财资管理案例解读：以中油、徐工、上汽、中建、长虹等国企为例

　　每晚七点半，一起看财资看未来

　　数字化时代，数据即资产。财资管理扮演的角色和发挥的价值将越来越重要，企业财资管理需要在支撑企业全球化、产业链生态建设、资金链守护和自金融能力构建等方面运作好资产数据，为企业创造价值。

　　我国财资管理大体经历了三个阶段：流动性管理、资金集中管理和企业财资管理。我国企业财资管理的发展过程虽然落后于欧美等发达国家，但追赶快速。安永调查发现，虽然57%的企业仍处于传统财务管理的状况，但也有近半企业已经将企业财资管理职能进行扩展，同时更有超过70%的企业CFO希望企业财资管理发挥主动创造价值的作用。

　　财资新物种案例二：国有企业

　　1

　　中油财务公司：

　　从资金集中管理到大司库

　　1995年12月，中油财务有限责任公司（简称“中油财务”或“财务公司”）正式成立，成为中国石油实施资金集中管理和财务战略的重要平台。

　　中国石油自1994年开始推行资金集中管理，1995年成立中油财务公司，专注于资金集中管理体系建设。自此便依托财务公司持续深入推进集团公司资金管理工作，1999年推广油款封闭运行，随后以收支两条线的模式实现人民币资金集中管理，2004年获批试点集团境外资金集中管理。到2009年提出创建大司库之时，中国石油推行资金集中管理已有15年的历史，采取了资金结算中心、财务公司、油款封闭运行、“资金差额集中—资金全额集中”收支“两步走”、境外资金集中管理以及债务集中管理六大项措施。

　　2009年初，鉴于国际金融危机对油价、人民币利率、汇率等造成的巨大冲击和影响，中国石油的资金管理也面临着全新的挑战。面对新问题和新要求，中国石油财资管理人员在前期资金集中管理的基础上，引入司库管理理念，决定向大司库体系建设转型。具体而言，通过搭建大司库体系，对其拥有或控制的金融资源进行合理统筹管理。该体系涵盖了资金战略的制定与实施、多元化筹融资、资金集中管理、结算集中管理、全球资金池管理、全球资金风险管理、资金信息系统集成等，真正做到了收入全面归集、缺口统一筹集、支出全面管理、头寸统一运作。对金融资源的统筹管理和运营，主要是通过统一的制度和流程，利用高度集成的信息系统，对包括货币资金在内的所有金融资源进行合法合规的集中管理。具体而言，又可分为六个方面，即资金收支管控、资金流动性管理、债务融资管理、金融市场管理、金融性风险管理和其他管理（图2）。

　　在中国石油的大司库体系中，资金管理职能实行垂直管理，其管理层级与职能分工较之前的资金集中管理模式变得更加简洁合理。总部资金管理部门作为决策支持层，全面负责资金战略、政策制定等；各企业资金管理部门作为业务操作层，负责本级及所属企业的具体业务操作；财务公司作为执行服务层，充当司库系统的统一结算平台和唯一对外收支通道，行使大司库职能（图3）。

　　从大司库管理的职能体系来看，集团层面的银行关系管理由集团公司整体负责，包括与商业银行等金融机构开展战略合作、整体授信等；财务公司作为司库执行平台，具体执行集团公司的流动性管理政策、司库风险管理策略以及集团金融业务的统一规划和计划。

　　▲图2 中国石油大司库体系

　　▲图3 中国石油大司库管理职能体系

　　2

　　徐工集团：财资管理助力企业多点开花

　　徐工财务有限公司自2013年6月开业以来立足集团战略，结合行业特点，提高集团全球资金集约效益，在供给侧结构性改革、“一带一路”建设等方面做出突出贡献。

　　在服务供给侧结构性改革方面主要有两大亮点：一是科学管控集团全口径融资，不断优化融资审核机制，制定年度融资预案，助力集团在严控杠杆水平的基础上实现“有质量”的增长。二是发力国际金融，综合运用外币融资、保函、财务顾问等多种国际金融产品和专业服务，助力集团在走出去的过程中降低融资成本，规避经营风险。徐工财务公司下一步将继续深入支持集团供给侧结构性改革，逐步构建全球一体化的国际金融管控体系，助力集团提升国际竞争力。另外，徐工财务公司还将深度聚焦集团“三高一大”产品战略，推出特色化、定制化金融产品，提供成套化金融解决方案。

