华为为什么这么牛？这篇文章讲透了

云君说

整个华为公司就是这样的熵减机制，希望通过建立耗散结构，通过战略牵引：吐故，把旧的技能，旧的思想等等冗余的组织吐掉；纳新，把新的开放，打破平衡，活性因子引入进来。以此从旧的无效走到新的有效。

作者：殷志峰

来源：华为心声、蓝血研究（ID：lanxueyanjiu)

没有正确的假设，就没有正确的方向；

没有正确的方向，就没有正确的思想；

没有正确的思想，就没有正确的理论；

没有正确的理论，就不会有正确的战略。

——《任总与Fellow座谈会上的讲话》

先分享几个分析数据。

企业的寿命和人类的寿命在过去50年正好形成了一个剪刀差。与50年前相比，人类的寿命得到大大的提高，平均寿命从32岁，现在已经到了55岁。而企业恰恰相反，在过去50年里，企业的平均寿命从55岁变成了32岁。这里人类的平均寿命的数据来自世界安全卫生组织，企业寿命的数据来自美国证券交易所上市公司情况统计。

再来看我们公司所处的ICT行业。我把成长达到领导地位的公司分成三代，爱立信、诺基亚都是100多岁，IBM是快100岁，惠普78岁，这些我们称之为是爷爷辈；大叔这一辈主要是三个70后和两个80后，微软、苹果、Oracle依次是75、76、77年成立的，三个70后，84年成立的思科和87年注册的华为，这两个是80后。还有一批就是小鲜肉，包括Facebook、谷歌、亚马逊，以及中国的BAT，这些都是2000年以后成立的，到现在不到20岁。我们看这三代企业的市场价值，市场价值反映了对一个公司现在和未来为社会创造价值能力的预估，我们发现，小鲜肉普遍很值钱，大叔们是渡过中年危机的值钱，爷爷们普遍不值钱。

通过这些数据可以看出，在这个快速发展的技术时代，大家普遍有一种不安全感。三年前任总在《一江春水向东流》里面说过一句话：“历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”不管是个人，还是企业，最终都是要死的。我们的努力就是让死晚一点到来，不要过早地夭折。

我们今天讨论的熵减话题就是给我们一个视角，让我们看看如何努力延长自己的寿命、企业的寿命，如何让熵减成为我们的活力根源。

这个分享，其内容主要来自任总讲话、公司文件，还有古今中外的材料汇编。这次整理是试图搭建一个结构，来帮助我们思考探讨熵减。

第一部分是WHAT，展示一些熵有关的现象，包括宇宙之熵，生命之熵，国家之熵等等，在企业之熵里面我们举了柯达和惠普两个案例。第二，我们透过现象看本质，包括熵理论的缘起、规律和应用。第三，我们看如何利用熵的规律，实现熵减，包括社会如何实现熵减，通过制度建设、思想价值观、科学技术、教育管理、开放进取、人的流动等等。最后再分享华为如何开展熵减，从企业为什么发生熵增，如何营造危机感，如何开放，如何从业务战略、管理变革、技术创新、人才、激励、核心价值观等方面吐故纳新，建立熵减机制。

第一章 现象 /What

熵是热力学第二定律的概念，用来度量体系的混乱程度。热力学第二定律又称熵增定律：一切自发过程总是向着熵增加的方向发展。

“熵”理论源于物理学，常被用于计算系统的混乱程度，进而可用于度量大至宇宙、自然界、国家社会，小至组织、生命个体的盛衰。

我们这里不从过于宽泛抽象的层面来讲熵，我们紧扣系统的功能是增强还是减弱。生命系统要能输出生命活力，企业系统要能为客户创造价值，国家系统要能够带来发展繁荣富强，每一个系统都要实现功能。

熵增就是功能减弱，人的衰老，组织的懈怠等等，这些都反映出功能的丧失。熵减指功能增强，比如人通过摄入食物，组织通过建立秩序等等实现熵减，功能增强。另一个概念是负熵，负熵是指能带来熵减的活性因子，比如物质、能量、信息这些都是人的负熵，新的成员、新的知识、简化管理这些就是组织的负熵。比如说公司倡导的日落法，每增加一个新的流程环节要减少两个老的流程环节，这些简化管理的动作，也是一种负熵。

把熵的理论理解后，你会发现华为虽然最近这两三年才开始讲熵，但我们成立这近30年来，公司的文化和制度一直就是符合熵理论的，这叫做“不谋而合”。经我们回溯发现，华为创立30年以来，从管理哲学阐述到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，隐约契合着耗散结构的特征，提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神，不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理来打破平衡态，促使公司的熵减，克服队伍超稳态、流程冗长、组织臃肿、协同复杂等大企业病，激发活力，走向持续的兴旺。

▌第一节 宇宙之熵

封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，如果这个系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能再重新产生温差，也没有风，也没有水蒸气蒸发与流动；第二，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部是超级沙漠，最后就会死亡，这就是热力学提到的“熵死”。

