基石资本张维： 成功投资不是投票能投出来的，大部分料事如神其实都是吹

深圳无疑是国内人民币基金的重镇——深创投、基石、达晨、东方富海、松禾、同创伟业等，可谓群星闪烁。其中资产管理规模已逾500亿的基石资本，已然成为国内人民币基金中的佼佼者。成立至今，基石资本一如既往地贯彻了“轻易不出手，一出手必下重仓”的鲜明投资风格，持续为投资者创造财富回报。数据说话：基石资本累计投资120余个项目，退出成功率超过40%，其中超过一半是通过上市方式退出。

作为基石资本的创始人、组织者和管理者，同时也是一个专业的投资经理，张维的投资从2001年开始，到现在2019年有18年了。张维的投资经历了哪些阶段，有过怎样的心路历程，是怎样形成现在投资理念，又是如何在企业发展壮大过程中践行和坚守的呢？

（图为张维）

第一阶段：基石资本投资理念的形成。投资山河智能，我们最初只指望三、五年赚个两、三倍，根本没有想到这笔投资在解禁的那一刻是120倍的回报，这更多是时代和命运的安排，也奠定了我们公司的一个风格：我们管理者在基金产品里面大比例跟投。

前海宜涛资产肖冰（以下简称“冰哥”）：张总，很高兴你今天接受我的访谈。刚才你说自己18年的投资生涯，大致可分为三个阶段。那咱们就先从第一个阶段说起吧。

基石资本董事长、创始人张维（以下简称“张维”）：我也很高兴，以前接受的都是记者的采访，但像今天这样接受投资界同行的访谈，对我来说还是第一次。

我们投资的第一个阶段是从2001年到2007年，可以把它理解成是：从深交所提出要推创业板，到开通了中小企业板、以及《合伙企业法》诞生的这个阶段，全国创投公司都处于摸索阶段。

《合伙企业法》2007年6月1日起颁布实施之后，国内的创投公司在组织形式上得到了保证，无论是GP还是LP的利益都得到了保证，它清晰地界定了GP和LP，也就是管理者和出资者的责权利，使得股权投资开始在全国风风火火开展起来了。《合伙企业法》可以说是我们行业发展真正的转折点。

冰 哥：在这个阶段，你的印象最深刻的投资案例是？

张 维：2004年的时候，我们看好湖南的一家工程机械企业——山河智能（002097），这是中南大学机械研究所的所长何清华教授创办的。顺便说一句：我的贵人很多都是教授。

山河智能是一个做工程机械的企业，当时很多人看了之后没有投，因为当年有宏观经济调控，大家看不到企业的上市前景。

说实话，当时我们也看不清宏观调控什么时候结束。虽然事后看，2004年的宏观经济调控很快就结束了。但是其他投资人所不同的是，我们能够看到所投的企业特点。这是一个技术研发实力非常雄厚的企业，当时它的一款主导产品叫液压静力压桩机。通常我们过去打桩，要么是用动力打，就是打进去，硬打，所以你看有的地方打桩，“咚咚咚”吵死了；要么就要旋挖，一边注水一边挖，挖出一个洞来，然后把桩子埋进去。旋挖又会导致城市污水横流，因为你必须注水才能把泥浆挖出来带走。但它做的是液压静力压桩机，它可以抱着一个桩，用液压的力量把它压进去，它获得了国家科技进步二等奖。这款产品当时卖得特别好，现款现货的，不赊帐。

（图为山河智能的产品液压静力压桩机）

所以我们可以看到，第一，有过硬的产品兜底；第二，研发实力雄厚；第三，何清华教授有科技和产业报国的雄心，带领了一批他的博士生、硕士生在企业里面干，重要的骨干也都持有股权。有胸怀的企业，创始人愿意和大家分享，凝聚人才最直观的表达就是股权，需要通过股权对人才表示激励赞赏和共同创业的决心。就像华为轮值董事长徐直军所说，如果只用一句话总结华为的成功，就是：“任正非把股权分给我们，我们心里爽”。

这三点都是一个值得投资的优秀企业的重要标志。山河智能满足这几个特点，我们就决定投了。

我们决定投之后，我们出资人看了之后也同意投，但最后一直也没有给钱到位。然后我心里就非常想投这个项目，于是找到了老朋友、某化妆品企业的老板老李，老李表示：“我不看项目，你个人投，我就投。”本来我个人并没有计划投资，但这样一来我也就都投了进去。当时的期望是三、五年后投资回报能有两、三倍就可以了。

没有想到的是，2004年中小板推出，2006年山河智能就上市了，2007年等到我们股票解禁的时候是一个疯狂的牛市，这笔投资在解禁的那一刻是120倍的回报。所以我和老李是互相成就。