　　在配合集团“一带一路”建设，助力集团国际化征程方面，徐工财务公司在加大对“一带一路”出口相关企业信贷支持的同时，紧跟集团海外业务拓展步伐，不仅搭建了境内外资金集中平台，还打通了境内外资金运用渠道，以实现集团资金在全球范围内通畅、有序、合理地流通和配置。

　　对于企业而言，在国际化过程中，如何有效规避汇利率风险非常关键，这就需要发挥财务公司的独特地位和专业优势。比如，由于欧元汇率下跌，徐工集团收到境外成员单位4000万欧元还款后面临较大的汇损压力。针对外汇敞口，徐工财务公司积极开展汇率走势研究，建议推迟结汇等待市场反弹。2016年2月，徐工财务公司抓住欧元反弹机会，委托合作银行操作分笔挂单结汇，成功规避汇损1800万元并实现收益约500万元。

　　此外，在服务上下游企业方面，徐工财务公司推出各类融资产品，如“快融贷”“智融贷”等。以“智融贷”为例，该业务通过盘活成员单位知识产权资源、实现价值发现，为下一步引导外部科技金融资源打下基础。同时也向外界展现成员单位高科技属性，为成员单位在研发投入方面取得政府支持补贴等提供了新的切入点。该产品在全国财务公司同业中尚属首创，既丰富了财务公司信贷担保方式，也增强了信贷风险缓释手段，促进了财务公司业务经营的稳健性和灵活性。

　　下一步徐工财务公司将充分发挥金融平台作用，践行“技术领先、用不毁”的标准，加强产品创新，紧跟集团高质量发展步伐，积极拓展外部科技金融融资渠道，引导成员单位加大研发投入、主动为集团输入低成本资金做出更大贡献。

　　3

　　上汽财务公司：集团的“金引擎”

　　上海汽车集团财务有限责任公司（简称“上汽财务公司”）成立于1994年5月，是经中国人民银行批准成立的非银行金融机构。截至2018年底，上汽财务公司合并资产总额2984亿元，全年营业收入182亿元，全年实现净利润47.17亿元，在连续多年高速增长的基础上又增长近20%。

　　（1）定制化产业链金融服务

　　上汽财务公司创立20多年来一直致力于为汽车产业提供专业的金融服务，并随着汽车产业的发展壮大，不断赋予金融服务新的内涵。上汽财务公司不仅是集团的资金集中管理平台，更渐趋发挥其作为产业发展的金融助推器功能，形成公司金融、汽车金融、投融资三大业务板块，深化产融结合，为产业链上下游消费者和供应商提供更丰富的金融服务。

　　上汽财务公司在行业内创新开发连接整车厂、财务公司、经销商三方的信贷系统，为经销商提供库存融资，从而实现单车的精准融资。具体来说，经销商通过整车厂车辆采购系统向整车厂发出订单，整车厂将车辆采购订单信息发送至财务公司汽车金融系统，汽车金融系统在财务公司与经销商约定的授信额度和条件下，以经销商车辆采购订单为依据，实现24小时自动放款，并自动将款项划入整车厂账户内。这种闭环融资模式有效解决了经销商融资难度大、风险高、成本高的问题，实现了对大部分经销商客户的无抵押、无质押授信。

　　上汽财务公司利用经销商覆盖网络，为经销商提供库存车买房信贷融资服务，从而推进汽车消费信贷业务的开展。上汽财务公司创新的产品组合，既包括传统的等额本息贷款、等额本金贷款，还包括组合式贷款、气球式贷款、随心还、随心贷等贷款产品。而且，上汽财务公司注重金融服务效率和客户体验，利用技术加快贷款审批速度，如引入经销商阶段性担保责任，推行个贷先放款后抵押模式，开发远程协议面签系统。

　　（2）创新“金”服务模式

　　上汽财务公司不仅充分发挥国际结算平台和跨境资金集中管理平台功能，而且进一步取得了结售汇业务经营资格和银行间外汇市场会员资格。同时，作为一家创新型金融机构，上汽财务公司在市场开拓和风险管理两方面也不断创新。

