名创优品叶国富哈佛商学院演讲：做零售要克制贪婪之心

优质低价的商业模式为什么我们能做成别人做不成？我认为还是自己对利润的一种克制，对贪婪之心的一种克制。

——叶国富

成立六年的名创优品以令人惊叹的速度进行着全球的扩张。目前为止，品牌已有3600多家门店在美国、加拿大、俄罗斯、新加坡、阿联酋、韩国、马来西亚及中国香港、澳门等80多个国家和地区开业。2018年营收突破25亿美元、平均每月开店80-100家的速度都无一不让这个异军突起的新兴零售企业显得格外耀眼。

名创优品为何选择日用百货这个赛道？名创优品如何在保证产品设计、品质、低价的同时实现盈利？100多个模仿者先后“阵亡”，名创优品凭什么从红海中杀出一条血路？零售品牌的最佳SKU数量是多少？年轻人如何选择创业方向？……

美国时间4月12日，在美丽的查尔斯河畔，在哈佛商学院炉边谈话中，名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富发表演讲，并与哈佛学子对话，讲述名创优品的零售新打法，剖析低价优质的力量。

▲名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富哈佛商学院发表演讲

名创优品的成就

名创优品2013年成立，刚刚过去五周岁生日，截止目前已在全球开设3600家线下门店，其中中国2300家，海外1300家，进驻的国家和地区也已超过80个，“可以说，由中国人参与创办的零售企业中能这么快走向全球的，名创优品是第一个”，叶国富自信地说。

对比李嘉诚长江和记有限公司旗下的屈臣氏，这个品牌用了50年，进驻了24个国家和地区，且屈臣氏在全球范围有很多竞争对手，譬如德国的平价日化超市DM，高端化妆品连锁巨头道格拉斯，以及“全球化妆品零售权威”丝芙兰，“这都是屈臣氏走到海外巨大的门槛。但是我们现在到了80多个国家和地区，包括在美国，我们现在有35家店，经营的都是很好的，在加拿大有60多家店，在很多国家，目前还没有跟名创优品业态相似定位相同的竞争对手。

名创优品为什么能这么快能走向全世界，发展得这么快？在叶国富看来，是因为“有几个打法做到位”——第一个是坚持做好产品、好设计，价格惊喜。第二个是坚持做低毛利，坚持不赚快钱，永续经营的经营哲学。

“什么叫不赚快钱？就是坚持低毛利。高毛利代表什么？高毛利代表赚快钱。今天很多人要追求暴利，高毛利就是暴利。”

“我们看到全球所有的优秀的零售企业都是不赚快钱才能永续经营。如果你想赚快钱，想赚今天的暴利的话，你想经营很久第一是很难的事情，第二你的竞争对手会越来越多。只有你坚持低毛利，你的门槛才会越来越高，竞争对手进不来”。

决胜红海的原因

在一般人看来，名创优品所选择的生活家居行业进入门槛低，无论是线上还是线下，近年来也出现了不少品牌参与进来分割市场，其中不乏淘宝、京东、苏宁这样的零售头部企业。为何坚守线下，坚持低价的名创优品能够从竞争白热化的红海市场中脱颖而出？

叶国富解释道，名创优品在中国、泰国、韩国，有很多模仿者，尤其在2014年-2015年期间，模仿名创优品品牌及模式的超过一百家，但绝大多数都以破产告终，原因是对方并没有把这个行业作为一门长久的生意来做，而是想要投机赚快钱，“因为我们是长跑，不是短跑。不赚快钱的模式，一定是要长跑，要规模。在长跑的过程中，如果没有耐力，一定会倒下去。”

名创优品刚开业时，被很多业内人士“看空”，有的说活不过三个月，有的说活不过一年，原因是发展速度太快，一旦一个企业发展太快，就会遭到同行业的质疑，会认为这家企业一定是昙花一现，“他们真的看不懂我们的模式，甚至今天在中国看得懂名创优品模式的人，大概只有10%的比例。”