山河智能肯定是我们投资人生的一个成功案例，而且也有一定的传奇性。更重要的，对于我的人生来讲，也是在这个阶段完成了最重要的一个财富积累。

冰 哥：从两三倍的预期，到120倍的回报，你当时的心路历程是什么？

张 维：这次的财富积累说明了一个道理：时代和命运，在投资中也是很重要的影响因素。在这个故事中，最终能实现财富的原始积累，是完全因为我们的能力吗？不是的。我们最初只指望三、五年有个两、三倍的回报，根本没有想到最后回报这么高，其实更多是时代和命运的安排。没有人能够料事如神，能够预测未来的结果，大部分料事如神其实都是吹。

俗话说：机会青睐有准备的头脑。自己的勤奋和准备是必须的。所不同的是不同的命运开出不同的花来。如果个人没有行动，那当然是什么也成不了。个人的理性判断当然是基础，也是具有一定的准确度的。

但是问题在于：你从来没有想到过这是一个2-3倍和120倍的差别。这是天壤之别。天壤之别的差别就不是个人能够预测的了，很多时候真的是依赖于时代与命运。

冰 哥：通过这个投资案例，对于投资决策中的“宏观经济调控”这个因素，你们现在是如何看待的？

张 维：在山河智能这个案例中，大家能看到的宏观经济调控风险，我们也看到了；大家都没有看懂的，我们也没有看懂。那我们看懂的是什么？是企业的产品和技术研发实力不错，是这位教授带着整个团队，都有股权，满腔抱负。我觉得这些东西是最重要的因素。企业家精神、组织体系比宏观经济重要，比财务报表重要。这也是我从对华为早期发展的观察，倒推过来的结论。

所以我们投资的第一阶段，2001年到2007年的摸索阶段，投资回报其实是很高的：山东六和以30倍回报退出，回天新材（300041）也是二、三十倍的回报退出。这些项目，当时无一例外都是我们的出资人反对的。所以成功的投资不是投票能投出来的，如果你靠投票就死了，因为大部分人的认知是错的。我们应该逆向思维，但是逆向思维好难。

这件事也奠定了我们公司后来另外的一个风格，我们管理者在基金产品里面大比例跟投。因为受益于早期的山河智能、山东六和等项目，我们团队较早就实现了财务自由，所以有能力在募集管理的基金中大比例跟投。我们的大比例跟投，跟同行不一样的地方在于两点：首先，大部分股权投资公司的跟投比例很小，比如说投1%、2%，我们是投10%。另外，我们不是选择性挑项目跟投，而是在基金里跟投。我们个人把钱投到基金里面去，跟LP一样都是出资人，占了这个基金10%的规模，这样导致我们的利益跟出资人完全一致。就像耶鲁大学首席投资官大卫·斯文森在《机构投资的创新之路》中所说的，资产管理者必须进行大比例的投入，这样才能保证其从投资人的角度行事。

冰 哥：你刚才说过，企业家精神、组织体系比宏观经济重要，比财务报表重要。对企业家精神，你是怎么理解的？

张 维：四个字，“胸怀、抱负”。所谓胸怀，就是齐创共享，与大家分享；所谓抱负，是不单纯以营利为导向，而是以事业为导向，是妥善的、长期的、坚定不移的处理好产业链上下游关系，不是赚一把钱就走。

第二阶段：基石资本敢于重仓的勇气及背后逻辑。如果说我们发现了好标的，为什么要分散使用自己的资金和力量呢？就应该倾其所有把它拿下！

冰 哥：接下来说说咱们投资的第二个发展阶段。

张 维：第二阶段是2008年-2016年，8年时间。公司开始发基金产品，开始有组织、成体系的工作，建立起自己的投研和内核的组织体系，形成了我们基本的投资逻辑。

投资的核心要素是要看明白企业两点：把握企业的成长性和估值，成长性是投资成功的必要条件，而估值是实现超额收益的必要条件。不同的估值体系和退出方式，对投资决策有相当大的影响，其中，在A股市场独立IPO是回报最为丰厚的退出方式。

第一个是对企业成长性的判断。无论看企业的产品还是财务报表，看它的研发系统还是它的组织体系，企业家精神也好，公司治理也好，最后都要画一条线：就是这个企业还有多大的成长性？因为这个成长性，和所谓经济周期和行业周期有关。成长性不是一个孤立的判断，还要完成对组织体系性的判断；不仅仅是看它现有的产品和渠道，而是要看它综合的研发、企业的组织体系。用迈克尔·波特的话来讲，好的企业它体现出一个战略对称，也就是说它的组织体系支持战略，而不是单兵突破。单兵突破的企业没有办法形成一个组织体系的力量去寻求突破。但是，单兵突破，这是中国大部分企业在做的，他们以单个产品为营销体系，没有一个组织体系的支撑，不能建立起一个大规模成体系的创新和多产品、多地区销售。

第二个是估值。大部分人都认为估值就是所谓的市盈率，市盈率的背后就是成长性，成长性的背后是不同行业的比较。比如说新兴产业就比这些传统产业估值高，成长性高的企业应该比成长性低的企业的市盈率高。但是估值还远不止这一点。

