动态竞争理论创始人陈明哲：如何在动态竞争中四步制胜?

　　文章作者 | 陈明哲，清华经管学院杰出访问讲席教授，美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲席教授，国际管理学会 (Academy of Management) 院士 (Fellow) 暨主席

　　在全球经济格局发生重大变化的今天，企业间的竞争愈演愈烈，竞争的动态性显得尤为突出。那么，中国企业该如何以动态竞争理论为指导参与全球化的竞争呢？

　　动态竞争理论创始人、清华经管学院杰出访问讲席教授陈明哲在《“赢”在动态竞争中的“四部曲”》一文中提出：

　　识别真正的竞争者；

　　深刻了解竞争者；

　　努力降低竞争者对抗性；

　　打造每一次竞争的短暂优势，以谋求企业的长久、可持续发展，是企业建立相对竞争优势、决定竞争成败的关键。

　　唱好这“四部曲”，也是中国企业在激烈的全球化竞争中获得“赢”的关键。

　　动态竞争理论，是过去20年间战略管理领域新出现的一个研究体系：是以行动为导向构建的一套有关企业间竞争与互动的系统化理论。

　　竞争，必然是你来我往，在“一方攻击、另一方反击”的攻防交错中发生，因而，所谓“动态竞争”，并非止于通常意义上的随着时间的推移竞争关系有所变化，而更加强调竞争各方在“攻击——反击”的配对中相互对抗与制衡；动态竞争理论就是专门研究竞争者之间的对抗与互动如何发生并不断演进的理论。

　　动态竞争理论在西方学术界提出，却源自东方的中国传统哲学，是东方哲学与西方管理科学融合的结晶，中国传统哲学思维深刻体现在动态竞争理论中。

　　竞争的对抗性和相对性、竞争者之间的攻防互动，乃是中国传统文化中“人—我”对偶关系的延伸。将中国传统文化中有关敌我攻防的哲学思维与观念，如知己知彼、声东击西、避实就虚、以小博大等，与西方管理科学的理论架构结合，以西方管理科学中工具化的方式表述出来，是动态竞争理论的核心。因此，动态竞争理论和中国企业家的思维模式更加契合，易于落实在中国企业的经营管理实务中。

　　动态竞争理论认为，识别真正的竞争者；深刻了解竞争者；努力降低竞争者对抗性；打造每一次竞争的短暂优势，以谋求企业的长久、可持续发展，是企业建立相对竞争优势、决定竞争成败的关键。唱好这四部曲，也是中国企业在激烈的全球化竞争中获得“赢”的关键。

　　一部曲：识别竞争者

　　识别企业的竞争者，常常被看作是一项简单的工作。但是，在全球化趋势下，市场的复杂性和技术的快速发展，都使得企业准确识别竞争者变得越来越困难。

　　例如，在很长一段时间内，联邦快递最大的竞争对手是UPS和DHL。后来突然发现，他们当前最大的竞争对手其实是沃尔玛。为什么是沃尔玛？根据动态竞争理论中有关竞争者的定性分析，就能很好地理解这个问题。

　　分析竞争者的主要目的，在于了解与预测企业为寻求在产业中的竞争地位，和对手彼此间对抗与互动的市场行为。

　　然而，审视企业在未开战前的竞争关系，并且利用这层关系来预测市场参与者间竞争对抗程度等方面的研究，却是少之又少。也就是说，以往的竞争者分析并未充分地将影响企业竞争活动的必要前提因素纳入探讨。

　　比如，波特的五力竞争分析中，竞争敌对强度仍局限于产业层次的一般概况描述与分析；在分析产业中企业层次的竞争行为时，战略群组分析法往往忽略了竞争者实际交战所处的市场范畴，也忽略了企业间彼此对抗的程度。

　　动态竞争理论将竞争者定义为，在相同的市场中，针对相似顾客群，提供相似产品的企业，或者在不同市场，但采用相似的关键资源或能力开展竞争的企业。

　　在这个基础上，动态竞争理论提出两个基本概念，即竞争者之间的市场共同性及资源相似性，通过对竞争企业的市场形态和企业资源进行比较和分析，来判断他们是否属于真正的竞争者。

　　市场共同性是指企业和它的竞争者所呈现的市场重叠程度，即双方产品的相似与替代程度，或者在多个市场同时展开竞争和对抗的情况。

　　此处的市场广义地包含产品基础和顾客基础的概念，诸如地理市场、产品细分或品牌等。比如联想与戴尔及惠普在全球的多个区域市场就笔记本电脑展开竞争，中国移动、中国电信和中国联通在移动、固定、宽带用户等细分市场竞争，HTC、三星、诺基亚和苹果在全球智能手机市场激烈竞争，等等。