——《与任正非的一次花园谈话》（2015）

首先，我们看看宇宙之熵。按照宇宙学的研究认为，整个宇宙存在一个熵增的过程，从宇宙的奇点——宇宙大爆炸开始，整个宇宙都在不断膨胀，通过天文望远镜看，一切都在离我们远去，在膨胀的过程中一切正在变得无效；我们从大自然中观察到岩石的风化，土地的沙化，河流湖泊的干涸；随着年龄增长，我们切身体会到生命的历程就是一天天地走向衰老和死亡。

但是在这个过程中，我们也会发现一些不同的现象，如果一切的趋势是熵增熵死，为什么也不断有新的山脉、岛屿形成，每年春天植物都发发新芽，我们也不断听到婴儿的啼哭呢？

有次我跟朱广平一起开会，谈到公司新业务时，他说，在老家有一句话，要判断一个家族是不是未来有希望，就要听他家院子中有没有婴儿的啼哭。植物发新芽、家中产婴儿这些都是熵减的现象。

如果宇宙总的趋势是在熵增，为什么在地球上有很多熵减现象呢？因为地球是一个开放的生态系统，太阳不断给地球输入能量，这个能量就是一种负熵。它使地球发生大气流动、水循环、光合作用，由此地球就不断开展着一系列的熵减活动。

这就给了我们的一个重要启示，也许历史、宇宙、人生的总趋势是熵增，但如果遵循耗散结构的规律，我们就有可能在熵增这个大环境下，构建一个熵减的小环境。如果能让我们的公司、我们的家庭、我们的人生在一个小环境里实现熵减，对我们来说就是增进活力，延长寿命。

▌第二节 生命之熵

你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。……你们吃了太多牛肉，不去跑步，你们就成了美国大胖子。你们吃了很多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。所以我们决定一定要长期坚持这个制度。

——《成功不是未来前进的可靠向导》（2011）

生命之熵包括三个方面：物质负熵，包括吃、喝、呼吸、睡眠和运动等；信息负熵，包括学习知识技能，与别人经常交流分享碰撞产生思想；心理负熵，积极心态等。

我们先看“物质负熵”。人在生理上变化有几个关键里程碑，第一个就是人体在12岁时达到免疫力的高峰。也就是说超过12岁以后，人体对于疾病、外来病菌侵害的免疫力就开始下降了；第二个是人在25岁左右达到的自我修复能力的高峰，比如我们都有过亲身体会，25岁之前特别能熬夜，不论是工作学习加班，还是玩乐通宵看电影泡吧，总之不管再累，回去睡一觉就恢复过来了。但是从25岁之后开始，这种自我修复能力就慢慢下降了，很多衰老的症状是从25岁以后慢慢开始出现的，人过了25岁以后就要开始和衰老做斗争了；

第三个拐点大概发生在40到50岁之间，就像我们开车6~10万公里要进行一次大修，因为这时候很多配件已经老化了，要进行及时的更换。人体也是一样，网络小说《间客》里说人是第一序列的机器，就是人也是一种机器，只不过是最牛的机器，是以有机体为构件的机器，是一种有思维意识的生化机器，但人还是一种机器，也符合机械特征，其零部件会衰老、会磨损。所以说我们人到了40-50岁这个阶段，因为你前面经过了40年的消耗，特别是25岁之后修复能力已经开始下降了，这时候你的心肺、内脏器官的衰老，血液的杂质、肌肉的流失等等都已经在发生。

这些发生意味着什么呢？意味着身体的器官衰老节奏不一致，需要进行一次功能再磨合，这属于一种系统工程，就是你的各种器官，肌肉、骨骼、神经系统、内分泌系统要进行一个再磨合，如果说经历过这次大修，生命系统磨合好了，你就从一个阶段性的体能低谷走出来，生命的输出功率又恢复到一个水平。但是如果在这个低谷期没有进行合理的自我调整，可能就会发生一些伤害，比如中年猝死这个现象，往往就是人在身体需要修复和调整的时期，还在过度消耗。每个人的DNA缺陷不一样，结果在某个应力集中点上就断裂了。这就是人的生理层面经历的几个重要特征的阶段。

所以生理熵减，就是从吃、喝、呼吸、睡眠和运动等方面构建科学合理的吐故纳新，吃饱了再去运动耗散。2016年诺贝尔医学奖的细胞自噬理论告诉我们绝不是吃得越多越好。适度的饥饿，能够促使细胞去吞噬那些病变和无用的细胞营养。对企业而言，就是在一定经营压力下，更有动力去推动变革，清理冗余。

包括病理学本质也是熵减，生病就是生理结构产生了问题，而吃药就是吃一种结构，比如阿司匹林是结构合成，通过药的结构去修复生理的结构，就是负熵在发挥熵减作用。

“信息负熵”反映的是一个人学习新知识的意愿能力。有句话叫“在30岁就死去”，什么叫30岁就死去了？就是有些人在30岁以后基本上不接受什么新的东西，后面的人生一直是活在30岁之前的状态，后来的他再也走不出那些曾经让他青春时候激动的东西，他到现在还是在为那些东西激动，而这个时代已经发展了，而且发展的很快。大约15年前，有个领导聊天时问我喜欢看什么书，我说挺喜欢看武侠小说，他就笑，说金庸热都过去快30年了，还看武侠小说？现在人都看玄幻小说了！

