公司为什么会并购失败？如何避免公司并购“悲剧”的再次上演？

前两期节目中与大家分享了投资并购的逻辑、并购的考量因素和筛选方法。看上去并购是如此具有战略意义、高大上的事情，然而，很多时候，愿望是美好的，但现实是残酷的。许多公司收购之后由于整合失败，最终分道扬镳、一拍两散，例如谷歌几年前收购摩托罗拉，信心满满地想要站在小巨人的肩膀上大踏步进军硬件市场，最终尽管互联网巨头对“明媒正娶”来的硬件巨头多次裁员重组，努力重整业务，始终难以扭亏为盈，被迫出售止损。业绩不佳的背后，并购带来的人心惶惶、团队动荡，是更深层次的诱因之一。那么，今天我就来跟大家分享一下并购后整合，我们来聊聊：为什么会发生这样的并购失败？如何避免此类“悲剧”的再次上演？

说完一则案例，我们来看一组数字：

根据德勤和麦肯锡关于兼并收购的报告，60%左右的并购交易以整合失败告终，70%以上的失败并购主要是因为文化整合不成。为什么会发生文化整合不好呢？通常有五大原因：

1. 首当其冲的是管理层不给力，收购方的管理层缺乏领导力，被收购方的管理层也不懂得稳定军心。我们且不举不给力的例子，来说说正能量的做法：滴滴收购快的以后，滴滴的创始人程维特地从北京飞到杭州快的打车总部举办了一场员工交流大会，他甚至还被拉倒快的打车的员工群里给大家发红包。据说很多快的的员工把程维发红包的截图还发到了朋友圈。这就体现了收购方管理层的领导力，在特别容易出现人心惶惶的时候，及时地跟被收购的公司团队打成一片。

2.其次，文化难以整合也可能是因为两家公司本来就存在着很大的文化差异，这在本士企业进行海外并购的时候尤其需要注意。吉利收购沃尔沃其实是一个不错的励志案例，吉利CEO李书福也曾形象地把这起收购案比喻为农村小伙迎娶北欧公主，看起来如此门不当户不对的婚姻，品牌形象、行业经验差异如此悬殊，为什么反倒还算整合得当呢？吉利对沃尔沃的运营独立性、给的自由度功不可没。可见认可文化差异的重要性。

3.第三，就是执行上的疏漏，在整合过程中，其实是事无巨细的，牵扯到整个公司运营的方方面面、各个职能。这对两家公司的执行力的要求是很高的。后文我会详细讲讲如何避免执行方面的差池。

4.先把另两大原因说完。第四，也是组织相关的，就是职责界定不清晰，这种灰色空间会导致双方在慌乱中推卸责任、或者忽视某些关键举措的推进。

5.最后，也有可能是因为战略重心偏离，比如收购之后忽视了整合、或者操之过急地想要推进业务，这都导致无法形成协同效应，根本不会实现一加一大于二的初衷。

了解了这些导致并购失败的原因之后，我们再来分析分析如何避免这些问题。并购后整合，post

-merger integration，简称PMl，其实也是有章可循的。它主要可以分为四个方面的整合：

1. 一是公司愿景与价值观的融合

2.二是经营管理与组织架构的融合

3.三来是要注意文化整合方法与效率4.最后是要整合人力资源体系，留住关键人才文化整合听上去是比较虚幻的，这里，我来尝试把它具象化，帮助大家理解，在德勤的报告中调研的众多并购交易中，相关公司管理层对文化整合重点做出了如下排序，首先，近70%的高层认为价值观的统一是重中之重

其次是组织管控方式

再者是决策机制、经营理念、人才激励、管理风格等因素

这些重点是对我们刚才所说的四大方面的细化，对于具体的执行有很大的指导意义。

就执行、落地而言，并购经验丰富的企业通常会设立一个专职的项目管理办公室，并建立一套完善的战略实施管理监控机制，以确保整合的顺利执行。这个所谓的项目管理办公室旨在串联全公司上下各个部门，促进收购双方以及内部所有团队的有效沟通，起到指导、协调、跟进的作用。

这在整合初期的100天尤其重要。

说到整合的时间，这里还可以进一步分享滴滴快的整合的案例。最初，滴滴出行的总裁柳青对两个团队融合给出的预计时间是6个月，事实证明双方融合的时间要短得多：合井后的两个月，滴滴快的双方职能部门已经实现了完全整合：出租车事业部的技术和业务人员整合完毕；原有的快的骨干在主导代驾业务；专车业务则由一号专车和滴滴专车的团队共同负责。在滴滴快的整合中，优步意外地起到了至关重要的外部推动作用--正是优步在中国市场表现出来极快的反应和强悍的作战能力，让滴滴快的迅速做好迎战准备。可见整合归整合，业务还是得照常运营，市场是不等人的。