　　资源包括组织结构、组织文化、经营团队、管理流程等有形和无形方面的企业资源。资源相似性是指企业和竞争者具有相似的资源类型和数量。

　　拥有相似资源组合的企业，可能在市场上具有相似的战略性能力与竞争优势及劣势。不同行业的企业也可能因为拥有或需要相似的关键资源而成为竞争者。

　　上文中提到的联邦快递，它的核心资源之一是拥有众多全球供应链和全球信息化的高层管理人才。由于沃尔玛在全球信息化的建设上与联邦快递采取相似的策略，因此，挖走联邦快递的信息化高管人才乃是沃尔玛竞争策略的重要手段，从而使它成了联邦快递潜在的跨行业竞争对手。

　　图1提出了一个竞争者分析架构。

　　图1以图形的交集来呈现竞争者之间的关系，其中图的形状代表资源相似性，图的重叠程度代表市场共同性。象限Ⅰ显示，一个企业与另一个企业同时具有高度资源相似性与高度市场共同性，它代表双方是明显直接且相互认定的竞争者；反之，倘若企业间具有相似的资源，但仅在极少数的市场上竞争，则属于象限Ⅳ。

　　所以，每一家企业在市场共同性和资源相似性两个层面上，与竞争者会有不同程度的重叠。通过市场共同性和资源相似性的比较分析，可以准确地识别出谁是自己的真正竞争者。

　　以中国的电信市场来说，中国移动、中国联通和中国电信是三大巨头，三家公司的资产、财务、技术、人才等资源虽有不同，但差异并不显著，可以说三者的资源相似性极高。

　　但是，中国联通和中国电信在移动、固定和宽带三个细分市场的业务相当，中国移动的业务主要在移动市场，在固定电话和宽带市场与两家相比差了许多，因此，尽管三家公司均提供类似的产品，而就市场共同性来说，中国联通和中国电信会比较高。

　　在这种情况下，对中国联通来说，中国电信可以说是更直接、需要紧盯的竞争对手，因为彼此在多个市场接触且实力相当，对方在任一细分市场的攻防对另两个市场都会有重要的战略意义。

　　至于中国移动，中国联通可以视它为固定和宽带市场的潜在竞争对手，因为中国移动的经营重点虽在移动市场，但因彼此资源相似性高，随时可以大举扩张它在另两个市场的影响力。

　　上述简化案例也说明了动态竞争理论的一项重要特质：分析公司间的竞争关系时，必须先确定谁是焦点厂商，也就是说，从谁的角度出发来看事情，因为“我看你和你看我的角度未必相同”。

　　更具体地说，动态竞争理论提出了“竞争不对称性”的概念，来解释企业与竞争者彼此认知的差异。以数学公式表示，就是 d(a, b)≠d(b, a)，表示a到b的距离不等于b到a的距离；从竞争角度来看，则意味着：即使a把b当作主要竞争者，不表示b就把a当作主要对手。

　　对企业来说，善用“竞争不对称性”的战略思维，尽量让我们公司不被竞争者认定为主要对手，同时也避免忽略或低估任何潜在的竞争者，具有重要的经营意义。

　　从企业实践来看，因忽略竞争不对称性而付出惨痛代价的案例处处可见。例如，当一个新厂商初进入某个市场时，该市场现有厂商很容易轻视这个新厂商的潜在影响力，未把握第一时间加以防堵或痛击，导致该新厂商有机会四处攻城略地。等到现有厂商感受到威胁时，新厂商已拥有难以取代的市场地位与经营实力，届时即使强力反击，却已时不我予。

　　在手机产业，诺基亚CEO曾经在苹果智能手机卖得很好的时候说，苹果根本不是自己的对手，因为彼此的产品不同且智能手机市场不大，导致由当初的市场领先者沦落至现在苦苦追赶的困境。

　　同样地，计算机几个巨头对iPad的出现最初也不以为然，但现在PC市场却正被iPad大量侵蚀。按照动态竞争理论：这些既有的厂商在识别竞争者方面犯了只从市场层面分析“直接竞争者”，忽略了同时从资源与市场层面考虑“潜在竞争者”与“间接竞争者”的错误。对于正处于快速成长，同时面临四面八方竞争压力的中国企业来说，“竞争不对称性”的观念具有非常重要的战略与执行意义。

　　二部曲：了解竞争者

　　了解竞争者包括对竞争者的市场目标、拥有的资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了深刻了解竞争者的竞争优势和劣势，了解竞争者的战略目标，并且预测竞争者可能采取的竞争行动，从中找出自身在竞争中的相对竞争优势，从而决定自己的竞争行动（攻击或反击）。并通过弥补自身的弱项，不断增强自身的竞争实力。