从中你就发现有些人是不断的跟着时代往前走的，而有些人他就停下了，不往前走了。所以普遍而言，从30岁以后人的学习能力下降了。但是，也有些人到70岁还在不断地创造新的思想、新的概念，比如说任总，我2005年到总裁办，我在任总身边工作了已经有12年，给我一个最大的收获就是任总永远向前看的乐观精神、不断学习的能力和不断拥抱未来的态度。他的这种活力甚至是很多比他小几十岁的人都不具备的。我们谈熵减就是要探讨如何激发生命活力。

第三个，关于“心理负熵”。心理负熵其实反映的是你到底怎样看待时代变化带来的挑战与问题。比如说你在网络上经常看到有一些喷子，这个社会这么多各种各样问题，这个制度有各种各样的问题……。

我就喜欢跟别人讲，中国人其实是用了30年走了西方社会300年走过的道路。人家从文艺复兴到工业革命差不多已经经历了三四百年了，我们从改革开放以来才三四十年，我们用三四十年走别人三四百年走过的路，我们其实是有巨大的进步的。我们现在确实还有一些问题，比如社会道德伦理需要修复，是否有信心再给我们几十年的时间这些问题就会进一步得到改善呢？就是你到底是以什么样的心态来看问题。

再举个例子，人工智能。三年前当人工智能的话题刚兴起的时候，我不断的说，人工智能会造成70%以上的人要失业啊。当时我还是比较消极地看这个问题的。但是这两年我觉得自己的态度转变过来了，我是换了一种比较积极的角度看待这个问题了，但是网络上主流的声音还是用比较消极的心态去看待的。人工智能到底是人的对手还是人的帮手？现在也还没有定论，我就举一下“唐家三少”的例子。这个网络写手一年的版税就是1.2亿。有些传统人士可能不理解，不就是在网络上码码字吗？这种没有任何深度的，无脑的网络文学，他凭什么挣这么多钱？

人家有没有价值这个东西我们不好评价，但有这么多人拿钱去投他的票，那就说明他为网友们创造了价值。但我想说 “唐家三少”的艰苦奋斗的精神，如果拿到华为公司来的话，绝对是前百分之一甚至是千分之一的。他写了十几年的网络小说，这么多年坚持每天都要写8000字。这是什么概念？我不知道大家做不做文字工作，每天交付8000字是极其高的工作强度。唐家三少在接受采访时说：包括他领结婚证、办婚礼、孩子出生的这几天，他每天都要更新8000字的内容，熬夜那是家常便饭了。由于他长期对着电脑写东西，他每天在电脑前面都是至少坐十几个小时，其颈椎受到严重损伤，基本只能转60度，好一点的时候能转90度，平常都要戴着颈托，他的颈椎基本上毁掉了。所以人家真的是非常的奋斗。

但是我后来又想，他也是生不逢辰啊，如果未来有了人工智能，他完全可以用任何他最舒服的姿势，躺着也好，坐着也好，一边散步也好，把他的思想不断的贡献出来。然后人工智能通过对他的文风、文字习惯等深度学习后，自动帮助他把初稿写出来，然后他再像领导评审文案那样指导人工智能助手改一改，是不是会轻松很多？就是说有人工智能以后，不仅仅是作家，我们平常人也可以啊，以后你要写写什么东西，都有AI助手来帮你写这些东西，你不会因为要写这么多文字得颈椎病。

关于人类对人工智能的恐惧，我们要认识到：人体的IAAS主要是生化系统，AI的IAAS主要是物理系统，底座的区别构成了两者的本质区别，和功能差异。说AI会取代人类，就如同说无机物可以取代有机物，是缺乏科学常识的。

从文明路标展望，在智能时代之后，是生物时代，意识时代……。生物技术将整合智能技术的成果用于提升生命体的存在优势。而意识技术研究可能是基于量子态的存在基础来开展。虽然人类现在对意识的存在还几乎一无所知，但想想看，在1863年列文虎克用200倍的显微镜看见细菌之前，已经延续了多少万年的人类从来都不知道微生物的存在，否则多少伤病员、产妇将不会死于感染，只要医生洗洗手。我乐观预见，随技术爆炸以几何级数飞速发展，不远的将来人类将掌握意识技术。

所以我们如果持积极的态度，怎么样预测未来，怎么样拥抱未来，怎么样让自己更适应未来，就不用总担心被AI替代，而是会去思考如何和AI优势互补。

我们讲“生命之熵”，谈到就是我们如何不断地通过从物质、从信息、以及从心理各方面，来输入这种优质的负熵，使得我们能够增强生命的活力。

▌第三节 国家之熵

当新一代皇帝取代旧主时，他成本是比较低的，因为前朝的皇子、皇孙形成的庞大的食利家族，已把国家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了几十个儿子、女儿，每个子女都有一个王府，以及对王府的供养。他们的子女又在继续繁衍，经过几十代以后，这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受。人民不甘忍受，就又推翻了它，它又重复了前朝的命运。

