员工的需要，违背平衡和共赢的新社会规则。

5.KPI缺乏足够的驱动力，会沦为注重考核和评价的工具。

6.KPI助长员工与企业之间的目标和利益的矛盾，并不会让两者成为真正的利益共同体。