公司职业经理人说走就走，还拉走了队伍，老板怎么办？

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很多老板都有这样的错觉：公司是我的，职业经理人我想让他走人就走人！实际上，如果职业经理人说走就走，被坑的还是老板！队伍里没有将帅，这队伍还怎么带！靠老板自己？老板不得累死？靠重新请职业经理，那反反复复适应就折腾得企业半死！

这样的情况是我们常见的：

2013年年初，王某开始在亚马逊平台创业做电商，2017年年底，每年营收3000万，利润500万。在这一过程中，最初入职的员工邹某，他凭借出色的业务能力，成为企业的核心骨干，负责企业的核心业务管理，其年收入则从最初的不到10万元涨至80万元。

正当王某准备继续大展宏图时，2017年年底，邹某却提出离职、决定创业。对此，领导者王某很是伤心，认为受到了背叛。

在当今时代，王某的遭遇并非个例。很多领导者因此怨恨核心骨干的离职，但站在员工的角度来看，在企业价值大幅增长的同时，核心骨干却没有享受到其中的红利。看似猛增的薪酬背后，其实与企业价值的增幅是不对等的。在这种情况下，核心骨干的离职也成为必然。

随着中国企业管理的不断成熟，很多企业开始引入职业经理人制度，由专业的业绩骨干负责企业核心管理。相比于领导者，这些核心骨干虽然仍属于受薪阶层，但凭借出色的职业素养与业绩，他们往往能够拿到很高的薪酬。

据统计，美国大企业高级职业经理层的平均收入，甚至已经超过普通员工平均收入的百倍，因此，职业经理人也被称作“金领”。在中国企业发展史上，也涌现出了“打工皇帝”唐骏、“手机狂人”万明坚等优秀职业经理人。

一般而言，职业经理人都具备较高的个人素质和较强的职业能力，再加上敬业精神、创新意识等事业心的助力。正是因此，他们能够为企业创造巨大的财富，甚至改变一个企业的命运。

然而，随着市场的快速发展，以及“大众创业”时代的到来，让每个人都有可能成为新时代的创客。此时，职业经理人的离开，也成为一种常态，每家企业都开始考虑如何维持与职业经理人的关系。

作为职场的一个特殊角色，职业经理人在企业扮演的角色总是十分尴尬：一方面，在领导者心目中，职业经理人更像是企业的“保姆”，呵护企业发展是其必然的责任；而在另一方面，掌握企业管理权的职业经理人，却往往会陷入“婆婆”的角色，将自己看作企业的老大，与领导者产生矛盾和冲突。

在中国企业中，这种角色冲突则更加明显。如“手机狂人”万明坚在加盟长虹之前，则是因为功高盖主而不得不离开TCL。此后，TCL手机也从国内手机业的奇迹，走上下坡路，最终在国内手机业泯然众人。

职业经理人是人才市场中最具活力和前景的阶层，其最重要的使命就是经营管理企业，并从企业业绩中获利。因此，在实际操作中，职业经理人的利益必须与企业的经营绩效相结合，并形成荣辱与共的格局。

事实上，国内职业经理人的频繁离职的背后，正是因为未能形成这种荣辱与共的格局。如案例所述的邹某，在支撑企业从创业到3000万的过程中，他并没有享受到企业增值带来的收益，其离职也成为必然。

马云曾说：“员工离职的原因可以归结到两点：1.钱，没给到位；2.心，委屈了。”而在职业经理人的离职中，笔者认为，其最关键的原因则在于，企业价值尤其是企业价值增值与经理人无关。

正如《都挺好》电视剧中柳青说的“没有股权，我屁都不是”，不仅如此，在很多雇佣制企业，领导者甚至会顾虑职业经理人的“功高盖主”，最终导致职业经理人因业绩太高而离开。

在优秀的职业经理人离开之后，且不谈企业是否能维持原有的发展速度，从职业经理人的出路来看，他们也必将成为企业最可怕的竞争对手。

一般而言，职业经理人离开后的出路不过三条。

1.跳槽到更高薪资的大平台；
2.跳槽到可以创业的合伙公司；
3.自己当领导者。

无论是哪一条出路，都意味着原企业多了一位强力的竞争对手，因为他们明确原企业的经营模式，甚至掌握原企业的经营资源。

在雇佣制时代，很多企业都被各种痛点所折磨，但却总是找不到解决痛点的出路。即使领导者们做出了许多改革，如改变薪酬结构、引进职业经理人等，但其效果却不如人意。归根结底，其原因并非是制度的失效，而是领导者思维的落后，在新时代下，仍秉持着雇佣制思维的企业，必将被时代逼迫改变。