——《关于人力资源管理变革的指导意见》（2005）

我们再看“国家之熵”。在中国基本上有一个规律，在比较正常的状况下的那些朝代基本上是300年一兴衰，比如东汉、西汉、唐、宋、明、清，基本上都300年。我以前一直在想为什么是300年？是不是有什么规律？上一次听《大秦帝国》的作者孙皓晖教授分享，给我启发。因为农业文明最主要的社会矛盾就是粮食供给和人口之间的矛盾。在粮食供给上，土豆、玉米、红薯原产都在拉美，直到明朝后期才被传到中国。在这些粮食被引进之前，中国的可耕地能够供养的人口，在正常的粮食产况下，最高为 5000到6000万人，上述那些朝代的人口最高峰都在这个数据水平。在三国时期，由于打了100年的仗，当时人口从6000万降到了800万，但是只要建立了稳定的新王朝后，由于人口和土地的对立关系被改善了，人口规模只要几十年的时间就又恢复到五、六千万的规模。

那这300年是怎么来的呢？其实就是从两个方面看，一方面就是每次当新的朝代产生的时候，人口不是太多，土地分配相对来说要更加平均一些。而经过300年的时间后，从土地的角度，强势集团完成了土地兼并，拉开了贫富差距；从人口角度，基本上增长达到了中国这片可耕地能够养活的人口的极限，也就是达到了五六千万的规模。于是人口与粮食的对立就达到了危如累卵的程度。这时只要再加上一些兵乱、旱涝、虫灾等事件的冲击，人口与粮食的脆弱平衡就崩溃了，必然爆发农民起义，王朝更新，如此周而复始。

所以“国家之熵”就是当熵增恶化到一定程度以后，它就要引发被迫熵减。人口与粮食的矛盾对立，到公司这里就是内部交易成本与对外创造价值的矛盾。

▌第四节 企业之熵

不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，持续提高企业的核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。

——2000年《创新是华为发展的不竭动力》

抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。

——2007年《任总在上海研究所的讲话》

我们接下来看“企业之熵”。一个企业正常的生命规律是从创业、萌发，然后到成长、成熟、衰退，最后死亡这样一个过程。所以现在华为面临的一些问题就是中年危机。当然遇到中年危机的也不只华为，所有成功的大公司如IBM、微软等都会遇到。问题只是你能不能应对中年危机。

企业在发展过程中，熵增是一个必然的趋势。从它的内部，由于经营规模的扩大以后，管理的复杂度也变大了，历史沿革出的冗余的东西，不创造价值的东西会越来越多，边际效益也在递减；再加上外部的技术进步、新商业模式层出不穷、产业周期规律等等因素，就会不断的对企业构成种种威胁，最后就表现为企业创造价值的功能失效。

华为目前遇到的最大的挑战，就是我们在其间奋斗发展了三十年的通信基础设施产业正在从高速成长期进入成熟偏稳健的产业周期阶段。在这种过程中，表现出这个产业的成长空间、业务特性都在发生变化，这是公司面临熵增的产业大背景。第二，我们公司的整套管理体系，都是适用于高速成长型市场的，一旦市场空间遭遇天花板，那种偏激进的导向机制就可能引发一些动作变形，所以这两年公司在强调“有利润的收入，有现金流的利润”；第三，高毛利、快速发展的业务阶段会掩盖管理上的很多粗糙，当期经营好会掩盖对未来的投入不足……，一旦增长减速，水落石出，一些战略和运营上的问题就会暴露出来，比如战略洞察盲点、决断力犹豫、流程冗长、组织碎片化、决策慢、过度制衡降低效率等等。

我们这里举两个业界经典的例子，先来看看柯达的案例。

• 柯达患上了变革无力症，眼睁睁错过了产业的数码转型

柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。我们这代人可能对苹果更熟悉，但是柯达鼎盛时占据了全球2/3的市场份额和90%的利润。所以你可以想象他当年是如何的辉煌。100多年前，第一台柯达相机研发成功，之后迅速占据行业75%的市场份额，获取90%的行业利润。但从1997年开始，整个产业发生拐点后，它的市值从当时的310亿美元一直滑到1.75亿美元，蒸发90%以上，2012年不得已破产重组。

我们这里先看看柯达的企业文化的三个核心点：1、永远以客户为中心，以诚信为首要。2、永远致力于追求行业最新的科技水平；3、重视人才发展，创立分红，与员工分享利益。这三点说的都挺好，很多优秀的领导公司都是这么做的，我们华为也是这么做的。但说的都对，坚持有些难。

2000年时，胶片市场迅速萎缩，柯达已经逐步陷入亏损，但由于既有的利益格局，组织人事繁杂，导致它变革无力，这是成功大企业的通病。

知识技能陈旧，战略转型缺乏决断力，与它的管理层大多数出身于传统行业有很大关系，管理层对数字技术带来未来变化的方向没有把握好。柯达是从模拟影像时代走向成功的，它的高管、专家中大多数都是化学家，所以第一个问题就是，如果柯达要从模拟转向数码，它就需要把从上到下的技能转为电子，这样原来的很多化学人才都没有用了。所以它要完成的不是简单的业务转型问题，而是人才技能方面的转型问题。

