真实揭秘华为任职资格体系的发展演进史

作者 ：华毅Echo （翰威特前咨询总监）

【写在前面】

在做管理咨询顾问的前后8年间，几乎每一位客户都多少提及想要对标华为。这些年来，我利用各种可能的机会收集华为的第一手资料（包括在Hay Group和Aon Hewitt时期收集整理的与华为在咨询项目中的交付材料和内部信息）、与各位华友们交流学习，聆听乔诺商学院前华为高管的分享与交流……了解越多，我越发觉得华为几乎是一个哈姆雷特般的存在：一千个人心中有一千个华为。确实，华为的管理体系太过庞大，历史发展过程中又有不同的调整与演进。虽然华为的管理体系始于任老的思想，但在千万华为人各自深化、探讨、践行的过程中，真相已然变得立体而多维。我不认为世上有任何一个人可以还原出带有历史脉络感的华为管理真经，即便如此，我依然想开一个华为系列，博采众长地收集或推荐华友的经典之作，或是分享自己对华为管理的思考，希望这个平台可以长久的存在，像一件拼图作品一般，慢慢为我们揭开一个完整的华为管理帝国全貌。

第一篇心得献给华为的任职资格管理体系，如果说岗位体系是人力资源管理的基石与骨架，那任职资格体系一定就是血肉。。）

华为最早探索任职资格体系是在1997年前后，当时任老开始谋划华为人力资源开发与管理系统的变革，在Hay Group的帮助下搭建了华为第一代的职位体系、薪酬体系和任职资格管理体系。目前大家熟知的五级双通道就是在那个阶段奠定的基础。

早期任职资格内容框架

任职资格基于岗位序列，每个序列一份任职资格标准，来区分同一岗位序列上不同级别的人员任职要求。对华为任职资格体系的内容框架，网上有很多总结模型，本质大同小异，从Echo手边的多套任职资格标准材料来看，主要分为以下几个部分:

概述：任职资格管理的目的、原则、对象等

级别定义：描述各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围

资格标准：包括工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准五大部分

早期任职资格实例与解析

以下就以软件测试类任职资格标准为例来进行剖析：

【级别定义】：主要聚焦在工作职责或影响范围，以此来区分不同层级的典型差异。职责差异主要有两种体现方式：

1）做的事情本身不同（如：高级员工要培养新员工，基层员工只需要自我贡献）；

2）做的事情一样，但难度、范围不同（如：高级员工需要完成复杂系统测试，基层员工一般系统特性测试）。需要特别注意的是：在通过难度、范围的差异来区分层级差异时，往往需要在简单的通用性描述背后，匹配具体的内容（如，什么叫一般系统、什么叫复杂系统）。华为在这方面下的功夫还是比较深的，每个专业都有与之匹配的具体内容，给相对模糊的概念以充分的支撑。

【资格标准】：这一部分则有很强的KSAO的影子，必备知识（Knowledge）、技能标准（Skill）、行为标准（接近于Ability），工作经验（Other）、工作绩效（Other）基本符合KSAO的模型。与其他使用KSAO模型的企业相比，华为在设计上的优势在于：

深入业务：从内容来看，绝不是HR自娱自乐的产物，业务部门在框架的指导下，均高度参与，贡献内容

细致度高：相比市面上大部分任职资格笼统的描述（如：掌握office技能、管理知识等），华为任职资格不管在必备知识、还是技能标准上的定义都非常细致，对员工自我提升或公司培训的借鉴意义都非常大