“我们去年销售额达到170亿，今年目标是220亿，我希望能做到每年50亿的增长。我想，等中国有50%的人看得懂我们的时候，我们很快就过千亿”，叶国富对名创优品未来的发展潜力充满信心。

小镇青年的梦想

对很多企业家来讲，童年的成长背景以及进入社会后的经历会影响其价值观的形成，以及后来的创业方向，叶国富也不例外。

他称自己是标准的“小镇青年”——出生在湖北十堰原始森林神农架山脉的一个小山村，1998年背井离乡到广东打拼事业，从工厂业务员，到第一次创业，再到第二次创业。

“在中国有4亿像我这样的人，从小镇到城市，然后通过自己10年20年打拼有了房子。但自从买了房子之后，再想过体面生活就很难了”，叶国富称，名创优品没出现之前，在中国买东西，要么价格很贵，品质很好，要么价格很低，质量很差，设计很土，但名创优品刚好卡在这个地方——有好的设计，然后又有好的品质，价格还卖得很低，70%的产品在49块钱以下，还有30%的产品是49到99块钱。

叶国富认为“让更多人早日过上中产生活”便是名创优品的企业使命。“名创优品造福了中国四亿小镇青年，大大地降低了他们的购物压力，提高了他们的幸福感。我认为这是名创优品目前在中国和在全世界取得成功的原因。”

“今天全球经济整体下行，但是大家追求好的产品，追求好的品质，追求性价比的这种理念，我认为全世界都是统一的。名创优品走向80多个国家和地区，我总结的结果就是全世界没有一个国家行不通”。

叶国富与哈佛学子对话实录

哈佛学生：您之前创办的的饰品连锁品牌也很成功，我想问您一下，您当时为什么一定要把重心转移到新的生意上？

叶国富：两个行业不一样，赛道不一样，我想选更大的赛道，就是想把生意做得更大。

90年代，当时小商品小饰品在中国需求量比较大，但后来我感觉这个品类越来越窄，做再多努力，一年营收也就8个亿，规模做不大。后来我们团队在想，能不能选一个新的领域，能做到100亿的。当时没想要做到1000亿，当然我们现在定了2022年目标是“百千万”，100个国家，1000亿，10000家店。

我们当时只是单纯地想突破一下自己，能做一个能赚100亿的企业。为此我们就做了很多考察，去了很多国家，发现生活杂货，就是我们叫生活用品的集合店，或者叫生活方式集合店，这个模式当时在中国能满足大众消费群体需求的专门店还没有，只有一个高端品牌叫无印良品。

但大家都知道无印良品的产品价格比较贵，它在中国的产品比日本要贵很多，所以店很少。于是我们就选择这个赛道来切入进去，做让普通消费者都消费得起的精品日用百货，后来一炮而红，说明我们当时这个定位定得很清楚，用户群定得很精准。

哈佛学生：想问一下您的产品都是日用百货，商业模式竞争对手也很容易模仿，那名创优品的核心竞争力在哪里？

叶国富：名创优品的核心竞争力是好的品质、好的设计、极低的毛利，说白了就是优质低价。品质、设计、毛利，每一点要做到极致。

实现优质低价的方式是什么？第一个最重要的是你这个企业的价值观，你是追求高毛利还是低毛利？第二个就是你的规模，你要快速上升到一个规模层面，才能保持盈利。

目前名创优品在中国还没有竞争对手，但是2015年出来很多模仿者，只是这几年全部死掉了，原因就是（他们）没有一定的规模，很难盈利。我刚讲做这一行是一场长跑，不是短跑，因为低毛利一定是长跑，这个东西讲起来很容易，但做到很难。

优质低价的商业模式在中国目前做成功的就是我们和小米，没有第三个做成功的。我也在思考，为什么我们能做成别人做不成，为什么小米能做成，别人做不成？我认为还是自己对利润的一种克制，对贪婪之心的一种克制。