惯性的投资错配，大量重复于传统的胶片技术和产业链，忽视对数字技术市场的投资。分享一个数据，2002年时，柯达在中国大陆市场有8000家门店，相当于当时麦当劳的15倍。不知大家是否还记得，那时中国只要有个大超市，或者一条商业街，肯定隔不远就有一个柯达冲印。而那时整个产业已经在向数码转型了。

还有一点就是盈利好时所积累的丰厚的员工福利带来的压力。我们看数据，柯达一个在职员工平均下来要养4个退休员工。华为是没有稀缺资源作为生存依靠的公司，所以从来都是充满危机感的，我们从西方公司的前车之鉴已经知道养是养不起的，所以华为没有退休福利，公司是给奋斗员工在持续绩效条件下保留获取投资收益的机会。

当柯达内部的封闭、僵化等因素使得它难以转型时，它的外部，当时日本新起的数码相机公司富士、索尼、佳能、尼康等纷纷崛起，其实就是远离平衡态，通过开放市场、激烈竞争，促使数字技术日新月异，柯达与这些新起公司的差距拉的越来越大。日本相机公司在成本、个性化上明显优于传统保守的柯达。

柯达公司的问题本质是丧失变革意愿和主动性。举一个例子，全世界第一台数码相机，其实是柯达的工程师在1975年发明的。当时工程师把只有一万像素的原形机拿给公司高管看，高管说了这样一句话：“这个玩意很可爱，但你不要跟别人提起它。”就是觉得才一万像素，太丑了，他没有想到这个丑小鸭以后长大了会是白天鹅。

所以在倒下的大公司里，从来就不缺乏洞察和新知，可惜没有成为决策和行动。比如，第一台数码相机是柯达发明的，但柯达却错过了数码相机市场。当年在微软内部有力推做搜索引擎的，但微软仍然错过搜索引擎。诺基亚内部也有团队一直在研究智能手机，但诺基亚还是错过了智能手机时代。甚至谷歌当年也轻视社交平台，等Facebook强大起来后，在分类广告上具有更好的投放精确度，蚕食了谷歌的粮仓，此时，谷歌悔之晚矣。

柯达失败的根因是患上了“变革无力症”，丧失自我批判能力。有问题不可怕，看清问题，面对解决，变革自救，浴火重生。通过自我批判的循环，我们不用担心遇到问题和挑战，大公司有规模，还能后发制人，如果主动及时去变化，就不用担心新公司的挑战。但如果这个链断掉，就没有办法浴火重生，这才是最大的危机。所以，在拯救一个混沌系统时，一定要有一些新的活性因子，代表未来的方向，代表未来的希望，作为这样一种DNA，它能够把旧秩序重整为新秩序，实现真正有价值的变革。就像我们刚才讲的这几个领先公司，内部都有代表未来的活性因子，但成功大公司往往将过往的成功固化为一种庞大的保守惯性，为了捍卫既有利益和习惯，阻挠活性因子的发展。

所以，为什么历史上往往是创新小公司把传统大公司打败了？因为对于新业务，大公司内部有阻碍因素，而创新小公司里面没有阻碍因素，这是两者之间本质的差异。不是说大公司的实力不如新公司，而是它内部有抗药性；不是说小公司跑得多快，而是大公司内部的犹豫和争执，导致它被小公司超越。

• 惠普因为战略摇摆盲动，走向平庸

我们再来看第二个例子。自1939年惠普车库创业以来，从电子原器件、医疗、打印机、计算机等等，惠普是每一代新技术浪潮的弄潮儿，它长期都是硅谷精神的代表，是硅谷创新企业的楷模。但从2000年开始，由于没有及时的跟上新一波技术发展，惠普一步步成为一家没有技术的技术公司。

再看一下惠普之道：1、重视技术创新，坚持在研发上的大幅投资；2、创立之初就倡导要激发员工的个人主动性；3、为员工提供优先入股权和利润分享等等，鼓励大家分享价值来共同创业。惠普和柯达文化制度理念其实挺相似的，都非常好，但还是那句话——坚持有些难。凡是能够成为业界领导者的优秀成功公司，在文化和技术层面倡导的东西都是类似的，而且不会过时，今天华为公司倡导的也是这些东西。关键我们要看是哪些因素导致这些正确的文化制度后来逐渐沦丧。

从2000年开始，惠普就进入战略摇摆状态。我们看它最后五届CEO。

90年代最后一届CEO普莱特还算是惠普的内生型干部，担任CEO的时间是从1992年到1999年，这段时间正好是微软这些新兴技术公司迅速崛起时期，普莱特在任期间的惠普没有很好地跟上新技术周期的发展，仍然躺在传统业务上吃老本，错失战机。

到2000年时惠普从外部引进了卡莉，从这届后，惠普CEO全是从外面请来的职业经理人。卡莉来了以后做的第一件大事就是，宣布惠普要成为PC业的霸主。所以2001年，惠普斥资250亿美元收购了康柏，两家合并以后就会成为全球第一大PC制造商。这个收购把全球产业给震动了，虽然收购成功了，但并没有达到预期的扩大收入、提高利润的目的，10年后，因该收购交易减记12亿美元。卡莉因为经营不善而卸任。