估值还与什么有关？与退出方式有关。IPO、换股上市和被大股东收购，这三个方式都叫退出，所带来的回报是差别巨大的。打个比方，IPO如果是5倍回报的话，换股上市只有2倍、3倍，被大股东收购的回报则不到50%。

除了退出方式之外，估值还与在不同的市场退出有关。如果在大陆、美国、香港退出，在A股回报是3倍的话，到美国只有2倍，在香港只有1倍。既然回报差别是如此巨大，那么退出方式从一开始就应该影响投资决策，就不应该是含糊的，而是尖锐的；是深刻的，而不是模棱两可的。

冰 哥：所以基于这个思考，你们在这方面的做法是？

张 维：在我们的历史上，我们投的项目中，到目前为止只有一家企业在海外上市，就是同程旅游（同程艺龙00780）。

我们更多的是在海外买资产，不管它是中概股还是非中概股，有成功的，有不成功的。像最早的鹰牌陶瓷，还有杜军红的龙旗控股，徐航的迈瑞医疗（300760），这都是中概股；海外资产包括意大利的机器人企业W.F .C，我们也买了。还有豪威科技，现在被韦尔半导体并购了。也就是说，要从海外买资产，而不是在海外上市。

冰 哥：举一个你们第二阶段有代表性的投资案例。

张 维：那就说说我们管理的“珠峰基石基金”，较好的体现了我们这个阶段的投资特点。

2011年，“珠峰基石”完成募集，实缴规模14.05亿元。当时的背景是：由于2009年创业板的推出，全民PE大潮泛起，2011年PE募资相对容易，投资则备受考验。从最后结果看，我们一共投了19个企业，最后11个A股上市，7个实现回购或转让退出，1个定增类项目，达成100%的退出率及63%的上市公司形成率，投资项目无一亏损。

这里小结一下：

一是集中投资。珠峰基石基金单个项目平均投资额超过7000万元，其中有2个项目超过2亿元；在持股比例上，有超过一半的项目经稀释之后仍然持股5%以上甚至超过10% 。当然收益也不错：在退出收益上，收益最高的3个项目贡献了48%的利润，收益最高的8个项目则贡献了85%的利润。另外，珠峰基石在医药类投资金额高达6亿元，接近基金规模的一半，凯莱英（002821）、开封制药、嘉林药业、康恩贝4个项目都是重仓项目。

二是重点服务。以珠峰基石投资的嘉林药业为例，其前身是一家国有医药研究所，我们进入后首先帮助其改制为民营企业，但是它最初的研发走入了死胡同，我们又积极帮助企业调整方向，成功首仿辉瑞的心血管药阿乐（通用名为阿托伐他汀钙片），同时帮助企业引进职业经理人，并协调处理好大股东与管理层的关系。2016年，嘉林药业借壳天山纺织并更名为德展健康（000813），成为中国医药行业最大的并购案。从调整研发方向、改善营销团队、股权激励及借壳上市等各方面，我们都为之付出了诸多努力，最后在这个投资长跑中也取得了丰厚的回报。

三是在考察和投资项目时，追求的目标是在A股市场独立IPO，珠峰基石投的19个企业，最后11个上A股，正是这个思路的最好体现。

四是在珠峰基石，GP跟投的比例达到了15%，同时明令合伙人不得选择性跟投单个项目。

也就是说基石资本能够退出的比例高达百分之四十几，它不是偶然的，它来自于我们的深刻理解和思考。跟我们的同行比，我们的退出比例应该是比较高的，同时投资集中度也是相对较高的。基本上同行中，投资总金额和我们差不多的，投资企业的数量都大大超过我们。

冰 哥：投资集中度高，无疑是咱们公司最有特色的投资风格之一，请你说说背后的思考。

张 维：我们的逻辑思考其实很清晰的：

第一：我们的同行可能在投赛道，他们在一个赛道上会投多家企业，而我是不投赛道的，因为我是投赛手的。用我的话来讲，不看宏观经济，要回到“微观中的微观”：要回到行业，要回到行业中的个体企业。除此之外的我们都不管。仅仅说行业有机会是不够的，我们一定要回到个体企业。个体企业的情况我们能搞明白，但行业中的事情，个人是永远搞不明白的。人工智能热，你可能投了很多人工智能，过两天区块链热你又投了区块链，再过几天大数据、云计算，然后最新流行的现在又已经不流行了，去年年初流行的是新能源汽车。如果不回到个体企业，就很有可能被行业热点带偏了。

第二：用芒格的话来讲，如果把我们最成功的10笔投资去掉,我们就是一个笑话。其实从投资来讲，有时候是二八定律，但是更多的时候是一九定律，少数企业决定了回报，而不是多数企业。所以我觉得应该是重仓。

第三：从你的投资服务和风险控制来讲，项目过多会导致什么？既没有精力，也没有意愿去跟踪和服务。一次性投几百家企业，即使再有能力也看不过来。但如果说投资比较集中，相对来说你在每家企业持有的权益比较高，那意味着你有意愿去跟踪和服务。投后的服务和风险控制是重要的，你盯的不牢根本退不出来，往哪儿退去？