　　另外，上汽财务公司作为资金集中管理平台，外汇业务是重要内容。目前，上汽财务公司外汇业务有两类：一类是以国际结算业务平台为主的传统业务，即财务公司构建国际结算平台，统一到银行办理集团及其成员企业的汇出款、信用证开立及付款、托收、出口收汇、出国提现等国际结算业务，凭借规模效应获得银行的最优国际结算费率和服务。另一类是财务公司分别于2007年和2008年申请取得的即期结售汇业务经营资格和银行间外汇市场会员资格。这不仅进一步巩固了原有集团企业外汇业务的市场份额，而且进一步拓展了新的外汇业务客户，实现了财务公司国际结算平台在集团内部的全覆盖。

　　在风险控制方面，上汽财务公司充分利用多年从事产业链金融业务的风控经验，根据新业务的特点运用风控措施。对于“一头在外”的应收账款保理、卖方票据贴现等金融业务，财务公司着重核实应收账款的真实性、合理性，确定还款来源。以产业链下游的供应商建店贷款业务为例，财务公司紧密围绕整车厂对经销商建店的审批及“建店—车辆销售—还款”周期，设计科学合理的产品方案，采取严格的资金监管和贷后管理措施。又如二手车贷款，财务公司在客户准入和车辆重置价格上严格把关，通过优化客户准入标准、提高二手车首付比例及控制成交价格等多种方式有效控制风险。

　　4

　　中建财务有限公司：

　　打造信息化平台，提升资金管理效能

　　中国建筑集团有限公司（简称“中建集团”），正式组建于1982年，是我国专业化发展最久、市场化经营最早、一体化程度最高、全球规模最大的投资建设集团。

　　（1）财务一体化平台建设中建集团在财务一体化平台建设过程中要坚持“四统一”原则，即“统一规划、统一建设、统一架构、统一标准”。

　　通过统一规划、高效自动和智能多维的数据处理，实现集团数据资产一个来源、一套标注、一键出表、多种应用，提升高质量管理。

　　为打造数字化浪潮下的世界一流财务体系，充分借助科技力量，为企业战略发展、运营决策、融资并购等提供服务，向前延伸，实现对前端业务的支持，向后延伸，实现对战略决策的支撑。

　　中建集团一体化财务平台的建设从流程自动化、在线数字化和分析应用化三方面入手，通过三化合一提升并深挖数据价值。从而推动企业运营的服务支撑、统筹协调、风险管控、决策支持。财务一体化平台服务中建集团全级次、全业务，支持集团内部多层级、多角色、多形势、多技术、多连接的应用。

　　中建集团财务一体化平台基于统一标准，兼顾不同层级，不同板块的差异化需求，为各级单位与部门提供优质服务，不仅为财务使用，还服务协同部门，实现多部门数据的线上采集与自动汇总。中建财务一体化平台的应用形式多样，依托人工智能技术能够更好地展现并运用，能够实现多区域、多准则报表的自动转换。基于海量数据，逻辑梳理，洞察未知的业务场景，挖掘新的业务价值和增长点，支持相应业务开展，推动集团自上而下的多层级、多维度的经营分析与决策。

　　（2）打造集团资金管理和金融服务平台

　　2010年11月，中建财务有限公司正式营业运行，是中国建筑集团内唯一一家全资金融持牌公司。公司致力于全面打造“集团资金集中平台、资金配置平台和金融服务平台”，为中国建筑集团建设“世界一流示范企业”贡献财务金融智慧与力量。

　　中建财务有限公司自成立以来，致力于用信息化手段为集团实现资金集中、资源配置与金融服务。信息化平台建设实现了单位及账户、资金运营、内部信贷、银企直连、统计分析、风险控制、监管报送、信息互联共享等业务的线上运营管理，提高了集团资金的运行效率。公司通过构建立体化的信息技术体系，实现三大目标。

　　第一，微服务架构驱动资金管理范围的延伸；在传统的三层架构基础上，引入先进的微服务架构，支持云计算部署，满足高并发、高可用、高稳定和高安全等性能要求，提供强大的高弹性可伸缩的访问服务。

　　第二，为顺应信息系统建设平台化的发展趋势，适用平台化的系统建设思路，中建财务公司建立了企业应用平台、移动安全平台、银企直连平台、数据交换平台、流程管理平台、运行监控平台、大数据分析共六大平台。

　　第三，开放的数据交换平台助力业务创新更加简便、高效。构建提升企业数据集成能力，助力集成体系建设，提升企业大数据处理能力，带动业务创新，实现不同系统之间异步交换数据，保障数据传输通道安全、高效、可靠，保障服务接口可灵活扩展、热部署，保障数据传输有完善日志记录供追溯等。

