CFO人物 | 新时达副总裁兼CFO李国范：智能制造下的财务转型

新时达作为智能制造行业的“排头兵”，将会不遗余力地在机器人制造、研发这条路上走下去，财务创新转型将是其在这条路上不断前进的助推器。

随着云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等颠覆性技术的发展，数字化、智能化正在全面升级企业服务产业，商业模式创新步伐加快，企业的财务管理也进入到了转型和变革时期，企业财务迫切需要从“核算型账房先生”到“管控型作战参谋”再到“价值型资本运作”转型，这也是企业赢取未来的关键。

上海新时达电气股份有限公司（简称“新时达”）创建于1995年，是一家聚焦于工业自动化的上市公司。作为“中国制造2025”国家战略的践行者，新时达拥有国家认定企业技术中心，是国家重点支持的高新技术企业、全国创新型企业。新时达坚持在自主研发投入的同时，以资本并购助力产业转型，从先进制造转型为智能制造。2017年，新时达完成了机器人项目8.8亿元的再融资。

李国范

博士、正高级会计师、注册会计师、注册税务师。1996—2010年，在国务院所属央企中国中纺集团与世界500强日本上市公司富士达株式会社的合资公司华升富士达工作，作为中方代表分管财务、人事、市场工作。李国范先生2011年起至今，任上海新时达电气股份有限公司副总裁兼CFO。李国范先生曾荣获中国杰出营销奖、中国十大杰出CFO称号、中国十大资本运作TOP CFO等奖项，还多次发表了企业财务战略、并购、资本运作等行业相关论文。

Q1

Treasury China：数字化、智能化企业纷纷进行业务和战略转型，财务管理是如何赋能新时达的业务转型和智能制造的？作为CFO，您觉得哪些素质是不可或缺的？

李国范：新时达主要从事工业自动化控制产品的研发、生产与销售，聚焦于智能制造装备领域。业务涉及机器人与运动控制、电梯控制与物联网、工业传动与节能等，产品销往世界六大洲的60多个国家与地区。

新时达在上海、杭州、昆山、深圳、东莞等地建设机器人研发与产业化基地，涵盖工业机器人核心技术、汽车智能化柔性生产线、运动控制及工业自动化产线、伺服控制与驱动等领域，打造智能制造产业链。在数字化、物联化、智能化的趋势下，新时达致力于为智能制造领域提供具有竞争力的工业机器人及自动化综合解决方案，助力企业产业升级，为中国制造贡献力量。

企业发展的本质是商业模式的定位，而商业模式的定位是需要战略支持的，只有破坏性地创新商业模式才有未来。财务则贯穿其中，一方面为前端业务的变化提供资金支持；另一方面，根据财务指标的数据分析为战略定位提供可参考的建议。过去，新时达以做电梯控制系统、自动化为主业，为其后续转型做机器人、智能制造奠定基础。由于在国外，机器人研究发展较早，倘若我们再靠内研制发展，已然滞后，因此，我们企业制订了“内研为辅，外延扩展为主”的战略，来实现企业转型升级。此时，并购成为企业转型的重要手段之一，4年来，我们先后并购了4家企业。在实现并购前，新时达电梯业务占90%；通过并购，机器人业务和电梯业务占比分别为70%、30%，实现了从电梯控制系统到工业机器人的转型，这也就是新时达财务管理的重要策略。

在新时达发展过程中，财务好似导航仪，将企业业务重心由传统制造转向智能制造，引领企业决策和发展，实现产业升级。这也进一步要求财务需要从传统的“核算型账房先生”到“管控型作战参谋”再到“价值型资本运作”的转型创新。同时，企业不断发展，对财务人的要求也在不断提升。

业界有人认为CFO分为两种，以驾车为比喻，一种CFO是仪表盘，CEO是驾驶员，而仪表盘起到了提醒、告知的作用，是尽本分的类型；另一种CFO是导航仪，当CEO需要达到某个目标或者面临决策困惑时，它会告诉CEO请向左/右转，或哪条路不能往前，为其提供决策依据和判断。而我认为财务是个杂家，其必须对战略管理、技术创新、商业模式、营销创新和产品定位等方面都要涉猎，不能只谈财务，当然，财务始终是根本。此外，作为财务总监，一定要有风险管控意识和一定的风险把控能力，具体表现为以下三点：