哈佛学生：名创优品给人的印象是产品上新快，把日用百货品牌做成快时尚品牌，7天1上新，21天全店流转，请问是怎么做到的？

叶国富：我们现在负责产品开发的人有1000人以上，我们每个星期大概上新100款。每个星期我们要初选的产品超过1000款，从1000个里面选择上架的100个。 一个月就400个，一年接近5000个，所以我们店几乎一年产品换新一次。

消费者去年在门店看到的产品，今年几乎看不到。这也回答了刚刚为什么竞争对手做不到的问题。刚开始他们看名创优品很简单，但是一年持续的产品开发能力跟不上，这个企业就会垮掉。

我们服务的最主要的消费群体是女人、小孩。对品牌来讲，女人和小孩这种群体有什么优势和劣势？优势就是他们每天都购物，每天都想购物，消费频次很高，爱购物。缺点就是他们要求新的东西一定要多。

一旦新的产品跟不上，你这个企业就会被淘汰掉。所以我们保持着每个星期必须上100款新产品的频率，这也是我们保持竞争力的非常核心的一个点。

第二个就是开店模式，我们主要选择人流量多的地方，一定要人流量大。低价、低毛利的产品，一定要拼流量。所以高毛利和低毛利开店模式不一样，高毛利的店可以开到商场二楼，开到三楼或者人少的地方，但是（假如）他们一天卖10件衣服，一件衣服赚3000块钱，卖一天就可以赚3万块钱。但大家有没发现优衣库的店和我们店都开在商场一楼，目的就是人越多越好。

我们一件产品毛利可能几块钱，十几块钱，靠什么盈利？靠量。去年一年进我们店的人是多少呢？10亿人次。我们知道美国人口才3亿多。去年一年我们店铺的交易量超过3亿人次，我们平均客单价才多少？但是我们的店转化率非常高，目前在中国零售行业转化率最高的可能就是名创优品。

哈佛学生：名创优品直营店的比例是多少？总部如何做加盟店的日常管理？

叶国富：直营店比例大概是10%。

我们创造了一个管理模式叫名创模式，目前我们在中国市场经营用的都是名创模式。什么叫名创模式？就是我们所有的加盟店在管理上，全部是类直营管理模式。

过去，中国基本上百分之百的连锁加盟模式是店铺买断制的，加盟商从品牌方获得经营权后，首先，店铺商品卖得好卖不好跟总部没关系，靠加盟商自己去经营。

第二，产品如何打折促销由加盟商自己决定。所以我们观察这些连锁品牌，比如说森马、美邦，这个店上了新货全价卖，另外一个店，天天打折扣。因为它每个店都有单独的老板在管理。

但名创模式是怎样的呢？所有的加盟商，你只是一个投资人，你去找好店，投这笔钱，交一批货品保证金给我们，然后所有的店卖什么货、打什么折扣、如何做服务，全部由我们总部来决定，加盟商不参与任何管理。他们只需要每天上午10点钟看转账记录，坐等收钱就行。

所以我们开创了中国第一个连锁经营方式：名创模式，所有的加盟店全部都采用品牌直营店管理的形式，加盟商不参与管理。

第二，我们做到每天分账。比如说这个店一天卖10万块钱，我们按照分账比例，比如加盟商是38%的比例，第二天上午10点，38000块钱的分成就被我们汇到他的账户上。这其实非常考验我们的财务结算速度，目前在中国没有一家零售模式结账有我们这么快的。但是我们这么快结账，大大地降低了加盟商的现金压力。

这种模式还保证了所有门店产品的一致性和品牌调性一致性，定价和折扣的一致性。比如说过年或者五一搞促销，全国统一，或者是买三送一，或者是做各种活动，数千家店铺统一，不会像过去加盟店一样，每个店不一样。你到了A店和到了B店折扣不一样，会让顾客感受很不好。