以上三点大概也就是我们重仓的风格形成的深层原因。

这个“集中投资”的风格在我们创办这个公司的时候就已经形成了。如果说我们发现了好标的，为什么要分散使用自己的资金和力量呢？就应该倾其所有把它拿下。从我创办这个公司开始，我们从来没有想过撒胡椒面，这儿投点，那儿投点，我们就重仓。

冰 哥：这种大开大合的做法，还是挺需要勇气的。

张 维：主要还是取决于投资者自身对行业的理解和认知。像1992 年，索罗斯在做空英镑的时候，他的基金经理叫德鲁·肯米勒，他分析完了以后说这是个非常好的机会，我们可以投20亿美元。索罗斯说错了，“如果你相信自己是正确的，为什么只投入这么少。”我们应该重磅加仓，再加杠杆，最后投了100亿美元。是这样这么玩的。行为来自于你的认知。只有认知深刻你才敢下重仓，否则你就是赌。

我把企业分成财务性投资和控股性投资。我们在这一阶段财务性投资比较多，总的来讲你是看好了它原有的产品体系和经营者。投资最重要的是你能够看清楚它未来三年的成长性，如果你看不清楚是大问题。因为谁也不知道证监会是什么发行节奏，谁也搞不清楚宏观经济、行业周期怎么调整。如果你通过产业周期、产业结构、技术进步、企业家精神、公司治理和组织系统等六个因素能够看明白企业的成长性，那么你才可以投资。所以未来这几年的不确定性，从你投资的那一刻你就应该分析到。投资最核心的基本功，就是投资者能够预测企业未来几年的成长性，投资者必须理解它的产业，理解它的产业在竞争结构中的位置，理解它现有的产品和研发体系，理解它的渠道。更重要的还要理解它的组织体系，理解它的公司使命和企业家精神，这些东西构成一条线。而现在大部分的投资尽调，主要是看看行业，看看产品的财务报表就完了，它看不到这个深度。

有研发体系和没有研发体系的企业不一样，有组织体系来支持研发系统和市场销售系统，做产品销售也是不一样的。举个例子来讲，大部分做医药产品，也就是一款产品、建立一条灰色的营销渠道就够了。就像某药业公司，我经常举的例子，做一款中药，卖1个多亿的销售收入，2000万的利润就上市了。如果你没有研发，你的组织体系不支持这一点，你再做一款产品你就销售不了。大部分药谁都能做，那为什么医生开处方时就开你们家药厂生产的？这些东西都表明了背后企业的竞争实力，是一体化来进行思考的。

我们还有一个风格：不追风口、不追热点。我们不追逐大众情人，大众情人很贵。我们只在自己能够理解的领域做投资。所以你没有看到基石资本投过什么大热项目，共享经济、百团大战、区块链、P2P，我们都没有投过。

冰 哥：那你们的组织架构是如何搭建的？

张 维：在这个阶段，我们将投资团队从原来的地域划分改为行业划分，组建了六个行业小组，包括消费、传媒、医药、农业产业化、新材料、节能环保领域，改变了原有的扫街式走访、挖掘企业的做法，改为先做行业调研，走访协会、龙头企业、参加展会，然后树观点、建人脉，最终挖掘出投资机会。而经过调研后，又相继撤销了农业、新材料、节能环保三个行业组。背后的原因是：农业企业容易存在财务造假，新材料则是专业知识无法有效积累，而环保行业与政府资源及地方债联系太紧密，投资人难以把控其中的风险。最终，基石形成了消费（生活得更有品质）、文娱（生活得更快乐）、医疗健康（生活得更健康）、科技（生活得更便利、更智能）四大行业小组。

冰 哥：介绍一下你们的投后服务都有什么特色。

张 维：我们给企业提供投后的增值服务有很多，比如管理咨询服务。管理咨询服务有时候是我们建议企业请的，有时候我们是帮助企业采购的，如果我们认为被投企业它需要这些东西。我们在第二阶段投的企业，大部分都接受了华夏基石管理咨询的服务。这家公司跟我们基石资本很有渊源，就是起草《华为基本法》“人大华为六君子”他们创办的，叫华夏基石管理咨询集团。我们之间没有股权关系，但互相是朋友。

再比如投资银行服务，我们基石整个团队过去就是从投资银行出来，有些企业，例如山河智能，在退出几年后，我们仍然在为他们提供收购尽调方面的服务。

基于以行业为导向的投资逻辑，我们也有意识向产业链龙头资源的组织者进发。比如2013年，珠峰基石准备投资贵州拜特，但尽调发现其由于历史原因无法独立IPO，因此，珠峰基石联合康恩贝、通过参与后者定向增发实现对贵州拜特的并购。最终，贵州拜特实现资产证券化，珠峰基石参与投资，康恩贝则收购了优质资产，三方实现共赢。这种交易撮合者、价值发现者的身份定位，受益于我们团队早年的投行经历，也是其在不同经济周期中挖掘项目投资价值的体现。