　　5

　　陕西煤业：

　　司库管理促进产融结合新模式

　　陕西煤业一直围绕资金进行探索和尝试，并组建了专门的资金管理团队——司库管理，围绕“效”字系统性解决资金管理问题。陕西煤业的司库管理，即将企业资金管控从财务部结算中心模式平移到财务公司，充分利用财务公司金融平台优势（陕煤集团财务有限公司，简称“陕煤财务公司”或“财务公司”），实现资金的平台化运作，促进企业产融结合模式深入发展。

　　陕西煤业“池化”司库管理充分利用现代信息技术，发挥现代司库管理职能，全面提升企业资金管理水平。司库管理的核心内容包括五大池子功能——账户监控信息池、额度管控池、可使用资金池、可变现资产池、租赁池。

　　第一，账户信息池，这是司库管理的基础。财务公司作为集团资金管控平台，与集团ERP账户核算权限绑定，将所有成员企业的开户、清户集中管控，实现账户的清晰可控，并实现对企业财务信息及资金情况的监控。

　　第二，管理额度池。额度分为结算额度、结构化额度、提存额度三个方面。陕西煤业计划在未来1~2年内建立额度的标准化管理和资金管理的长效机制，为企业后续的结构优化和可持续发展夯实基础。

　　第三，可使用资金池。财务公司建立了资金池（货币资金池、虚拟资金池）、票据池、可提款授信池。财务公司通过虚拟资金池实现对金融机构授信的管理，做到时点资金授信额度的系统性管理。

　　第四，可变现资产池。以存货为基础的供应链池、以应收账款为基础的保理池、以短期投资为基础的交易性金融资产池，希望通过池化提升资产流动性，让资产更具灵活性。

　　第五，无形资产融资租赁池。把不动产、无形资产、设备进行盘活，通过融资租赁实现资产证券化。

　　目前，陕西煤业对“池化”的落地主要在账户的信息监控、额度的管控以及资金池、票据池等方面，借以提升流动性、母公司控制力和企业的可持续发展，即“通过额度的管控，实现企业收支与资产结构的平衡，同时杜绝资金无效的消耗和投资跑偏”。

　　6

　　长虹集团：双核驱动提升企业财资效率

　　长虹集团从1958年始生产机载火控雷达的军工厂已经成为一家集军工和消费电子于一体的综合性跨国集团。多元化的业务结构对企业财资管理提出了新要求，长虹集团构建起“财务共享服务中心＋资金管理中心”双核驱动的集团财资管理体系。

　　结合长虹集团自身的经营及财务管理特色，梳理财务管理及财务核算工作流程，长虹集团将原集财务管理职能及财务核算职能于一身的模式进行了剥离，将财务数据分析、管理报表编制、资金管理和税务筹划等对公司经营决策提供财务支持的财务工作划分为财务管理；将费用报销、数据录入、单据审核等财务基础核算工作剥离，列入财务共享服务中心的职责，作为独立运作业务单元，并升级为财务云。

　　在财务管理方面，长虹集团以资金集中管理作为行之有效的风险控制手段，从2000年开始，长虹集团就已经走上了资金集中管理的道路。随着长虹集团全球化的扩张，长虹集团通过全球资金管理中心实现全球资金的整合。为了加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率，2013年8月，四川长虹集团财务有限公司（简称“长虹财务公司”）经银监会批准成立。

　　长虹财务公司围绕主业进行产业链金融创新，将上下游的中小微企业与成员单位协同起来，有效盘活资金、整合资源，改善产业发展环境，提升集团的竞争力。比如，长虹集团通过与中国人民银行中征应收账款融资服务平台、核心企业供应商管理系统、金融机构信贷系统三方IT对接，为核心企业、供应链中小微企业和金融机构提供应收账款一体化在线融资对接服务，成为全国推广的“长虹模式”。

　　长虹产业链的上下游有众多中小企业，在获取融资时存在缺乏担保、手续繁琐、缺乏监管等问题。现在通过“长虹模式”，中小企业在应收账款融资系统中发起融资申请，企业信用、订单信息在系统中即时呈现，可以快速地将长虹集团的应付账款转换为融资额度。待长虹集团支付账款时，直接将款项转入银行账户，偿还相应贷款。为了帮助解决产业链上下游企业融资难的问题，长虹集团财务公司还推出了“虹财票”“多财票”等融资工具，推动产业链金融创新。

　　~END~

　　下期您将看到《财资新物种案例三：私营企业》