下一任CEO是马克赫德，马克当时觉得要做企业业务，所以在2008年花了140亿美元收购EDS，一家英国的企业公司，但由于收购整合不成功，因此商誉减值80亿美金。2010年马克又想做智能手机，于是花了12亿收购了Palm，结果第二年就被他的下一任卖掉了。由于卡莉和马克的几次收购花了很多钱，对惠普经营产生了很大压力，所以，马克做了很多降成本的工作，其中一个重要举措就是降低研发成本。在此之前，惠普每年把收入的8%投入到研发，而马克把8%的研发投入降到3%。因为这个重大调整，从马克开始，惠普逐渐失去了技术先进性，变成一家没有技术的技术公司，从此丧失了核心竞争力。

下一任是李艾科，他上任后认为，惠普应该聚焦做企业业务，应该抛弃个人业务，所以他宣布要把PC业务卖掉，虽然后来没有卖成，但是对内部员工士气和外部合作伙伴忠诚度造成了很消极的影响。李艾科为了做IT服务，花了110亿美元收购了Autonomy，但由于在尽职调查等环节中的失职，为此多支付了80亿美元，使得惠普为这一笔生意陷入了巨亏，所以他只做了一年就被董事会免掉了。

然后HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任，在战略方面，惠特曼一开始还是努力维稳，停止对PC业务的出售，但最后还是没有办法挽回惠普分裂的局面，于是，惠普分裂成TO B和TO C的两家公司。

从以上过程可以看出，自2000年以来，惠普公司的战略中心不断摇摆，一会儿2B，一会儿2C，而且这种战略摇摆往往是新一届CEO从个人爱好和个人战略做出的判断，导致惠普尝试进入多个领域，但都半途而废，也丧失了技术的先进性和战略的稳定性。所以，如果说柯达的衰落是因为拒绝变化，而惠普的衰落是因为盲动，陷入了从公司治理到战略管理、文化削弱等一系列恶性循环。惠普没有一个稳定的活性因子牵引，没有战略定力，结果就从惠普神话变成大而不强。

再看看惠普核心价值观是如何沦丧的。第一条是坚持研发投入，追求技术先进性，这一条在马克担任CEO时削减研发投入就丧失了；第二条是不断激发员工的主动性和创造性，当惠特曼上台时，经过这几年折腾，惠普文化凝聚力已经大大降低。新的CEO上来后与员工的对话也不和谐，后来对员工说，在我们把战略搞清楚之前，你们爱干啥干啥。这就造成了整个管理层和员工形成对抗和分裂。所以第二条，激发员工的主动性、创造性，这条丧失了；第三条是股权等利益分享机制，卡莉任职期间这套制度也被废除了。于是经过四个外来和尚念了十几年的经，惠普之道已荡然无存了。

一个企业必须坚守核心价值观，坚持战略定力。如果陷入不断的摇摆，最后整个公司就失去了方向和凝聚力。

• 巨头的衰败给我们的启示

历史总是在重复自己。在倒下的成功大公司里面，从来不缺乏洞察与新知（活性因子），可惜它们没有成为决策与行动，没能自纠自救。

变革无力症，本质是丧失自我批判的能力。企业作为商业组织，最重大的变革是业务变革，特别是二三十年遇到一次的产业周期变革。传统大公司在面对业务变革时，会遭遇一系列来自内部的风险挑战和阻力，就业务变革风险管理有几点认识：

1、首先是投资风险。一方面守着高收益、低风险的传统业务；同时，面对高风险、收益不确定的新业务。在这种情况下，决策者有很大的压力。对策：投资决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗，持续保持业界洞察，敢于决断，并通过娴熟掌控投资组合管理的理论实践来平衡好“成长与风险”。

2、其次是权力结构风险。公司有位fellow说过一句如雷贯耳的话：为什么工业革命以来，每个大的产业周期都是50年左右？不是新一代产业技术一定要过50年才能被发明出来，而是要等压制新生事物的一代人老去，新产业才能成长起来。大公司的高管和专家大多数是从传统业务成长起来的，对于新业务未必都有深刻的洞察和知识更新，新业务也必然引发新的权力分配，这导致公司原有的思想话语权、决策权的重新调整。对策：重大业务变革是一把手工程，培养变革领导力，最新案例就是微软，还有GE、SIEMENS的数字化；

3、第三是物质利益分配风险。从投资预算、人力编制、考核激励等各方面，都可能存在传统业务和新业务的争夺，背后是不同的利益群体。对策：尽可能在经营好的时候主动变革，用传统业务的增量来投新业务，并采用差异化的考核，逐步将资源向新业务倾斜配置。

4、第四是就业安全感。企业要积极推动“换脑”，以缓解“换人”引发的对队伍的冲击；但换人仍不可避免，必然有些人会因为思想和技能跟不上而被边缘化，走人。对策：积极建设好内部人才市场、训战机制等；妥善处理员工关系，合理付出一些裁员的补偿。

