作者｜ 段涛
来源丨 轻松开诊所
导语
55 岁的段涛有着多重身份。
最初是妇产科医生、教授，接着在上海一妇婴做了 8 年副院长、8 年院长，段涛任内一妇婴成为全国分娩量最大的医院，2016 年分娩量 33900 例。
卸任一妇婴院长之时，他在一篇公开发布的文章中插了三张照片，并写道「送走的是金色年华，留下的是两鬓斑白」。
2017 年 6 月之后，段涛又多了一重身份：创业者。
转眼，距离创业已过去了近两年的时间。对我来说，这期间碰到的最大挑战有两个：
一个是能不能找到更多符合要求的团队成员，因为没有现成的人，中国缺少职业化的非公医疗运营管理团队。另一个，是需要不断调整跟合作伙伴的合作方式，不同的人有不同的想法和要求，大家口头上说的和内心想要的常常是不匹配的。谁都说要做有追求的、不在一时、不在当下的事，但落到具体项目时，就会问你做这个能给我带来多少钱，带来多少客人，这是比较分裂的。
目前正在开办诊所的，或者未来想要做医疗结构的，绝大多数都是医生出身。这里抛出一个问题：你认为作为医生管理者，技术和管理哪个更重要？
「管理」需要管什么？
管人：客人、自己人、好人、坏人，人人都要管；
管事：大事、小事、好事、坏事、屁事，事事都不是小事；
管钱：谈钱伤感情，谈感情伤钱。
「技术」需要做什么？
选好方向，心无旁骛，一根筋的做下去。
所以有技术的医生好找，真正好的管理者很难找。我经常跟我们的医生讲，女博士被初中没毕业的乡下妹子卖到某个山区里面做媳妇，这是真事。很多医生，他们很简单的，经常一根筋，很多事情根本不知道，谁骗了他他都不知道怎么处理。但是做管理完全就是两码事，做医生的时候可以把任何人都当好人，但是做管理的时候，你得把很多人当成坏人。这是一个非常大的挑战。
技术好的医生不一定适合做管理，为什么？
第一，太浪费了。大家看一下，在美国做大的连锁医院管理或者诊所管理的人基本上都不是医生出身，而是学医院管理的，或者是护士出身。管理者每天要做非常多琐碎的事情，大多数医生不适合做这些，且自己也会觉得这对他来讲是种浪费。
第二，没耐心。医院里有很多（职能）大大小小的医生，大医生是尤其难管理的一类。你可能经常会觉得他们不可理喻、傲慢、自私，甚至吃独食，眼里没有团队只有自己，这样的人真不太好管。另外，他能管理好手下的人吗？我觉得挑战蛮大的，很多这类大医生，到最后手底下也没剩几个人。
第三，不专业。做医生和做管理所需要的语言体系是不一样的，所需要的个人素质也不一样的。所以很多人是好医生，但是做医疗机构管理还是一个蛮大的挑战，真不一定适合。
所以医生出身的人要开办诊所，很多事情要先搞明白，明白管理者要做哪些事情，明白管理者需要具备哪些能力。
以上还没有概述完全，冲突管理也是管理者应该具备的一项能力。团队成员之间产生冲突，我们怎么去协调？
我女儿读小学的时候，我去她学校参加活动，看见体育馆里贴着海报，教大家如何解决冲突：两个小朋友冲突了，第一件事情干什么？首先是冷静下来，第二握手拥抱，第三相互说对不起。把冲突发生之后怎么去做写得明明白白，路径也非常清楚。小朋友有了冲突按照这个去做，但是在办公室里面，团队成员起了冲突会按照这样去做吗？很难的，所以冲突管理很棘手，但这是管理者必须要做的事情。
在我宣布创业的时候，冯唐送给我三个词「不着急，不害怕、不要脸」。不要脸很长时间之内对我来说最大的挑战就是谈钱的问题。很多医生在做管理的时候，最大的挑战也是谈钱，因为谈钱伤感情，谈感情伤钱，不过这就是管理所需要做的事情。
另外一项挑战就是应对「人」的问题。在医疗行业里，服务的提供方，服务的接收方都是人。病人是人，医生护士是人，管理人员也是人。在整个闭环中，「人」的影响因素和不确定性实在太多了。所以作为管理者最重要的事情是什么？
第一，要尊重人性，关怀人性。
但在这个前提下，我们最最重要的工作是把人性的弱点全部要抹杀掉，用制度、体系、规范，让大家不要把自己在人性当中的弱点缺点展现出来，要把人性当中那些好的东西展现出来。
人是有懒惰的、是自私的。在整个医疗的环节当中，每一个环节都有可能出错。所以你要干嘛呢？你需要设计制度和体系，让所有人不会有任何犯错的可能。
第二，管理制度化，制度表单化，表单信息化。
每个人都会有智商降低的时候，都会有疲劳的时候，这时候容易犯错。这就需要我们在初期设置所有的流程和规范的时候，把每个人当傻瓜看，提前把容易出错的地方充分考虑到和避免掉，把可以标准化，制度化，体系化，数据化，智能化的体系做到信息系统里面。在之后想要犯错也不容易啊。
所以，对于开办医疗机构来讲，什么重要？管理更重要，技术真的没那么重要。找钱、找人、赋能、授权，这 4 件开办诊所要做的事情，跟我们医生本身的医疗技术有关系吗？没半毛钱关系。
我从来不担心医生出来创业技术是问题，最大的问题是管理，是管人的事情，管事的事情，管钱的事情。
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