　　动态竞争理论强调竞争者分析的最终目的是预测竞争对手的行动。因此，公司在攻击时，应该同时考虑对手可能的反击。在这种情况下，“设身处地”从竞争对手的角度来看问题、甚至“看穿对手”，便成为了解竞争者的第一步。因为，“我”认为不合理、无效或无关痛痒的举动，可能是对手特别考虑的重要策略。

　　实务上，长期观察、追踪对手的一举一动，分析对方决策者的决策风格或重要行动背后的假设和内涵，都有助于了解他们可能采取的竞争手法。此外，向上游供应商或下游客户等了解信息，也是可行的做法。

　　动态竞争一个很重要的观点认为，一家企业再强也强不过它最弱的一环。就是说，市场中的每一个竞争者都有其自身最薄弱的环节。比如，跨国公司与中国本土企业比较，他们最弱的一环可能在渠道；增长强劲的新兴企业与老牌企业相比，他们的弱势可能在于没有更成熟、优良的管理团队和更健全的组织架构；多元化企业与专业性企业相比，他们的弱势可能是市场敏感度比较差，但专业化企业在整体资源调配环节，可能会比不上多元化企业，等等。

　　作为竞争的一方，我们在了解竞争对手的过程中，也需要充分了解自己的优势，从中挑出对手最弱的一环。另一方面，我们也需要反向思考自己哪一环最弱，因为对手可能在这一点攻击我。如果在竞争策略上能够做到取长补短，避实就虚，就能真正达到知己知彼，百战百胜的境界。

　　从更宏观的层面而言，目前所有企业都已经走到以管理水平高低论成败的阶段。更明确地说，中国企业已经到了赚取“管理财”与“智慧财”、而非“机会财”的时代。然而，现阶段大多数中国企业在企业管理制度、管理思维、管理方法、管理水平等方面，都明显落后于跨国公司。在这种情况下，中国企业的优势在哪里？

　　我认为，在文化。中国的企业和企业家必须将自己的企业管理与中国的悠久文化优势相结合。处于追赶状态的中国企业如果要达到与西方企业平起平坐、甚至超越的目标，中国的企业和企业家就一定要进行跳跃式思考。要跳跃，需要的就是智慧。5000多年源远流长的中华文化中的智慧，是其他任何国家的任何企业、任何人都不具备的。

　　当前，中国企业界已经开始在这方面尝试和努力。比如我们提倡的王道企业家精神，倡导的是企业在全面发展的时候，要以“天下为公”的思维，达成企业各利益相关者利害之间的平衡，做到利益相关者各取所需。王道企业家精神对中国企业的有序经营和造就竞争优势将会产生最直接的帮助。

　　将中国传统文化与西方科学管理方式相结合，是中国企业决胜西方企业的利器。这把利器打造的关键有三点。

　　第一个关键是企业领导人的决心。一个企业的领导人或整个领导团队，是否对他所推崇的传统文化有充分的理解，是否有办法、有能力、有决心坚定不移地在自己的企业传播这种文化；

　　第二个关键也是更重要的一点，企业是否能将这种文化发展成一套战略思维，形成一套完善的组织文化；并将其内化成企业精神和管理方式，使其能够直接操作执行；

　　第三个关键是行动与运作。“行重于言”，只有真正运作，才能最终发挥作用。在这个过程中，文化、战略思维与执行，环环相扣，三者缺一不可。

　　三部曲：降低竞争者对抗性

　　通过了解竞争者，可以判断竞争者会采用何种竞争性行动（攻击或是反击），预测竞争者竞争性攻击与反击的对抗性有多大。企业在采取竞争性行动时，如果能有效降低对手的竞争对抗性，就能在竞争中取得有利地位。

　　针对如何降低竞争者的对抗性，我提出了“察觉—动机—能力(Awareness-Motivation-Capability)”的三因子分析架构，或简称为AMC分析法。

　　即竞争对手如要决定对竞争行动做出反击，需要先察觉出你的攻击行动和意图，并且有反击的动机，同时还要有能力进行反击。

　　否则，他们进行竞争反击的机率会比较低。竞争者是否采取攻击或反击的竞争性行动，以及攻击或反击的强度有多大，与竞争者的市场共同性和资源相似性密切相关。

　　一般而言，察觉被视为任何竞争性行为的必要前提，它会随着市场共同性与资源相似性的增加而提高。比如，HTC对苹果或三星的任何风吹草动，一定会严加留意。动机是指企业采取行动和在竞争对手攻击时进行反击的意向。

　　市场共同性将影响企业采取行动（或反击）的动机。在其他条件不变的情况下，当对抗企业双方具有比较高的市场共同性时，防御者对攻击者采取反击行动的可能性会比较高。

　　比如，HTC、苹果、三星在世界各地通过专利权诉讼进行攻防的举动，已数不胜数。而资源相似性将影响企业采取行动（或反击）的能力。相似的资源意味着企业双方具有相似的攻击和反击能力。

