企业多元化战略经营失败原因，你知道哪些？

目录:

一．有关企业多元化战略经营的念…………………………………………3

(一) 企业多元化战略经营定义…………………………………………………3

(二) 企业多元化战略经营的发展状况…………………………………………3

(三) 企业多元化战略经营利与弊分析…………………………………………3

二．企业多元化战略经营失败典型案例………………………………………4

（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例………… 4

（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例………………4

（三）联想,实达多元化经营的失败案例……………………………………… 5

（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例……………………………………6

三．企业多元化战略经营战略失败原因探究…………………………………7

（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊……………………………………………………………………………………7

（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败……………………7

（三）企业多元化战略经营经营战略实施急于求成……………………………8

（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误…8

（五）缺少企业文化的有效整合…………………………………………………8

四．企业实施多元化战略经营的对策思考……………………………………8

（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应……………………8

（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫………………………9

（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程……………………………………9

（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险…………………………… 10

（五）发挥企业文化的有效整合作用………………………………………… 10

一．有关企业多元化战略经营的概念

(一)企业多元化战略经营定义

关于企业多元化战略经营的三种不同理解：

1．企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。

2．企业多元化经营是指其在发展的过程中,为了分散经营风险、充分利用企业内部富余的资源而采取的向现有业务领域之外延伸的扩张战略,它包括相关多元化和不相关多元化。

3．企业多元化经营是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略.为了分散经营风险采取多元化经营,“不要将所有的鸡蛋放到一个篮子里”一度成为人们的思维定势。

从这三方面可以把企业多元化战略经营理解为是企业战略结构中产品发展战略的重要内容,它是与企业区域发展战略相对应的,企业成功的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡企业能力,企业风险和企业利润的基础上,寻求企业能力与市场市场机会的优化组合。

(二)企业多元化战略经营的发展状况

20世纪60年代开始，多元化经营也曾在西方企业界风行一时，但在经历了多年尝试后，多数企业又回到专业化道路上。而中国企业恰恰在这个时候开始了多元化浪潮,多元化战略已成为许多企业谋求成长的重要手段。在一项关于企业多元化经营的研究中发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。可是，像GE、3M这样的跨国公司在多元化方面却取得了巨大的成功，他们不但没有陷入多元化的泥潭，却恰恰因此插上了腾飞的翅膀。可以说企业都想进行多元化战略经营,然而多元化是馅饼也是陷阱,因此总的来说,多元化战略经营的发展是失败多于成功。

(三)企业多元化战略经营利与弊分析

1、企业多元化战略经营的利点

平衡,稳定风险;充分利用内部资源;形成内部市场以节约交易成本;树立企业形象,塑造品牌,扩展知名度;降低风险;获得更多资源;创造更高利润;开拓新市场和发展新机会;延长产品成熟期;实现行业互补等等。

2、企业多元化战略经营的弊处

追求多元化造成财务周转不灵;易出现决策失误;造成管理质量下降;易忽视企业主业优势产品;增加进入新市场风险;导致资本结构恶化;造成管理冲突;规模经济丧失;增加成本;出现行业退出风险; 增加内部整合风险;损坏企业原有形象等。

二．企业多元化战略经营失败典型案例

（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例

巨人集团在1996年以前,没听过它故事的估计不多。巨人的开创者史玉柱可以说是中国企业界的传奇人物。他从"汉卡"开始进入计算机世界,其汉卡销量曾跃居全国同类产品之首,获纯利润1000万元。然而当巨人成了家喻户哓的著名品牌,巨人集团成了中国最具知名度的企业之一时,其投资欲望急剧膨胀。而此时中国计算机行业步入低谷,史玉柱思考后及时转到生物领域,而当时房地产的热度也使史玉柱进入地产业,然而当巨人开台迈向产业多元化的起步时,其集团也隐存的管理隐患,由于资产规模的急剧膨胀,管理上随之呈现出了不成熟的表现,出现了浮躁和混乱。这可以说是导火线,虽然在1995年里保健品的销量不错,然而管理的隐患使得史玉柱在决策上易出现失误,第二次创业,又发动以减肥产品为重点的战役,然而由于巨人大厦的项目仍然在不断吞没巨人的资金,所以巨人集团逐渐陷入内外交困的沉重债务危机之中。可以说巨人集团多元化战略经营失败是离不开管理者的决策的,其多元化时机不够成熟,过于求成。后来，史玉柱虽以“脑白金”绝地逢生，但是其失败的教训仍需人们牢记。