第三阶段：重仓理念的升级：实践控股式投资。同时开展大规模并购，重仓硬科技。

冰 哥：第三阶段，也就是从2017年到现在了，这一阶段你们投资的特色做法是？

张 维：第三阶段从投资来讲，开始有更大规模的投资了，出现大规模的控股性投资，例如组织了几十亿资金投资了全亿健康，大概收购了全国近2000家连锁药房。在此之前我们虽然也有控股性投资，例如鹰牌陶瓷、回天新材等，但不是我们的核心策略。现在的控股性投资更多是出于策略性的计划和安排。

同时我们可以看到，第三阶段有了更多产品，产品线更立体化了。过去我们还是典型的VC、PE公司。现在除了VC还有天使，在PE之后有并购，在并购之外有一级半市场、定向增发和上市公司的股权受让，再有纯二级市场的产品。但即使产品链条拉长，我们的投资方法依然是坚持重仓投的策略。

我们有的天使项目已经投到了3500万元，投资部分主要集中在科学研发的创业企业。这样的企业研发成本极高，估值起步都是上亿元。对于这样的企业，看好后就是需要从天使阶段就重仓。当然我们天使也有500万的项目，但是它不是我们的主流风格。我们的主流风格是什么？看好这个企业下重仓。

我们在现阶段的投资风格除了天使投资重仓投之外，还有两点较为突出:一是大规模并购，二是重仓硬科技。近些年我们投资迈瑞、商汤、柔宇都是重仓的。

投资风格背后的逻辑依然是：不应该均匀使用力量，而应该集中力量出击重点项目。

一、南京大学研究生毕业后，在宝安集团工作的张维，请了中国人民大学六位老师做了他们的第一个正式的管理咨询项目，这六位教授就是后来写《华为基本法》的“华为六君子”，任正非也是在这个期间第一次接触到这几位老师，华为就成了他们的第二个客户。直到现在，基石资本和“华为六君子”创办的华夏基石管理咨询集团还有业务合作，虽然二者没有股权关系。

前海宜涛资产肖冰（以下简称“冰 哥”）：在创立基石资本之前， 你曾经在深圳宝安集团和券商工作过，所以请先介绍一下自己与投资相关的学习、工作经历。

基石资本董事长、创始人张维（以下简称“张 维”）：我在南京大学读研究生的时候开始接触管理学理论，那时候国内高校的管理学科缺乏体系化。大部分管理学教材，用的是美国孔茨的教材，认为所谓管理就是计划、组织、实施、控制这几个环节。后来我们开始接触到一些所谓的经典的欧美管理学家的观点，最核心的是两个人，一个是写《新教伦理与资本主义精神》的马克斯·韦伯，韦伯他对组织学是有贡献的；还有一个是法国的管理学家亨利·法约尔。整个20世纪几乎所有的重要的管理学家都集中在美国，比如斯隆、钱德勒、迈克尔·波特。但当时的中国人很少去认真推敲这些美国的管理学理论，更多地仍然停留在欧洲的韦伯和法约尔时代，以及一些更浅显的理论，例如明茨伯格的XY理论上。

为什么？因为在90年代中国的企业家无比弱小，还用不上美国的大集团企业制的管理理念。管理学是门应用科学，你有需求才会激发它的研究或者说被引用。

事情的转机发生在1995年，那时候，深圳的这些大企业都面临着类似的困境：无节制地扩张并发展多元化经营，缺乏清晰明确的战略定位。大家都在比各行各业如何抓住机会，如何更快赚钱。在宝安集团工作的我，请了中国人民大学六位老师给宝安集团做了一个咨询，包括彭剑锋、包政、黄卫伟、吴春波、杨杜和孙健敏——这六位教授就是后来写《华为基本法》的“华为六君子”。任正非也是在这个期间第一次接触到这几位老师，同时认识到华为需要系统梳理它的战略愿景和价值观体系以及它的组织体系，从而诞生了《华为基本法》，这是中国企业界第一次有这样清晰的界定自己的愿景、战略和组织体系的一个行为。

冰 哥：插一句，你在宝安集团工作的时候，给宝安集团请来了“华为六君子”做咨询，然后“华为六君子”这朵花最后盛开在了华为？

张 维：可以这么讲。因为宝安集团是“华为六君子”所做的第一个正式的管理咨询项目，华为就是他们第二个项目。同时，这也是我个人的管理学积累和理念打通的重要时期：当时能够请来“华为六君子”，首先是基于我个人对于管理学的思考，但这个思考没有答案，于是我旁听了大量“华为六君子”为华为设计的管理学课程，也观摩了IBM为华为进行组织和研发系统的咨询工作。