以上四个因素，是传统大公司拥抱新业务的内部挑战和对策考虑。

变革的关键是激发活性因子。活性因子是旧的混沌系统中能够导向形成新的有效系统的结构因子（DNA），用活性因子来把旧秩序重整为新秩序，就是真正有价值的变革。

成功大公司患上变革无力症，往往是因为过往的成功固化为庞大的既有利益格局和保守惯性势能，为了捍卫既有利益和习惯，阻挠来自活性因子的革新。

大公司从来不缺洞察，在方法论上也会越来越强，因为大公司有大量的资深人才和专业积累；而且，洞察本身并不触动任何既得利益，你想说什么就说什么，多尖锐都可以。但是从洞察——决策——行动，却不容乐观，因为要触动既得利益了。为什么创新小公司在方法论上无法与大公司比，但是抓机会却高效得多？不是小公司跑得快，而是大公司跑得慢；不是大公司腿脚软，而是羁绊太多。

大公司因为洞察能力强（自有优质资源投入和外部咨询力量引入），往往能更早的看到未来变化趋势；但是由于内部利益格局（公司是行业的既得利益者，部门间也有既得利益问题）所以，往往行动缓慢。最典型的一个例子就是IBM，回望IBM近20年，从电子商务到随需而变，再到智慧地球。IBM提出的每一个概念都成功预言了IT产业未来10年的变革方向。但是，每次都在坚持了数年的产业趋势即将爆发的时刻，IBM却将机会留给了小公司。当IBM在2004年用随需而变替代电子商务的品牌形象时，电子商务即将迎来爆发;当IBM在2008年转向智慧地球时，真正做到随需应变的云计算也即将大行其道。IBM的深蓝、沃森在人工智能方面也很超前，但在商业应用上却明显落后。在IT产业，IBM一直有着其他公司望尘莫及的战略视野和战略能力，但是，这头大象的舞步却越来越沉重。大公司如何避免“起个大早、赶个晚集”？

第二章 规律 /Why

我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织 “黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。

——《任总在公司2013年度干部工作会议的讲话》

从宇宙到生命，到国家，到企业，我们看了一些熵增和熵减的现象，下面我们就来看看，如何透过现象看本质规律。

关于熵的理论发展，从1865年德国物理学家鲁道夫·克劳修斯开始，有一系列的科学家给出定义和分析。这里特别要讲一下1969年，比利时物理化学家伊里亚·普里戈金提出的耗散结构，耗散结构几个主要特征，一个是开放，系统内部和外部建立物质和能量交换，如果是一个孤立的封闭系统，那么熵增是必然的。如果系统能够对外开放，那么熵减就成为可能。第二是要打破平衡，形成运动张力。没有温差就没有风的流动，没有地势差就没有水的流动，不能打破平衡，内部就不可能产生张力，也就没有活力流动。这就是耗散结构两个最主要的特征，一个是开放，一个是打破平衡，这两个我们后续重点分析；耗散结构还有一个特征是非线性，我们业务环境诸要素的函数关系肯定是非线性的，非线性意味着要洞察技术突破、商业机会爆发等产业周期拐点和宏观经济周期拐点，调整资源配置策略，看准非线性的爆发点和塌陷点去踩油门、踩刹车。

熵理论的应用是很广的，有宇宙天文学、物理学、生物学、环境学等。把熵理论从自然科学引入到社会科学、企业管理，是新的创见。任总在《一江春水向东流》里写道，死亡是历史规律，我们的责任是延长生命。

关于熵，我们从下面四条规律展开认识。

第一个规律是只有开放的系统才能熵减。如果地球没有太阳能量的输入，地球就不可能有合适的温度、水和生命，也就不可能有熵减的效果。

第二个规律是负熵打破平衡，促进熵减。比如说移民机制。从人类历史上看，移民会给一个地方带来活力，中国最有活力的地方是深圳，因为深圳95%以上的人口都是移民来的。全世界最有活力的地方就是美国，美国聚集着全世界优秀移民。美国最有活力的地方是西海岸，相对更年轻，是新移民最多的地方。

第三个规律是引入负熵要适量并且高品质，负熵不是越多越好，负熵的质量很重要。比如，现在欧洲的问题很大，宗教文化冲击、恐怖袭击，社会矛盾变得复杂，这是为什么？当时欧洲早期移民主要是为缓解欧洲传统劳动力不足的现象，现在已经不存在这个问题，欧洲却还不断在吸取一些没有技能也不愿意奋斗的移民，引入低质量的移民产生不了熵减，反而产生了熵增。打破平衡也要合理和适度。美国面临很大的问题是华尔街和硅谷瓜分了技术进步以及全球化的绝大部分红利，除这两个群体以外的其他人群没有从技术进步和全球化中得到收益，反而利益受损，失去就业机会，社会地位下降。这就是特朗普会上台的原因，他代表了沉默的大多数，现在要爆发。如果未来AI的技术红利没有在社会各阶层之间合理分配，就可能导致阶层撕裂。

规律四就是熵增和熵减的对抗消长。宇宙、组织、生命的无效和有效都在平行的展开，同一个事物同时存在熵增和熵减，主要体现为矛盾的主要方面和次要方面的变化。一个生命可以衰老，也可以焕发新生，主要取决于你对于物质，对于信息，对于心理等方面负熵的引入，它们的质量决定了你是熵增还是熵减。