　　如果双方的资源相似性越大，为了避免两败俱伤，采取降价等掠夺性竞争行动的可能性越低。比如，中国移动、中国联通和中国电信三大巨头一般不会祭出降价割喉战，来抢夺对手的市场。否则，竞争的结果肯定是一损俱损，得不偿失。

　　图2概要地呈现出竞争者分析与企业间竞争对抗的关系。从中我们可以看到，企业间的竞争对抗是动态且复杂的，企业所采取的竞争攻击（或反击）行为是获取市场优势竞争地位的基础。

　　企业运用该模型可以理解如何准确地预测竞争对手的竞争性反击，从而对企业的市场地位及财务表现产生积极影响。

　　比如，HTC一开始只从事代工业务，而且只跟微软合作，为欧洲电信运营商生产当时不被看好的智能手机，藉以降低手机大厂商诺基亚或摩托罗拉等的察觉与反击动机；与此同时，它也积极地培养本身的能力，累积竞争实力。

　　因此，当它开始推出自己的品牌时，已不担心其它大厂商的攻击。这种一开始通过降低竞争者的察觉与反击动机，同时在过程中累积竞争力的做法，特别适用于缺乏资源的小企业。全球零售龙头沃尔玛的发迹过程即是如此。

　　从动态竞争理论的对抗分析及攻守观点来看，为了降低与竞争者的对抗性，中国企业在全球化竞争中首先一定要“固本”。

　　所谓“固本”，是指中国企业在中国本土市场已经变成一个全球化市场的竞争环境下，在中国本土打造好自己的企业优势，包括市场和资源方面的综合优势，同时，利用与跨国公司交锋的机会，找出自己和跨国公司之间的差距，弥补自身弱项，保护好自己在中国的市场，累积日后走出去的综合竞争能力。

　　所以，从某种程度而言，中国企业不一定要走出去才代表全球化。甚至可以这么说，中国企业现在走出去，也可能是为了更好地回来占据中国本土的市场。

　　比如吉利汽车收购全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，以及收购著名的沃尔沃汽车公司，都是为了吸收国际一流技术和品牌，达到更好地占领本土汽车市场的目的。

　　固本之后，中国企业要做的另一件事才是“直捣黄龙”。从动态竞争的角度来看，中国企业为了获得更好的发展，一是要保护好自己在中国的市场，二是在实力、环境允许的情况下，对跨国公司采取一些攻击性强的行为，比如在它的母国市场做一些投资和进行市场开拓。

　　例如，华为在中国建立强大基础后，在欧洲市场与爱立信、诺西等公司展开直接竞争，目前，已占领欧洲LTE（4G移动通信系统）50%以上的市场份额。

　　华为在欧洲市场的“直捣黄龙”，不仅提升了自己的市场地位和品牌地位，也进一步提升了自己的技术水平。固本和直捣黄龙，是中国企业根据动态的发展需求不断进行动态战略思维的过程。

　　四部曲：打造企业可持续发展

　　为了获得竞争优势，企业往往会持续地采取竞争性的攻防行动。动态竞争理论认为，企业的任何一个优势都是暂时的。

　　企业只有在每一次竞争对抗中，尽可能地获得每一次竞争的优势，才能够打造企业长久的可持续发展。一般来说，企业竞争优势可保持的程度主要受两方面因素影响，一是企业的竞争性优势会多快被模仿；二是模仿的成本有多大。为了提高竞争者的模仿难度和模仿成本，不断地否定自己，不断地超越对手来思考问题，是保持竞争优势的最佳做法。

　　否定自己分为三种，一种情况是由自己否定自己：这需要企业有非常强的危机意识。在这方面，英特尔是一个最好的例子。英特尔就是不断地否定自己，通过不断地推出新一代芯片、甚至推出Intel Inside的制造商品牌，而得以不断前进。

　　另一种情况是由竞争对手来否定自己：这种情况会对企业自身造成非常大的生存和发展压力。柯达公司就是最好的例子，原本是相机龙头，却赶不上科技的进步，以至于市值蒸发掉99%，并沦落到申请破产。

　　还有第三种情况，是企业在市场上捕捉到很好的发展机会，根据这个机会调整自己的发展战略。比如星巴克成为体现白领阶层生活方式的一个品牌，就是星巴克比对手早一步看到了这个机会，勇于挑战自己、打破传统对咖啡销售的看法，重新将自己打造成卖生活方式和生活经验的品牌，而不只是卖咖啡的品牌。

　　中国企业在参与全球化的竞争中，只有一直保持清醒的危机意识和不断自我否定的能力，步步为营，不断增强和巩固自己的竞争优势，才不至于在取得一些胜利之后固步自封、裹足不前。要知道，对抗性的竞争永远存在，生死存亡的危机也时刻存在。

　　编辑 | Yibin.P