整个实践过程结合“华为六君子”推荐我阅读的德鲁克的《管理：使命、责任、实践》，打通了我纠结良久的管理学思维，开始真正理解企业是什么、管理是什么。

其实德鲁克这本书全是大白话，没什么图表也没有太多数据，全套三本加起来不超过800页。娓娓道来跟你谈企业是什么、组织是什么、管理是什么。

德鲁克认为他最重要的贡献是他发现了管理。德鲁克相信企业的利润并不是目标，只是一个结果，作为组织，企业必须妥善处理好客户、员工、股东三者之间的关系，必须处理好产业链上下游的关系。

冰 哥：你个人的管理学理念厘清之后，对基石资本带来了什么影响呢？

张 维：用在今天，就是我们基石资本的一个重要价值观：百年企业秘而不宣的一个秘密是：它不是基于一个产品成为生产者，它是基于一个产业链成为组织者。

这句话可能要读几遍才能明白：企业并不是一个孤立的产品的生产者；要想把问题处理好，企业必须是一个产业链上的组织者。妥善处理各方面的关系，是一个长期的行为，需要跟大家交换资源或者进行博弈，而不是一锤子买卖。如果把你定义成你就是一个产品生产者，哪个产品赚钱你就干什么，而不是系统研究自己的布局、定位和组织资源，那这个企业就是有限的，这样的企业家就仅仅是一个机会主义者。所以德鲁克讲利润不是企业的目标，它仅仅是一个结果。

所有的组织，无论是医院还是交响乐团，还是企业，都需要通过有效地组织来达成它的目标和效益，为了进行有效地管理那就需要目标管理。关于目标管理的问题，德鲁克在1954年写的《管理实践》中进行了解决：组织必须有自己清晰的目标进行界定，然后你围绕它进行组织实施、考核和反馈。否则的话，很多组织就变成了多目标、无目标和漫无目的。

为什么我们常说要回归初心？因为组织都容易变成一个为自我服务的人，典型的代表就是宗教，因为他们自称代言某个教派的创始人，最后它形成一个自组织了，为自己的利益而服务，这样就偏离了它的初心。

冰 哥：这么说来，华为今天的成功，也与通过“华为六君子”受到德鲁克的思想的影响不无关系。

张 维：《华为基本法》就有着浓厚的德鲁克的影子，在第一段就建立了华为的目标、愿景与核心价值观，第二条则是强调员工是企业最大的财富和可持续发展的动力，这就是德鲁克的风格，让企业明确任务、使命和目标。

德鲁克讲：任何一个有前途的组织它必须统一于道义，而不是金钱，因为金钱使你短视，使你过于追逐热点。用我今天的话讲，任何一个有前途的组织都需要有战略定力，才能通过长期矢志不渝的努力建立起它的行业优势。你需要有战略定力，而不是什么热就干什么。

华为就是阐述这个观点的最佳案例。华为坚守主业表现在什么？表现在对于自己定位的清晰和明确。过热的互联网、共享经济、区块链，它都不会干。所有布局完全基于的它的主业，包括我们讲的云计算、大数据、人工智能，华为对它们的定义很清晰的：所有这些热点它应该首先被用来解决华为的问题，如果它不能解决华为服务于全球100多个国家、几十亿人口中的研发、技术升级、客户服务、设备升级的响应问题，它都是没有意义的。就是你不能做跟华为主业不相关的东西，所有不相关的研究都是没有用的。

这种定义清晰看起来貌似容易，实际上里面蕴含着一个清晰的思维和定力，大多数人都没有做到。

你看中国无数的通信设备运营商和制药企业就明白了。95%的企业，或者99%的企业不做研发，而是在整个中国经济高速发展的福利上随处捞鱼。那么大部分企业死在过多的机会上面，过多的机会分散了它的精力。这就是德鲁克所说的：我们要把有限的金钱资源和时间资源集中在我们行业最重要的目标上面，而不是分散使用。

德鲁克的理论体系对于90年代的我来说，就像黑暗中的光明，让我彻底明白了观察企业的根本角度，打通了我对于管理学多年的纠结思考，让我豁然开朗。

二、用管理学的思维和视野、而不仅仅是财务和产品的角度来评估企业，让我们2003年投资了山东六和，最后退出获得了30倍回报。华为也好，山东六和也好，伟大的企业家最重要的就是理解企业是为什么的。利润不是你企业的目标，利润仅仅是个结果。

冰 哥：你的管理学框架比较完整地建立起来之后，对你在日常的投资工作中带来了什么影响呢？请举个例子。

张 维：我对企业完整的认知观的建立，要感谢“华为六君子”以及在早期遇到的一批优秀的企业家，比如山东六和、山河智能的创始人。他们从理论和实践全方位帮助我实现了过去对于管理学学习、认知和思考的梳理，建立了我自己的“企业观”，一旦完成这种认识的话，看企业的眼光就不一样了，就不是就财务报表看财务报表，就产品论产品，而是用管理学的思维和视野来整体看待。所以我们基石对企业的理解，并不是像今天很多人做投资时讲的主要是理解企业的产品和财务。比这更重要的是：要从企业家精神和组织体系两个维度去理解企业。没有企业家精神持续牵引，企业成功不了；没有建立良好的组织体系，企业做不大。