关于熵的规律运用，我们主要从如何构造一个耗散结构方面展开。孤立系统的熵永远向熵增的方向发展，但现实中，生命体为什么能够从伤病中恢复，企业为什么能从衰老中走向新生，都是因为熵减的效果。通过构建耗散结构，开放引入负熵流，远离平衡态，产生张力，通过活性因子等等元素的构建，最后产生系统熵减，又能够重新有效地创造价值。

三年前有篇文章流行，《微软失落十年》，当时大家觉得微软已经日落西山了。但微软开展了从文化、考核、激励、业务等积极改革，现在云服务和人工智能上表现出很强的竞争力，微软重返辉煌，网上又出了篇新文章《微软：拿什么拯救你，我的中年危机》。大公司遭遇中年危机是必然的，克服中年危机也是可能的，关键是有没有智慧和勇气去做熵减。

下面我们看看熵减规律的运用。先讲讲社会，再看看企业。

第三章 应用 /How

▌第一节 社会熵减

社会活力源自耗散结构，丁伟写的那篇文章里提到一个模型，讲到一个系统从有效态慢慢会熵增，功能变得无效，通过采取熵减使得无效走向有效……，这就是一个吐故纳新的过程。那么我们的人类社会是如何把这些平衡、封闭、无效不创造价值等等吐故，然后把新思想、新技术、人口流动、阶层穿越、物质分工和交换这些负熵有效引入进来，实现吐故纳新的效果。下面我们举一些做得好的例子。

（一）制度与政策带来熵减——君主立宪制成就日不落帝国

三百多年前法国是拿破仑时代，它差点把英国消灭了，那个时候英国弱势，法国强势。英国就爆发了光荣革命……英国一个人没死，光荣革命就完成了，就出来英国的议会制度。资产阶级民主带动英国蓬勃发展，三百多年把全世界占完了。而法国大革命轰轰烈烈，血流成河啊，让作家找到了兴奋点，热血澎湃，出来好多好作品，人们记住了法国大革命，忽略了英国光荣革命，但是英国发了大财，把全世界都占光了。法国内斗了几百年。

——《任总和广州代表处座谈纪要》（2013）

英国君主立宪制的创建。早在1215年，英国国王就和贵族签订了《大宪章》，《大宪章》讲“王在法下”，约束了封建君主的权利，成为构建法律的基石。正是有了这个基础，英国才产生了1688年光荣革命，这场革命基本没有流什么血，却使英国顺利进入政体转变。相比而言，法国大革命腥风血雨，却没有解放生产力，所以法国大革命不是正面榜样。后来英国再通过《权利法案》保护私有财产，直接促使了工业革命的产生。

任总讲“没有正确的假设，就没有正确的方向”。假设是最重要的，一个有效的政策一定基于正确的人性假设。英国人假设人性是自私的，制定政策保护专利发明者的利益，结果英国人及其文明辐射的欧美人的头脑里的聪明才智就源源不断地变成蒸汽机、铁路、汽车、发电机、电报、电话……，生产力就是这么解放出来的。 同时，英国人也认识到人性自私会走向极度贪婪，产生对社会的破坏力，并用法律和宗教加以约束。

英国可以作为全球制度创新的典范。而且我们发现一个现象，凡是被英国殖民过的国家与地区，比如美国、澳大利亚、新加坡、香港、南非、肯尼亚……，这些地方都留下了英国的制度体系，这些体系帮助这些国家与地区取得了繁荣发展。为什么我们在巴西会连续亏损十三年，一个重要原因是巴西混乱的税法体系。因为当年在拉美殖民的葡萄牙和西班牙进行的是掠夺式殖民，结果给当地带来灾难，它们没有在当地建立健康的制度。

对于英属殖民地国家而言，英国制度是一笔宝贵的无形资产。英国式殖民实际上是用先进文明（制度和技术）入股，通过解放当地生产力，实现共赢，英国拿走的税收是“文明股”的分红。

（二）科学与技术带来熵减——工业革命让欧洲免于熵死寂灭

知识经济时代，企业生存和发展的方式也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。

——《华为的红旗能够打多久》（1998）

古希腊、罗马帝国，欧洲曾经辉煌；然后进入熵增，经历了近1000年的中世纪，教会为巩固自己的权力和利益，对民众实行愚民政策，思想禁锢，文明停滞。中世纪的欧洲，其文明水平和生活质量远远落后于东方的唐朝、宋朝。

但为什么后来是欧洲引领了工业革命？在这个漫长的中世纪中，神权把人性、人的创造力全部禁锢住了，它是怎么被打破的？一次适当的打击，是一次拯救。欧洲经历了近1000年的中世纪，已经到了熵死寂灭的边缘。发生了一个偶然历史事件就是黑死病。黑死病使得欧洲减少了40%—60%的人口，整个欧洲对教会的信任下降了。有的整个家庭、整个村子全都死了，人们就会质疑，这些年，我们把一切财富，我们所有的信仰都献给了教会，上帝和教会为什么不来保护我们？黑死病引发了怀疑的力量，这一场大灾难把中世纪传统宗教思想对人性的压抑、对思想的束缚彻底的打破了。这就是物极必反，福兮祸所伏，祸兮福所倚。

最后用这个循环图小结一下：