案例分享：HR大神如何解决招聘痛点？

出于对招聘事业热爱的缘故，每隔一段时间就问自己，招聘的价值在哪里，一名招聘官对于组织的价值应该如何体现出来，难道招聘只为填补员工数量?

好奇心驱动着自己去寻找答案，如何将招聘工作赋能业务发展，在正确的时间，找到正确的人，做正确的事情，但在日常工作、学习交流的场合中，跟很多做招聘的HR交流，其实痛点还是蛮多的。

No.1

招聘官目前普遍存在的现状痛点

1找不到所需要的人才

这种情况通常分为2种，一种是公司的招聘条件卡的死(年龄、学历、性别，甚至颜值)，理想和现实总是那么遥远，满汉全席的招聘标准很难物色到合适的候选人。

第二种是招聘渠道，渠道的建设和精准的投入，实际上在目前的互联网时代，渠道也比较多，需要做的是将宝贵的时间投入的正确的渠道上，才能高效助推招聘。

关于招聘渠道的投放大家可以参考下该文章。HR如何抓住招聘渠道？

2

找到的人不来

常规也分成两种情况，第一，找到了合适的候选人，但候选人意愿度比较低或者雇主品牌吸引力不强，面试体验差，候选人拒绝了我们。

第二种，候选人参加面试通过了，但拒绝了我们的offer，可能在薪资、发展方面或遇到新的合适机会。

具体方法和策略大家可以参考下该文章如何说服候选人接受Offer？

3

用人标准没有清晰定义

部门对于人才标准没有一个很清晰的定义，让HR自己寻找标准，过了1-2个月后，部门告诉你这个岗位不招了，内部转岗了或者一直在面试中。

HR招聘压力大，成就感也比较低，这种情况相信很多做招聘的HR估计也遇到类似的情形。

另外，对人才的评估没有相对的评估方法工具，导致后期之后员工试用期，用人部门用不好，新员工不适应提出离职。

当用人部门没有清晰标准的时候，如何做好招聘需求分析大家可以参考下该文章招聘需求不切实际，HR怎么避锅？

时间紧，人才要求高，团队流失率高，压力大。雇主品牌不强，用一流企业的招聘要求，给三流企业的薪资待遇，干四流企业的活(偏事务性具体执行)，这一点想必很多HR都有深刻的体验，如何破?

找人要找合适的人，不要人才高消费，勇敢的向上反馈目前招聘的困局，理清楚我们真正需要要什么样的人，他们具备什么样的能力，通过什么样的渠道去找，如何吸引他们加入我们公司?

No.2

一名招聘官对于错误选才的复盘思考

刚刚我们谈完了招聘的痛点，接下来，先做一个复盘总结，错误选才带来的损失有哪些：

第一，公司层面：

① 可见成本：面试的时间、招聘成本、培训费用、支付的薪酬、新员工入职培训、解除的经济补偿金、新员工熟悉的工作时间等等;

② 不可见成本：法律风险，机会成本、工作质量、组织团队形象和士气、雇主品牌的负面评价。

第二，招聘官层面：

① 业务部门对招聘小伙伴人才甄选的准确性产生质疑，影响业务部门对招聘工作的认可度;

② 影响HR上级主管对招聘HR选拔专业性的认可度和工作满意度。

第三，候选人角度：

候选人今后的职业发展和家庭生活的，从而浪费了很多时间成本和机会成本。

自做招聘以来，有一点是我特别强调的，就是用负责任的态度做招聘。

No.3

如何为公司筛选合适人才

案例分享：从0到1搭建新事业部门

接下来从一次项目案例，结合错误选才的复盘思考，分享如何通过四个步骤，在正确的时间，找到正确的人，做正确的事情，促进业务目标达成，解决招聘痛点。

【项目背景】：当时所属集团公司面向新领域拓展生物工程市场，业务涵盖包括生物反应器产品、制药环保业务、分离纯化业务、CRO业务，计划2015年年底建成，2016年实现3000万销售，到2020年实现销售收入5亿人民币的业务布局。

【核心挑战】：新业务领域面临很多市场挑战和不确定性，领军人才、关键岗位技术人才、核心技术销售人才的获取是当时最为紧迫的任务，行业竞争对手：GE医疗、西门子医疗、赛多利斯、比欧、国内企业5家;

【关键行动】：通过与事业部总经理进行行为事件访谈、业务目标的差距分析访谈，梳理出未来关键人才画像，列出目标公司、关键岗位胜任力和评估标准，确定以生物反应器为核心业务的路线，主动出击搜寻，通过平台吸引业内4位关键研发技术人才加盟。

候选人渠道展会现场搜集、定向目标寻访、录用伙伴推荐。

没有一个候选人是通过招聘网站投递过来，可见优秀的候选人需要自己去寻找，找人而非招人，意义不一样;

【结果交付】：2015年事业部签订某制药企业百万级订单，2015年9月各大业务产品线核心人员全部到位。

2015年11月7日生物工程事业部宣布挂牌成立，正式向行业、投资者宣布迈向生物工程领域，2016年销售目标约3000W;

No.4

总结

(1)只要企业不断在发展，组织的问题就是人的问题，少数人才决定了企业的成败，人才是组织对外核心竞争力的体现。

(2)招聘并非追求数量，人才质量水平才是决定着招聘工作的成败，如何有效识别组织关键职位，确保把A级人才配置在A类职位上，为A类客户创造价值。

(3)在正确的时间，找到正确的人，做正确的事情，促进业务目标达成，才是衡量招聘价值的体现。