第一，CFO要和企业的CEO形成强有力的信赖关系。不少公司将CFO称为财务总监，其中至少有一半企业的财务总监仅是财务管理者，而非企业战略或业务的决策者，这类财务总监在企业的地位和对推动变革或者创新的影响力有限，所以如果跟CEO有强有力的信赖或者互相认可的关系，或者是企业的二把手，推动变革则会变得容易些。

第二，CFO一定要审时度势。近2年开始，很多财务人强调现金为王，这个观点需要辩证地看待，在国家量化宽松行业向上的时候不是现金为王，而是负债为王，很多大企业把负债作为一种信仰，这在过去20年是完全正确的；但是最近2年资金紧缩、行业下行，这种情况下再强调负债为王就有问题，这时现金为王才是对的，所以CFO一定要审时度势。

第三，对风险的把控。现在企业包含许多子公司，企业发展态势好，则无影响；倘若发展不好，哪个公司存在“雷区”，具体在什么部分存在问题，都需要识别风险；另外，CFO要敢于承担一定的风险，前面提到CFO与CEO之间需要形成互相信赖的关系，实际上，很多CEO在做决策时，并非像科学实验一样对未来看得非常清晰，可能只是感性地认为在大方向上应该这样做。这时，CFO必须能够承担一定的风险，鼓励CEO拿大筹码下注未来。当然作为CFO，要从理性的角度做出判断，通过数据为CEO提供决策依据，为企业的转型升级指引方向。

Q2

Treasury China：财务管理逐渐呈现出数字化、自动化、智能化的趋势，请介绍一下新时达的财务转型历程，以及财务管理转型不同阶段的工作重心、对财务人员的要求。

李国范：近年来，随着财务机器人的推广和应用，再加上大数据、云计算、物联网等技术的迭代加速，进一步推动了企业财务管理的转型。

事实上，大约在4年前，我们便开始探索财务转型的问题，我们认为财务不应该仅在幕后做简单的核算，而应该走到前台，参与到事前管控中，动态跟踪业务，成为企业发展的作战参谋，从而实现业财融合一体化。

过去，新时达的财务还处于“弱管控”状态，财务下沉于各事业部，受事业部总经理领导。直到2016年底，我们建立了集团资金池，实现资金集中管理，财务由此变革为“财务强管控”，同时，我们还推进财务的精益转型，其间先后推进了全面预算、OA费控系统、共享财务、资金池、业财融合、阿米巴经营，财务从核算过去转向评估现在、谋划未来，关注企业可能面对的风险以及未来发展机会。我带领财务团队完成了从“核算型账房先生”到“管控型作战参谋”再到“价值型资本运作”的转型。

在财务管理的不同阶段，对财务人员的能力的要求在不断提高，工作重心也迥然不同：第一阶段：“核算型账房先生”；第二阶段：“管控型作战参谋”；第三阶段：“价值型资本运作”。

Q3

Treasury China：您觉得财务创新的方向是什么？未来财务是什么样的？有哪些至关重要的因素？

李国范：如今，通过智能机器人核心技术的自主研发和智能制造产业链的并购，新时达在机器人领域形成了一定的品牌优势。

在智能制造新时期，新时达机器人在驱控一体化、机器人物联网平台、人机协同技术、工艺规划仿真与离线编程技术等方面都取得了创新的实践成果。目前，在产业链布局方面，新时达旗下拥有致力于机器人控制器、驱动器、机械本体、软件平台等核心技术研发和工业自动化业务的新时达机器人，汽车智能化柔性生产商，全球最大伺服系统渠道商，专业从事伺服驱动器及其他运动控制系统产品研发、制造、销售商，形成了从核心零部件—机器人本体—系统集成的全产业链布局。

新时达在产业链布局、技术的研发上，根据自身研发优势及企业实力，进行有效地投入和合理的资源配置。同时，面对企业优化升级，我们也在思考如何进一步进行财务创新，为规模不断扩大的新时达提供更优的财务服务准备：一是秒级决策报表；二是消灭报销付款，财务要在事前、事中参与，目前我们企业正在积极地做这件事，这也是我们未来财务转型的重要发展方向。

临近访谈的尾声，李国范表示，作为智能制造行业的“排头兵”，新时达将会不遗余力地在中国制造这条路上走下去。财务创新发展，也将是企业在这条路上不断前进的助推器。对未来财务的转型创新，他认为归根结底还是在人，即人要善于学习，积极拥抱变化，主动变革，这一点至关重要。

（本文有删减）

来源 |财资一家

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