凡是过去的传统连锁模式，顾客体验都不太好，生命力也不强。未来连锁品牌要活下去，我认为只有名创模式这种形式会让品牌形象维持得更好。

哈佛学生：哈佛法学院诞生了很多总统，总统们都有各自的成长经历，都是从平凡到不凡，所以人生每走一步都算数，那走哪一步比较重要？是什么样的成长经历让您走到今天？

叶国富：我自己从小对商业比较感兴趣。我父亲应该是80年代早期有胆量出来做生意的人，结果做得很失败，没赚到什么钱，后来就老老实实做回农民。

我上初中的时候，最喜欢看的杂志叫《商界》，我对《商界》里面每一个封面故事人物的创业经历和企业发展的历程都很感兴趣。我到今天都认为商人很伟大，如果没有商人，我们真的没办法享受到世界各地的产品。因为有商人出现，我们在中国可以买到全世界的商品，我们在美国也能买到全世界的产品。这是一件很有意义的事情。

中国社会的传统是轻商的，在这个环境下商人有的时候甚至是很憋屈。没错，有时候很委屈。中国目前商业空前繁荣，但仍有很多人对商人还抱有偏见。

哈佛学生：凡客当年曾经把SKU做到20万个，这最后也成了压垮他们的巨石，您认为零售企业做多少个SKU是合适的？

叶国富：所以凡客违背了我此前提出的观点，他的产品多却不精。你看看目前做得优秀的零售企业，比如说美国的Costco大概5000个SKU。名创优品目前是4000个SKU。

我曾经跟小米的副总裁刘德交流，他做了个小米有品。他问一个零售企业多少个SKU比较合理？我认为不要超过1万个。1万个以下你可以管理到每一款产品，但是一旦超过1万个以上，产品的品质和各种细节的把握你很容易做不到位，产品细节把握不到，产品就没有竞争力。

凡客失败的原因是什么都卖，如果他当时只做服装，把服装做好的话，他日子会过得很好。但实际上他们的产品太杂，没有做到精细化。

今天耐克、阿迪，包括优衣库，他们的SKU都控制在多少？3000到5000个。我们看到很多优秀的零售企业，基本上都在5000个左右。这是个很重要的临界点。

在名创优品，我们的SKU现在是4000个左右，包括我前面提到的丝芙兰，包括德国的DM，包括ALDI这些优秀的零售企业，基本上SKU都在5000个上下。如果超过1万个，很容易出问题，很容易失控。

我们拿了很多外界已有的数据和我们自己团队对零售和商业模式的观察数据，发现5000个左右的SKU就能满足消费者基本的购物需求。如果1000个SKU的话，消费者进去逛一圈就走了，因为东西太少；5000个左右的SKU，既能满足消费者基本的购物需求和满足场景的需求，又能在一个企业把控的范围之内。

那么多大的规模能赚钱？以名创优品为例，我认为营业额低于10个亿很难赚钱。10个亿以上才开始赚钱。所以低毛利的打法一定要靠规模。但是也不能说我今年开店，今年一定要赚钱，你可能要像互联网打法一样，要前期烧钱投入。但一定要对你自己做的事有信心，我投十个亿五个亿下去，规模起来之后，就有利润了，只是前期真的很难有利润。

哈佛学生：作为哈佛商学院的学子，想听听您对年轻人将来创业或进入创业公司的建议。

叶国富：创业有两种类型，一个叫技术创业，靠的是技术的创新；另外一种是模式创业，靠的是商业模式创新。Costco、亚马逊，都是商业模式创新。苹果、特斯拉这种属于技术创新。选择哪一种创业，取决于你自己专长在哪一块。

如果你擅长商业模式，我认为目前的环境还是很多机会的，有很多细分品类可以去挖掘。刚刚有人讲消费升级，今天80后90后00后的消费观念都跟过去不一样，这一拨人成长起来，消费观念的变化可能会带动产品的革命。

在各种细分的产品里面有巨大的机会。比如我今天看到很多产品都不满意，这种不满意的背后就是机会。你去在N个不满意里面找，就能发现商机。既然你们读了哈佛商学院，有这么好的基础，最好去创业。

内容来源：新零售洞察