37年从业经历，前11年从事技术管理工作，涉及统计、生产、销售、采购、企业管理，中间有15年担任厂长、总经理、CEO，11年从事财务管理工作，2013年被任命为CFO，他就是上海国家会计学院EMPAcc校友、上海电气集团首席财务官胡康。
11月23日，在上海国家会计学院第三届SNAI校友专题演讲上，胡康作为优秀校友的代表，讲述了自己的工作经历，分享了自己在CEO和CFO两种职位的循环切换中独到的感悟和见解。
实际上，胡康在三家上市公司工作过。 2002年被任命为一家（A+B）股上市公司总经理，负责该公司主业的重组工作。 重组完成后回到了集团公司又继续调整重组了100多家企业。 其中对10家发展较好的企业进行重组合并，于2006年在香港成功上市。 从重组开始到IPO期间胡康担任了七年的总经理。 2013年到上海电气集团股份有限公司担任CFO。
“2013年组织决定让我担任财务总监这个角色，我说我是工科毕业，一张财务凭证都没有做过，全部从事管理工作，要做财务总监压力很大。”
以当时CEO的身份看CFO，他对于CFO是这样理解的：他们经常会为了缺一分钱而轧不平的账一直加班，直到做平，是一丝不苟的执行者；他们拥护制度，认真贯彻会计准则和公司制度，是管理制度的贯彻者；他们工作踏实仔细，但对于外部市场的变化和转型适应能力有限，核算的方式比较保守，是业务转型的观察者；他们的分析工作基本是基于历史数据，对于趋势技术的应用相对较弱，是技术应用的滞后者。
“我做厂长的时候，随着市场竞争开发新产品，这个过程当中必须把成本先算一算，以此得出新产品报价是多少。但财务给我的数字始终是按照我们财务准则要求的数字而不是我们业务发展的数字，产品报价无法参与市场竞争。”
成为CFO后，胡康开始慢慢适应这一新角色。 经过多年的积累，他也逐渐找到了感觉，顺利地完成了从CEO到CFO的转换，而他也对CFO的职责和定位有了更深层次的认识。
“CFO首先是企业财经的管控者。公司下有200多家经营企业，企业在正常经营过程中会出现很多事情，你必须要把财务管控作为非常严格的手段。下面任何一家三级四级公司出问题，必须在过程中就知道。”
其次是问题发现者。通过对企业在行业内关键指标的判断，对企业的竞争力和未来趋势进行预判并制定应对措施。“要成为发现问题的人。以前我做总经理，看企业就是三个率，毛利率、产能利用率和材料利用率，去判断企业在市场的生存和发展空间。你看民营企业买一台设备天天生产24小时不停，如果产能很低那肯定是没有竞争力的，同样的，材料利用率很低也没有竞争力。”
“然后是市场参与者。我们重大的客户的情况发生了很多变化，财务必须去参与他们帮助他们服务他们。我们在金融方面怎么和他合作？他的订单能够交给我们做，他有怎样的需求？我们纯粹的业务解决不了这个问题。最后是价值创造者，通过一些事前的安排对企业赋能。”
“我从四方面来实现我自己的定位，包括资产运营、资金运营、资本运营和团队建设。”资产运营方面，胡康优化财务三张报表并清理不合理的资产负债，同时他要求编制管理会计报告，按照管理会计利润进行考核。另外，他将财务的管控体系提至集团层面，从顶层指挥管理。胡康特别强调发挥共享的作用，通过共享实现标准化，实现业务和财务的融合，并在大数据分析中进一步降低成本进行控制。共享和管控体系完成之后，胡康又在三四级企业强行推行阿米巴管理办法，并在总部制定考核体系。
资金运营方面，胡康主张提高整个集团的资金集中度。 根据企业转型需求开展供应链金融和基金服务。 “接下来我们还会做一些投资、融资，帮助投资人理财人拿到这些订单。 还有运维，整个产业链当中我们自己如何使用才能使风险比较小又能够拉动整个产业链，同时在引领模式当中要考虑哪一段盈利能力最强。 ”
资本运营方面，“我觉得企业对于资本运营的理解还是不够深，实际上要看到企业的价值在什么地方，再把企业的资产拿出来评估升值到证券化，这就是资本运营的过程。 ”他也分享了最深的两点体会，一是敬畏规则敬畏市场。 二是要了解资本市场的潜规则，控制风险。 团队建设方面，除了自身的定位，胡康还建设出了一支集财务、金融、业务、法务、信息化等方面为一体的综合型人才团队。
对于今后的工作，胡康总结到： “我们做财务总监的就是要站高一步，换位思考，持续学习，综合提升。站高一步就是要围绕集团发展战略，超前谋划布局财务战略。换位思考不是站在CEO的角度，而是和班子所有人进行有效交流，影响他们，推进战略实施。因为战略的归结点在于财务。财务知道的事最多。持续学习就是要通过学习应用最近的政策、金融产品、技术推进产业发展。综合提升就是当代CFO必须是个复合型人才，尤其是公司的所有业务要熟悉，甚至要精通。
胡康精彩的分享以及生动形象的举例获得了在场听众们的热烈掌声，相信胡康的经验一定值得财务人员学习和借鉴。
信息来源：中国经营网
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