层级感清晰：层级之间的差异显著，易于判断，不同级别的人员需要掌握不同的知识技能、或者在同一技能上的应用程度不同（见下图）

如果说当年的任职资格体系有什么不足的话，Echo认为包括以下几点：

管理成本高：从内容的开发、撰写到后期的应用，由于精度高、专业化强，对管理成本是一个极大的挑战，每年花在修订、认证上的人力与时间投入都绝非小数

易用性较弱：除非是专业的业务管理人员，如果想依靠人力资源管理者来使用、维护这套体系几乎不可能。

早期任职资格综合评价

Echo建立了一个评价任职资格的模型，从适用性、高效性、易用性、有效性五个方面进行评估：

适用性：任职资格标准是不是可以跨部门、跨地区适用？随时间是否需要不断调整？

高效性：管理成本是不是够低？建立的过程是不是简单？

易用性：外行或专业人士能否使用任职资格标准，进行判断？

准确性：对人的判断是不是精准？

有效性：能不能落地？是否与其他管理模块有效衔接？

对2000年第一代华为的任职资格体系评价，Echo认为高效性和易用性明显不足，准确性和有效性从落地情况来看还是非常不错的。

伴随着华为在人力资源管理上的持续探索，任职资格体系在2010年前后有过一轮较为颠覆性的变化，Echo认为在适用性、高效性、易用性上都有明显的提升。

其实我更喜欢2010年后华为对任职资格进行的颠覆式的更新，先不深究其背后理念的转变、框架的演化，至少，新版从使用者的角度更易用，更高效。它几乎成为了每一个内行、外行、管理者、专业者都能快速上手的一套标准。

复杂的事情简单说

Echo非常喜欢一句话：如果你不能用简明扼要的三句话讲清楚一件事情，那说明你还没有真正理解它/想明白。早年的任职资格在这点上无疑存在一个硬伤：繁复、专业性强，让很多人想要应用时望而却步，甚至看一眼就不想仔细研究了。如果回到本源，任职资格的目的是什么？解决什么问题？无非是明确人才标准、为准确的人才选拔、人才定级起到支撑作用。

大部分公司都有所谓的级别体系或任职资格体系，但很少有人可以简明扼要的讲清楚工程师、高级工程师、资深工程师的差异，或是对三3/四/五级的员工差异有一个清晰、一致的认知。如果连标准都说不请道不明，如何公平合理的给人才定级，如何让大家持续提升能力呢？

以前在咨询公司时，虽然我们没有厚厚的任职资格说明书，也没有什么答辩述职，但基本上大家都明白咨询顾问、经理、总监、或者合伙人的差异，而且也都知道自己要如何努力才能升到下一级，如：

- 咨询顾问：独立负责单模块项目交付；项目金额100万左右；对接搞定客户模块经理

- 咨询经理：独立负责跨模块项目交付；项目金额200万以上；对接搞定客户部门负责人

- 咨询总监：牵头大体量的、系统性或创新型项目；客户可能是公司重要大客户或业内领军企业；项目金额500万及以上；对接客户CXO

项目范围、项目（客户）类型、项目体量、对接的客户层级基本上就能清晰定义不同层级的差异，如果再加上低层级顾问重在做项目，高层级总监还需要卖项目的责任区分的话，就更完整了。

华为在2010年前后对任职资格的探索，就在往“复杂事情简单说”的角度转变。以下以“解决方案拓展子类”的职责差异为例，不同层级的工程师在核心能力/职责上的差异被清晰的区分开来，既能引领员工的发展，又为客观公正的定级奠定良好的基础。

从精细化管理回归宽带化

在这个管理就是熵增的年代里，大部分企业都是不断地对管理做加法，追求精细，追求准确，极少看到愿意做减法，或者有意识地管理精细程度的企业。华为2010年左右对任职资格体系的修正中，有一个明确的方向就是：宽带化，从华为内部的材料看，他们认为宽带化的好处包括以下三点：

- 用人灵活：任职资格是上岗的必要非充分条件，适当宽带化给予用人部门较大的灵活度

- 保证公平：宽带化使层级间的差异更清晰，保证了评估的公平公正

- 降低管理成本：宽带化使认证启动更容易，减少认证频率和数

于是乎新版的任职资格与岗位级别的关系不再刻意追求一对一，而是允许一个任职资格的级别对应2-3个岗位级别。

如果说到对精细化的看法，Echo认为：技术必须精细，管理适当粗放。

管理不是做数学题，不是1+1=2，管理需要空间，需要灰度。见过很多过度精细化的管理结果，劳民伤财地投入大量人力物力，计算出一个所谓精细和绝对正确的结果，其实和一个简单建模，有经验人士三五分钟的大方向推断也相差不到哪去。可惜的是，精细化管理的背后，一定会伴随错过的最佳机会，消耗的人力物力，损失的对象信任……

管理的对象是人、是事。人对差异的认知是有限度的，我可以分辨30度和25的天气，可是我体会不了0度与1度的差异；我明白总监与经理的不同，可是我区分不了高级总监、总监、助理总监的差异……

此时又想起任老那句有名的话：“方向可以大致正确，组织必须充满活力”，绝对是大智慧的体现。

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