而采取合伙人模式，这些问题就能迎刃而解！

2013年，阿里巴巴正式公布合伙人制度，同年，万科有1000多位中高层经理成为首批“万科事业合伙人”。时任万科董事局主席的郁亮更是强调：“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生。”

中国正在进入合伙人时代的变局，而一位位企业大佬纷纷推荐的“合作制”，究竟是什么？

其实，合伙制并非一种新型制度，自古以来，与人合伙经商的模式就广泛存在。通过合伙的方式，企业可以有效降低经营风险，在风险共担的同时，实现权力共享、利益共享。

而在当今时代，在新的商业逻辑和互联网思维下，合伙制也焕发出了新的光彩。

合伙原本就是人类相互协作的方式之一。在诞生之初，合伙制的概念可以理解为“有钱的出钱、有力的出力”，大家在资源互补下结为一个利益共同体，去追逐同一个目标。

随着时代的发展、管理的进步，合伙制也不再是简单的资源互补，而是基于组织架构与股权分配的改革，设计出一种新型的组织关系，去寻找志同道合、能力突出的核心人才，从而让中小企业得以在人才市场与大型资本企业相抗衡。

当下，合伙制已经广泛应用于各大企业，但从实践中也能看出，每家企业在运用合伙制时也选取了不同的侧重点。比如万科的事业合伙人计划，是为了弥补股权分散的股权结构；而阿里巴巴的合伙人制度，则是为了割裂股权与控制权的联系，从而摆脱资本的控制。

当古老的合伙制在新时代大放异彩，面对合伙人时代的变局，企业也要从全新的角度去理解合伙制，而不是停留于寻找一双大手、一颗热胆、一颗大脑的层面。

只有在确定志同道合，且对方具备职业经理人的专业智慧与能力时，企业才能遵循既定的合伙制度，引入人才，并让他们真正成为企业持续发展的助力。

那到底什么样的公司适合采用合伙人模式呢？

在独特的组织关系下，合伙人制能够让人力资本的价值最大化，但在实践过程中，合伙人制并不适用于所有企业。通过研究，在合伙人时代的变局下，合伙人制更适合五种类型的企业：

1.知识型企业。

知识型企业的持续发展，源自企业内部的不断创新，该类型企业最重要的生产要素就是人才要素，也即员工的创造力、协作力、学习力等要素。

此时，传统的雇佣制思维也必然失效。而合伙人制则能有效协调资本与知识的关系，借助有限合伙企业的形式，职业经理人或核心人才与企业的关系，也突破了传统的被雇佣与雇佣关系，当他们能够参与企业价值的分配时，当然更愿意主动发挥自己的创造力、协作力和学习力。

2.初创期或转型期企业。

处于初创期或转型期的企业，往往需要面对员工授权、风险管理、主动协同等各类问题。企业必须充分激发员工的主观能动性，让其对企业的未来有信心，并通过协力推动企业走向更好的未来。

此时，立足于合伙人制，企业就能建立起一套有效的激励体系，从而赢得员工的认可，以助推企业走出初创期或转型期。

3.控制权稳定的企业。

相比于中小型企业，大型企业在采用合伙人制时，必须以稳定的控制权作为前提。合伙人制的有效性，是基于既有股东与合伙人的利益一致性。由于中小企业既有股东组成简单，达成一致并不困难；但在大型企业，往往存在股权分散的问题，这就使得企业难以达成一致行动。

因此，合伙人制更适用于控制权稳定的企业。如万科、阿里巴巴虽然都属于“航母级”企业，但其控制权却由管理层牢牢掌握。

4.轻资产型企业。

实行轻资产战略的企业，大多是以价值作为驱动，更专注平台的搭建，从而实现快速扩张，典型如互联网企业、跨境电商企业等。因此，在此类企业推行合伙人制，也更容易实现成功。

与此同时，与重资产型企业相比，轻资产型企业的入股价格也更低，合伙人在入股之后，能够获得更大的回报，这也使得企业更能吸引到合伙人的认可与加入。

5.平台型企业。

平台型企业，之所谓为平台，在于整合利益相关方企业与产业。而整合大量相关企业或产业除了资本的兼并收购方法，最好的就是成为平台合伙人。用合伙人模式去整合上下游、整合同行、整合异业联盟、整合资本，各利益相关方在平台互为合伙人关系。

当然，我们讲的这些内容，只是合伙人模式的部分内容，合伙人模式与股权设计是相辅相成的，要想深入了解并学习合伙人模式，请持续关注后面文章。