公司新老员工交替是很常见的事情，对于高速发展的公司来说，引进新员工无比重要，那么公司又该如何对待曾为公司立下汗马功劳的老员工呢?公司实施股权激励时又该如何平衡新老员工之间的关系呢?下文将通过实际案例来给您答案：
1996年，时任上海广电股份公司副总经理兼销售中心总经理的陆强华加盟当时的民营企业深圳创维集团，出任创维集团董事副总经理兼销售总经理。当时，创维的年销售额只有7.8亿元，在强手如林的彩电行业，创维还不是一线的彩电品牌。
陆强华加入创维后开展了高度集权制的销售模式，产品由总部统一定价，各办事处只负责销售，不负责盈亏，销售越多，获得费用越多。这一模式迅速产生了很大的效益，创维的销售量从1996年的7.8亿元一路跃升至2000年47亿元，并且进入了彩电五强。但是对于一心希望进一步扩展业务的创维集团董事长黄宏生来说，陆强华的这一营销模式明显稳重有余而灵动不足。这种营销观念的冲突终于激起了黄陆矛盾。无奈之下，黄宏生下定决心说：不换思路就换人。
2000年8月1日，黄宏生通知陆强华，要对其工作进行调整，次日，陆强华被免职。在此前两天，创维已委任杨文东替代陆强华的职务。陆强华没有接受新的安排，于是双方翻脸。陆强华便投奔了创维的竞争对手高路华。
没过多久，陆强华给旧部发了一封《致创维销售系统全体员工公开信》，将他个人与创维的恩恩怨怨彻底公开，又一纸诉状将创维告上法庭，要求其赔偿违约金和补偿金1100万元，并大造舆论。此举在创维内部引起轩然大波。首先是销售精英大面积“哗变”，原创维约150名营销精英加盟高路华，在这约150人中，有11位是片区经理，而创维全国一共就只有24个片区经理，有的办事处甚至被一锅端，造成财务混乱，资产大量流失。更致命的是市场资源也被带走，4000位经销商有一半“归顺”了高路华，剩下的也“身在曹营心在汉”。创维苦心经营数年的网络几乎土崩瓦解。让原本蒸蒸日上的创维陷入了前所未有的危机，震动彩电业界。
更糟糕的是2006年7月13日，黄宏生及其胞弟、创维前执行董事黄培升被人举报因串谋盗窃及串谋诈骗创维数码5000多万港元被判监禁6年。
据说，黄先生当年锒铛入狱，其违法事实是创维已离职的原公司高管捅出的，举报者集中在数名离职前高管身上。
陆强华曾抱怨说：“几百万股期权还被黄回收而不愿补偿，甚至黄还想收回其聘用期限内的住房”这句话或多或少透漏了他和黄先生撕破脸皮的原因。
2000年“陆强华事件”后，创维集团创始人黄宏生经过反思，提出了“第三次创业”的口号，认为创维不仅需要一个有弹性、扁平化的组织，更需要一个在长期利益捆绑下风格锐利而且坚强的队伍。
2002年，在彩电业回暖时节，创维吸收包括彩电事业部总裁张学斌、原副总裁兼营销总经理杨东文等7名核心高管人员进入董事会，并且拿出1亿股股票期权(占总股本的5%)分配给集团800名管理层人员和骨干员工。
其中，创维集团的科技功臣李鸿安在获得了100万元重奖的同时，公司还奖励其300万股票。据悉，创维高管人员包括小比例的中层干部拥有差不多10%的股权。
黄宏生当时认为，尽管一些期权无法立刻套现，但给高层管理者一个远景及将大家的利益捆绑在一起，是一种可行的激励方法。无疑，股权激励是黄宏生经过深刻反思后走出的一步，也是他走出的最明智的一步。他以惨痛的亲身经历体会到对公司元老进行股权上的安抚是多么重要。
既然创业元老们的知识和才能已不能适应公司的发展，就必须退下来，这一点毋庸置疑。但是，对于他们以前的功劳必须肯定，对他们以前的贡献也必须补偿，这样他们才愿意心甘情愿地退出。股权就是最好的平衡砝码和调和剂，可以有效平衡公司元老与新秀的天平，使他们的过渡由跷跷板游戏变成接力赛游戏。
一家优秀的公司不但不会让老员工寒心，还能让新员工更加卖力工作，不然现在的新员工就是将来的老员工，谁也不愿意遭受不公平的待遇。公司做股权激励也是如此，一定要站在员工的角度上思考问题，不要忽略员工的想法和感受。
特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布，本平台仅提供信息存储服务。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.