（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例

青岛澳柯玛集团在九十年代初还是一个净资产为负2700万元的小企业。92年，它就在冰柜市场站稳了脚跟，到1995年的时候澳柯玛就被国际统计大会、国家技术进步评价中心认定为“中国冰柜大王”，并一直保持冰柜行业的领头羊地位至今。1992年，澳柯玛开始涉足相关产品。1995年上马微波炉项目、到1997年集团已经相继开发了包括冷冻保鲜大王、大力神、可视冰柜、冰箱、微波炉、洗碗机、燃器具、空调、饮水机等。处于产品多元化和相关多元化阶段。2002年，澳柯玛通过资产重组和盘活原有资产，在沂南建立起电动车生产基地。另外，澳柯玛先后投资光大银行、烟台商业银行、中信实业银行、青岛招商银行等，涉足金融业。澳柯玛还在青岛、黄岛两地进行房地产的开发，建有九水山庄、和平花园、科技人才公寓等。这是不相关多元化占主导地位的时期。2003年7月，澳柯玛与越南文安公司合资成立澳柯玛越南电器有限公司，迈出了海外投资生产的第一步。这是澳柯玛的市场区域多元化方面。到目前为止，澳柯玛已经形成了智能家电、高科技产业、房地产、金融业四大产业为支柱，十四个事业部为主体的发展架构。20世纪末，面对家电行业的价格战和越来越薄的利润，澳柯玛毅然决定进军高科技行业。可以说澳柯玛并不仅仅靠不相关多元化来发展，其相关多元化正日益加强其核心竞争力。然而目前却导致了澳柯玛不得不进行企业重组,原因是因为澳柯玛上市募集的资金及多批银行贷款被用于多元化发展,但基本没收益,才导致了其目前的困境。它的多元化可以说是理清了多元化战略经营的理解,然而却也是急于求成。海尔从最初的冰箱到空调，到洗衣机，到手机到电脑，到最后产融业，他是在进行国际化也是在进行多元化，从家电产品到IT产业，到最后的产融帝国，他是失败的，因为手机的质量问题使其失败，而电脑更是由于在不适当的时机进入，PC与彩电的行销是完全不同的,海尔想用彩电的行销用在PC上是行不通的,这只能导致他的失败,因此他也只能退学出失败的行业。海尔没有清楚理解企业多元化战略经营的含义,也犯了以一路通百路的思想,因此虽然说它现在是成功的,然而从某些方面讲可以说它是失败的。

（三）联想,实达多元化经营的失败案例

联想在2001年的发展大计包括了国际化和多元化。既然国际化未能取得好的成绩，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。其三个多元化的领域每个都是很有潜质的项目。可是经过3年后，不只联想股价长期跑输大市，2000年后期开始，其走势便一直逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。首先是联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得谨慎，投资金额大不如前。再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。在多元化以前，联想核心业务（电脑）成长率高于大市，而在联想实施其"三年计划"期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成"进不锐，守不稳"的局面，令联想陷入进退失据的处境。因而使联想多元化战略经营失败。联想可以说是是进行多元化战略经营的退出行业风险使得它对投资产生顾忌，而资金的周转也使得它很难把资金投资于其核心产业，其忽视了其主产业。实达亏损原因，一方面与PC产业发展前景黯淡有关，而一直是实达集团盈利大户的实达外设，其业绩也衰退严重，近两年的净利下滑幅度均超过50%，目前实达集团已经无法给实达外设任何资源支持。不过，在很多人看来，资本方的几进几出，又曾一度偏离IT主业，才是实达落到今天这般结局的根本原因。当时实达介入VCD领域，打算从VCD入手，结合自己的计算机主营业务，发展数字化电器。但实达乐观估计了未来数字化电器的前景，VCD领域的激烈竞争，使得实达VCD业务没坚持几年就垮了从现在的没有主营业务，回想到几年前的跨行业全线作战，多元化的极端抉择几度使实达陷入困境。应该说，实达的失败案例再一次给中国的IT企业敲响了警钟。虽然后来实达成功甩掉ST的帽子，但实达已在多元化上陷入了致命误区。多元化如果不与企业的发展战略相结合，不与加强企业的核心竞争力相结合，将面临更多的失败。况且，多元化经营下企业的每种产品差别都很大，如何市场定位和销售，把分散的产品形成一个合力，最终实现利润增长，难度不言而喻。PC和房产完全是两个不同的领域，跨度太大决定了实达异常艰辛的多元化道路，实达所面临的困境也是错误抉择下的必然后果。现在实达集团只剩下PC和外设两大业务，如果PC部门解散了，外设部门出售了，整个实达集团无疑将会成为一个空壳。实达可以说是在多元化战略经营中忽视自己的主产业的最典型例子了，其多元化跨产业程度大，脱离了自己的主产业，导到了资金的周转不灵，也最终导致了它的亏损。