以山东六和为例。这是一家饲料企业，2003年我们刚接触的时候，其他人觉得这个行业毛利率低，行业周期波动也大，缺少技术门槛，投资价值不高。但我们不这样认为。

我们从管理学的思维视角，整体来看这家企业会发现这么四点：第一、在2003年的时候它就已经开始建立起服务营销理念。那时人们对服务营销的理解远没有今天深刻，怎么理解它的服务营销理念呢？创办山东六和的三位大学老师发现养殖户对于如何进行科学养殖是非常困扰的，于是招募他们的学生做销售人员，帮助和指导养殖户如何科学养殖。从一开始的选种、育苗，到什么不同的阶段吃什么不同的饲料，如何使用兽药，如何进行现场的清洁管理和繁育管理，全方位进行指导管理。第二，它围绕养殖户建立了一套服务体系。为了使成本得到控制，能够响应客户需求，它几乎在山东每个县都建立了饲料厂，使它的运输半径变得更低，更能响应客户的需求。同时它觉得养殖户太难了，只要有钱赚它就对它的饲料降价，这是它的主观愿望。客观上就导致它越来越便宜，就把其他的竞争对手赶出去了。而且它付出了高额的成本去给养殖户做长期的免费培训，有一种为这个行业的发展贡献自身力量的抱负。第三，它建立了一套围绕养殖户的产业链。这个产业链包括什么？如果你买我的饲料，或者说需要资金建鸡舍和猪舍，那么你找银行贷款是贷不到的，我可以给你提供担保，结果它在山东做了将近30家担保公司，为养殖户提供担保。同时还建了食品加工厂，你养好的鸡、养好的猪可以卖给我，我加工成食品我来卖。这才是围绕着一个产业链的服务。第四，它妥善处理了企业内部的组织关系。它在2000年初，只有2000多万利润的时候，优秀的片区经理年薪已经可以达到100万了。团队大部分骨干都持有股权，说明它是一个共同创业的群体，它妥善解决了员工激励问题。

也就是说，六和第一步它解决了客户问题，第二步解决了员工问题，更重要的是它是一个有理想、有抱负的企业。那个年代全世界几乎所有在管理学领域有建树的华人教授都到这个公司来讲过课，它出钱让所有的中层以上干部读完了EMBA或MBA。在那个年代，中国的大企业，像华为、万科这样的企业都不曾出现过这一点。这种有远见的企业特别能引起我的兴趣，对这样的企业家我也是看高一线。

在我们投资的那一年，六和的销售额才14亿，大概8年后被换股到新希望（000876）的时候，已经是600亿的销售额。我们当初的6700万元原始投资，退出金额超过20亿元，回报约30倍。

华为也好，山东六和也好，伟大的企业家最重要的就是理解企业是为什么的。利润不是你企业的目标，利润仅仅是个结果。任何一个有前途的企业它必须要有它的使命。正是因为它的使命和抱负，向很多员工揭示了它现在存在的意义，否则六和就是一个天天卖饲料的企业，有多大的意义呢？

三、当年投身股权投资行业，是命运偶然中的必然。

冰 哥：为何做了基石资本？为何投身股权投资行业？

张 维：我进入这个行业来讲是偶然的。人之常情，开玩笑地说就是都希望做的工作能够“人傻钱多”。证券公司当时基本满足这样的条件，所在行业比较容易理解，给的薪水也比较高。

其实证券投资行业还是容易理解的。在任何一个行业你要花1万小时成为行家，大概要用5年的时间。你的职业生涯以七个五年来算，从理论上来讲你可以理解七个专业。当然，你的时间是投入在专业工作学习，还是吃喝玩乐上，最后的效果当然不同。我认为凡事最重要的是用心。

从这个角度来讲，你最初的本科的教育背景其实没有那么重要。用任正非的话讲，他是学建筑的，因为无知进入通信这个领域。人生的道理就是这样，像任正非这样的人，哪怕他去做房地产他肯定也是全国最大的。

我进入投资行业主要是行业因素，2000年有一拨“创业板即将推出”的期待，有了这个期待就催生了一批券商做直投，我最初就是券商的直投部门，做投资银行，然后转向做投资。2002年的时候证监会开始对金融机构做投资持谨慎态度，不支持金融机构去搞实业，因此发文要求业务剥离，于是我就从券商直投分出来的了。后来我们就自己做了。

进入金融行业、进入证券公司，是我最初的个人选择，但是进入股权投资行业来讲，确实是经过一番摸索的：做投资银行的时候我已经看到了重要的机会：如果承销的是一个优秀的企业，应该分享它的成长性，而不是就收那点投行佣金。如果这是一个有成长性的企业，我跟着你服务几年，为什么我不投你的企业，而是等你最后上市了之后收1.5%的承销费用？我赚你最后公司升值的差价，既分享到了你的成长性，还有市盈率差价，就是上市和不上市的市盈率差价。这是我看好并进入股权投资行业的最初动力。

