跨国外资连锁经营企业在日本市场的成功秘诀与失败教训

　　　　　　文：隆樱知识产权有限公司总经理 日本专利律师(Paten Attorney) 　富永隆介

2019年，对于进军日本市场的外资连锁经营企业来说是一个分水岭。例如，星巴克正在快速成长；相反，汉堡王、萨布韦、卡卡甜甜圈坊面临惨败。汉堡王决定在2019年5-6月关闭23家，世界最大的萨布韦三明治连锁店在过去的5年里关闭了200家店铺，过去排成长队的卡卡甜甜圈坊也重新制定了店铺战略，于2019年关闭了新宿旗舰店(1号店)。

近年来，中国企业也通过连锁经营的方式迅速增长，并计划扩大海外市场。本文介绍了进军日本市场并获得成功的外资连锁经营企业成功的秘诀和失败的教训。这些成功的秘诀和失败的教训不仅对将来进入日本市场的中国连锁经营企业经营者有帮助，对在中国市场经营企业的经营者也有益。

汉堡王

SUBWAY萨布韦三明治连锁店

卡卡奶油甜甜圈坊

1. 星巴克在日本市场成功的秘诀

从国外登陆日本的外资连锁经营企业中最引人注目的是星巴克咖啡。高收益连锁的顺利开展被认为是轻奢侈战略奏效。星巴克咖啡之所以在日本成功，是因为它没有脱离美国成功的理念。截止2019年6月底，在日本有1000家以上的星巴克咖啡店。

星巴克通过在特定的地区集中开店，采用了在这一区域里占据压倒性地位的战略。于是，店铺本身成为了大家口口相传的发源地，为“在那个区域悠闲喝咖啡的场所”确立了品牌形象。这一印象的确立，可以成为其他咖啡店进入这个区域的障碍，同时也可以通过店铺的场所集中化，实现物流、采购、采用等总务的效率化。

星巴克咖啡之所以在美国成功，本身也是从改变美国市场文化开始的：在西雅图发展，在意大利繁荣，并且在美国的咖啡店享受意大利浓缩咖啡的香味。就这样，星巴克成功地改变了美国的文化。效仿美国，日本也改变了以往的咖啡店文化，取得了巨大的成功。

2. 日本市场其他外资连锁经营项目失败的教训

2.1 汉堡王的失败教训

汉堡王在日本国内99家店中，到2019年6月末共关闭23家。过去汉堡王经历过多次的困境，几度反复关店又再挑战。1993年，汉堡王受西武集团的邀请，作为“在美国急速接近麦当劳的第2位汉堡连锁店”在日本登陆。由于业绩低迷，2001年暂时从日本撤退。2006年乐天利尝试汉堡王再次登陆日本。这次再次登陆也进行了很大程度的努力，但是没有取得预期的进展。2017年经营权转移到中国香港的一家投资机构。

困扰汉堡王的理由是因为麦当劳在低价战略上取得了成功，从消费者的角度看，汉堡王并没有太大的区别，只是试图维持较高的价格。

汉堡王为什么在美国成功？理由是准备了和麦当劳很相似的菜单，烹调时用网烤的方式除去多余的脂肪烹调。汉堡王这个垃圾食品在烹调的过程中变成了对健康有益的食物，这就是汉堡王的成功理念。

在美国的广告中，强调的往往都是：全美国的父母带孩子去吃“汉堡王”的店，比起麦当劳，大家都选择了汉堡王。这就是汉堡王的成长原动力。

但是，日本的汉堡王从初次登陆到现在已有20年以上了，这个特征还没有在日本市场好好地传达。结果，孩子在消费者中还是很少的，并且喜欢垃圾食品的顾客们都以麦当劳为主流。消费者们也不太清楚为什么汉堡王会存在在市场上，汉堡王变成了半途而废的存在。

2.2 SUBWAY萨布韦三明治连续店的失败教训

和汉堡王相比，萨布韦的大量关门情况更加严重。到2019年6月，在东京首都地区经营的20家连锁店宣布破产，大幅亏损。另一方面，日本分公司也持续亏损，导致投资资金下降。从高峰时期的2010年中期开始，关闭了200家的店铺。

以前，萨布韦作为“当场制作的健康三明治连锁店”，在日本急速增加店铺数量。萨布韦是世界上最大的连锁店，店铺数量超过麦当劳，在全球拥有约4万家分店。自1992年登陆日本以来，打出“蔬菜的萨布韦”的口号，店铺数量急剧扩大。以“关心健康的女性”为中心，业绩有所增长。

但是其中大部分的销售额都有集中在午餐时间的是弱点，也有从手工制作到提供产品需要花费的时间较长的问题；除此之外，其他标榜健康食品的企业正在崛起，萨布韦渐渐失去了顾客。从价格上来说，与汉堡王一样是较贵，除了午餐时间的女性需求以外，其他新需求无法开拓，起到了负面的作用。

萨布韦原本在美国是以“把三明治当晚餐吃的文化”为前提成长起来的企业。可是这个理念在未能在日本市场上扎根。在日本，三明治还是午餐。

结果只有午餐女性对此有需求。20年来，日本市场特有的需求过于集中，文化没有发生变化。除此之外，无法创造新时间段的需求。而且对于男性来说萨布韦的三明治的量是有点不够的。抛弃男性，抛弃晚餐，只成为美国的四分之一业绩是理所当然的。萨布韦怠慢了27年改变日本文化的结果，结果导致在本来实力就不佳的市场上继续战斗的困境。

2.3 卡卡奶油甜甜圈坊的失败教训

奶油甜甜圈坊与汉堡王同时登陆日本。轻甜的甜甜圈很受欢迎，在东京新宿1号店排起了长达2小时的队伍，引起了很大的轰动。据说这个开放时的狂热导致了后面的反动减少。以扩大到日本全国64家店铺为顶峰，之后店铺数也开始缩小。2015年以后，全国20家店铺都关门了。

2019年，受欢迎的新宿1号店也决定关门了。为了转换战略，奶油甜甜圈坊的店大量关闭。从“排长队的店”向“被长久喜爱的店”转型；在此过程中，也增加小型舒适的店。

奶油甜甜圈在美国很甜很松软，是一家以“把一打（12个）作为标准套餐带回家”为理念而发展起来的公司。当初日本也接受了这个理念，不过，现在开发控制甜度的甜甜圈，在小店铺以少量顾客为对象进行商业活动。在美国受欢迎的成功概念在日本市场却变质了。这一点和其他两家公司是共通的。

也就是说，在日本的许多外资特许经营企业都未把本国成功的概念作为一种文化让日本消费者接受，这是共同的深层原因。在美国成功的特许经营企业意味着它有自己的强项。但是日本这三家公司没有“致力于改变日本消费者的文化”这个概念。这样的特许经营正在招致大量的停业。如果中国的特许经营企业要进入日本市场，试图转换日本消费者的消费文化是取得成功的捷径。