（四）以”空调”闻名的春兰多元化扩张失败案例

春兰可以说是以其空调闻名的。而春兰的多元化阶段可以说是从1995年到2000年，其由原来的单一产品集团向多元化的产业集团发展；由单一的空调器向综合家电业拓展，摩托车业，半导体业。春兰在其空调的产业的鼎盛时期也做过制造业，而其随后又步入了汽车业，重心是重卡，然而激烈的竞争市场，解放，东风两强争霸的，使得其重卡很快在北京下线，其想做重卡的梦破灭。而后在2002年年底春兰又步入了传媒业，虽然说春兰目前为止并为传出任何其失败的消息，然而其忽视了其主产业空调节器，随着其别的产业的出现，其空调的销量也逐渐下降。其多元化相关程度如此之低，需要的资金如此之大，必然使春兰陷入困境。在春兰发展的20多年里，由于空调业务的突飞猛进而使其获利颇丰。但快速增长的空调业务并未推动春兰多元化步伐的加速。眼下，空调业务的日渐下滑、多元化业务的停滞不前，让春兰的整体业务陷入了困境，也大大拖累了其上市公司的赢利能力。多元化扩张所需的大量资金、合理组织架构、灵活激励机制、高效管理水平对于春兰而言也是最缺乏的。最关键的是，在春兰多元化扩张中，更缺乏与多元化发展同步提升的管理水平和企业体制。也许有人认为春兰多元化战略经营是成功的，然而在未来的几年里我们将只会对其多元化战略经营叹惜，因为其进行了非相关多元化，忽视了自己的主产业。

主业不扎实，却又盲目拓展多元化，最终使得春兰发展到一定规模和时间后，自然会陷入业务青黄不接期，亏损也在预料之中。

三．企业多元化战略经营失败原因探究

（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊

1、对企业多元化战略经营的理解模糊

（1）错误认为企业要是能实现多元化就能必然从竞争实力和利润实现上超越竞争对手。有这种理解的企业首先已经把实现多元化战略当作目标来制定，而不是当作实现企业目标的手段来谋划；其次是企业犯了自以为是的想当然错误，因为多元化战略并不必然能产生多于竞争对手的利润。

（2）多元化战略经营可以分为相关多元化与非相关多元化。而企业要进行多元化战略经营就必须进行相关多元化战略，从自己的核心竞争能力出发。

2、企业非相关多元化战略经营的四点后果

（1）非相关多元化战略经营使企业形象混乱

（2）非相关多元化战略经营使企业资金周转困难

（3）非相关多元化战略经营使企业易形成行业退出风险

（4）非相关多元化战略经营使企业易忽略自己的主导产业

（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败

企业在进行多元化战略经营时，往往易产生效仿心理。有些经营者误以为其成功的经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域，错误地估计了不同产业间的不同市场特征和企业经营管理因扩张而遇到的问题。许多企业都是因为这样而失败的，而在中国，更由于其特殊的文化背景，容易形成效仿，使得行业间竞争更加激烈。以一路通百路的思想是不可取的，在多元化战略经营中要懂得具体问题具体分析。

（三）企业多元化战略经营实施急于求成

市场或是社会因素会诱发企业急于扩张的心情，然而多元化经营的成败是与推进速度有关的，日本的本田公司多元化战略经营成功取决于它成功掌握了多元化推进的速度。而急于求成的心理是领导者应该避免的，企业多元化战略经营失败往往是在企业主产业取得良好的收益，而领导者借此走多元化之路，然而，对新产业的不了解必然导致其急于求成以失败告终，因此急于求成是会使多元化战略经营付诸东流的。

（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误

多元化战略经营涉及了多方面的企业，这就加大了企业管理的难度，这样也易造成决策的失误，进而使企业陷入困境。大多数企业多元化战略经营失败主要是由于领导者决策的失误，管理难度的增加让他们无从入手，而多元化所涉及的行业如此之多又使得他们在决策方面产生顾忌，因此管理难度的增加必然导致多元化战略经营的失败。