四、我的最后的一份职业——天使投资。天使投资本质上是一种公益，用商业化、可持续的道路、有效率的运营，从而把它的公益范围做大，而不是简单的撒银子。

冰 哥：虽然你现在常年在一线看项目、跑客户，但从你身上还是让人感受到一个勤于思考的学者气息。

张 维：我在年轻的时候遇到了“华为六君子”，学习到了德鲁克，见证了华为的成长管理，在各种命运契机的作用下，有思考的能力，有实践的机会，是非常幸运的事情。

其实今天大家看到基石的文化特点非常鲜明。我们是一个典型的学习型组织。例如，我们经常搞大讲堂，国内一些有名的经济学家、历史学家，甚至哲学家，无论是西方哲学还是到东方哲学，都到我们公司讲过课。给员工讲，给客户讲，通过荐书等多种形式向客户展示我们的价值观。

冰 哥：关于人生使命，我知道你工作很拼，你为什么一直这么勤奋，而且拼到目前都比较成功，你人生的原动力在哪儿？

张 维：关于人生原动力的思考，可能余英时的观点和我比较相近：“从历史角度观察，我对于中国前途既不悲观，也不乐观，而是冷眼旁观，看中国究竟要走向何处去”，因为“我们负有更大的使命”。

德鲁克说：“在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理就是对抗和替代极权专制的唯一选择。”这句话在德鲁克的纪念馆前面，这句话代表了我们做企业的意义。

我们作为一个微不足道的企业，最终会被时代洪流裹挟着走，你的沉和浮、升和落都是这样，在一个时代背景下你不能完全自主，但是你个体的努力究竟有什么意义呢？德鲁克的想法就是我的回答。

冰 哥：如果你退休了，你会做什么？

张 维：我最后的职业就是做天使投资。因为天使投资本质上是一种公益。在美国出现一种公益叫新公益。新公益是指什么？它用商业化、可持续的道路、有效率的运营，从而把它的公益范围做大，而不是简单的撒银子。传统公益基本上是无偿捐赠，新公益是从传统的“授人以鱼”到“授人以渔”，不再限定为非营利，而是通过营利的方式去做。

你必须用商业化的眼光来做，才能把这个公益品牌做大，因为你不希望你自己有限的资金投完就没有了，而是它一旦做成一个可持续的事情，你可以利用更多的资金帮助更多的人实现他的想法。

这件事我们已经在做了，因为它根植于我们过去的经验和能力。所以我们希望以后人生的第二程把天使投资做成一个有规模、成体系的事业，而不是凭着个人的心血，东一榔头、西一棒子的偶尔做一次，而是变成一个事业，也就是说它必须有组织、有体系、有目标、有愿景。

公益事业它也需要商业化的专业人才，你才能把它做起来，而不是大家都来做志愿者和打义工，这样你并不能凝聚人才。公益也需要有效率的组织方式。有效率的组织方式就包括了有目标、有效率、雇佣专业人才，给他们市场上相当的激励机制这些多重因素。

后记

对于基石资本的创始人张维，冰哥可谓神交已久，直接原因是：冰哥的大学同学张信东90年代早期和张维在深圳的宝安集团共事，后来张信东创办《新财富》杂志，张维也鼎力相助，所以冰哥时不时会听张信东说起张维。

等到冰哥和张维打照面，是二十多年之后的事情了：2017年1月22日“吉大通信”（300597）在深交所上市前的酒会上，因为“吉大通信”是冰哥母校的上市公司，所以前去捧场；张维出席酒会，是因为他们公司管理的“芜湖领先基石”基金，唯一的一家在上市前入股“吉大通信”的基金。冰哥当时半开玩笑地说：我们吉大做投资的，都没投到母校的上市公司，要向你们基石学习呀！。这次做访谈，得知张维研究生毕业于南京大学，而南大和吉大，都是在各自校史的发展上，把匡亚明校长放到了无比重要的位置，所以冰哥心里又得以释怀了一下下。

此次访谈之前，张维已经持续发表了一系列文章，引发各方热议，比如：《为什么没有任何一家造车新势力值得投资——2019年将是造车新势力的倒闭年》、《深圳的成功在于官不欺民，民不媚官》、《华为的成功比阿里、腾讯更有意义》、《2019年或是资本市场的“洗澡年”》等。由此看出他是个勤于思考、也愿意分享的人。

访谈的过程中，冰哥切身体会到张维的理论素养：无论对德鲁克著作中的原话，还是对《华为基本法》的条款内容，他都是朗朗上口、信手拈来。除了对管理学理论的潜心积累，更让冰哥钦佩的是他在投资中的长期践行，可谓“知行合一”。苏格拉底的那句“没经过思考的生活是不值得过的”，在张维的身上，得到了很好的体现。