（五）缺少企业文化的有效整合

企业文化是很重要的，企业文化关系到企业员工的积极性。而多元化战略经营中往往人们会忽视文化的整合。然而所有成功的多元化经营，都需要有一个共同的团结核心，必须具有共同的文化，至少应具有共同的文化渊源。领导者对企业文化整合的忽略，必然导致多元化战略经营的失败。

四．企业实施多元化战略经营的对策思考

（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应

1、协同效应

所谓协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。

2、如何发挥协同效应

（1）成功的专业化经营是多元化战略的基础，企业应该在主导产业核心竞争优势的基础上实行多元化战略。同时，企业应根据自身的资源和能力选择相应的战略类型，与非相关多元化相比，实行相关多元化战略的企业更容易取得协同效应。

（2）企业要充分发挥品牌优势，把各业务单元整合在共同的战略性资产--品牌的旗帜下，实现品牌价值的提升与协同。

（3）企业要发挥协同效应，必须对组织结构和业务流程进行相应的调整和优化，在各业务单元之间建立有效的协调机制，使管理层能够有效地控制和协调各业务的发展，从制度上保证协同的实现。

（4）注意避免协同的负效应。协同的负效应主要是在协调各业务单元之间的关系时，由于处理不当而引起的协调成本增加、市场应变速度迟缓、运作效率降低以及各业务单元的积极性、自主性、灵活性受到影响。要避免这些负效应，关键是要处理好企业管理层与各业务单元之间集权与分权的关系，在保证管理层的权威与执行力的前提下，通过相应的激励机制与协调方式，调动各下属业务单元积极性与主动性。　

（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫

只有加强自主创新能力才能使企业立于不败之地，才能使企业有自己的核心能力。而在多元化战略经营中更要注重自主创新，一路通百路的思想是不可取的，我们要具体情况具体分析，只有自主创新才能找到适合自己的多元化战略经营之路，而自主创新更要从自己的实际出发，从自己的核心竞争力出发。如日本的佳能公司在虽实行多元战略经营，但是从自己的核心竞争力出发，自主创新，确实了自己在照相机精密机械和光学领域的地位。又如日本的松下公司，它以以销售服务为核心竞争力开展多元化经营，树立了它在家用电器业上的声望。中国山东的淮柴动力也以自主创新，在多元化战略经营创造了奇迹。纵观这些从自己核心竞争力出发，进行自主创新多元化战略经营的企业，我们发现自主创新是必须的，是与时俱进的。要增强自主创新能力，必须在原创上,集成上,引进中消化吸收上下一番真功夫。

（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程

多元化战略经营可以分为四个阶段：

1、认识期：首先要对企业所要进行的新产业有一定的认识了解，再者要使企业所有人都了解多元化，使他们的意愿融入到多元化战略经营的过程中。

2、转变期：开始把多元化战略经营意识融入其日常运营。当一个组织中的成员对多元化价值产生了依赖感时，说明已达到了这种融合。而在此时对新进入的产业要从最初开始，慢慢带动所有员工的多元化战略经营意识。

3、适应期：这个阶段要确保雇员和管理层都能各尽其责，而其第一步就是培养一种认识。使得所有人都能在新产业中尽自己的最大努力来达成企业目标。

4、调整期：对新产业要做出一定的调整，从实际出发，要参考别人成功的例子，也要注意自己的核心竞争力。从自己的优势出发又要注意自己的劣势。

在多元化战略经营中不能急于求成，所有的东西都是要慢慢进行的，而且要注重带动员工的积极性。一些多元化战略经营失败的原因往往是由于其急于求成，而在新进入的产业中员工又没有发挥其人力作用。

（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险

这个是需要领导者的素质,因此在进行多元化战略之前首先就要有对领导者这种素质的培养,企业要培养出最优的领导艺术。而在新环境下领导者需有的素质有：情商，机敏，可靠性，有激情，有勇气，创新思维，视野开阔，易沟通，激励能力。而多元化战略经营对企业领导者的又有其特殊要求：首先，要找到一个有吸引力又适合自己的行业；其次，要能够平衡把握企业的风险；再次，领导者要放更多的精力于企业有限资源的优化配置，使企业诸多能力获得有效的整合。

（五）发挥企业文化的有效整合作用

企业文化的有效整合首先就是要管理多重利益相关者，而其就是要承认利益相关者权利与利益；让利益相关者参与到集团发展中来；利益相关价值观念的融合。而在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，清楚文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。