彭剑锋：组织普遍存在的“毒瘤”及破解之道

• 来源：华夏基石e洞察

组织运行通见的十个问题

中国企业在成长发展过程中，从组织的角度，大致面临着以下十个方面的问题：

一、企业的组织运行战略脱节。要使新的任务、新的事业增长点能够获得组织的内在支持，就需要基于战略来进行组织运行系统的设计。

很多企业从单一的事业到多元事业，从价值链的某一个节点做到整个产业价值链的延伸的时候，即便战略清晰、思路明确，但是原有的组织缺乏战略的适应性，难以支撑新的战略的落地执行。

所以，在这个阶段，企业要进行组织结构的调整、组织形态的转换，要调整与打造新的组织，以适应战略发展的需要。

二、集团组织结构模糊，总部组织定位不清。现在有很多企业成立了集团，但是集团到底怎么定位，到底是以运营为主，还是以资本投资为主？以资本收益为主，还是以战略管理为主？这时，集团总部要有非常清晰的定位。

要强化管理，总部的专业职能就必须发育出来，形成职能部门专业化的能力。现在，很多企业普遍存在总部能力不如一线的情况，就造成了素质差的人在指挥素质强的人打仗。这样一来，一线不服，必然与总部矛盾重重。那么，问题在于，为什么优秀的人才不到总部来？这与民营企业目前的薪酬待遇结构有关。我们历来都是一线导向，所以总部的待遇不如一线。

按照专业职能的要求，总部人才一定要有在业务系统摸爬滚打的经历，才能到专业职能部门工作。但是，由于企业往往对此不够重视，所看重的仅仅是学历，所以就出现了很多硕士、博士一毕业就来到了总部指导一线工作的情况。

这种待遇和能力的倒挂，使得一些真正具备能力的优秀人才不愿意到总部，使总部的专业化职能被弱化，导致当经营扩大，一线的人越来越多，越来越有能力，越需要控制的时候，总部却毫无办法，就只能回到权力导向、行政导向的老一套，因而导致了集团有效的管控力很难建立起来，总部与下属公司权责不对等、管控失效等问题产生。所以，企业如何建立起有效的集团管控体系，提升总部的专业管理能力，这是企业进行集团管理以后必须要思考的问题。

三、大企业病。企业出现大企业病，表现为组织机构臃肿，管理重心偏高，审批程序过多，机体僵硬，信息不畅，行动迟缓，组织效率低下。这时，就需要对组织进行瘦身，简化程序，合并机构，实现扁平化。

四、未老先衰。很多企业未老先衰，小企业像大企业一样，内部组织板结，气氛沉默，创新与活力不足。整个企业是基于官本位的组织运行机制，本位主义滋生，内耗大，内部交易成本高，甚至出现山头林立的状态，内部难以协同。这是很多中国企业所面临的问题。

尤其是官僚主义，为企业带来了相当大的负面影响。甚至很多著名的大学也有了官僚主义的倾向，比如国内一所一流高校，一度拥有16名副校长，26名校长助理。其他学校没有这么严重，但是也做不到精简机构。而官太多，就导致了“位高权重责任轻”，谁都不管事，真正承担责任的人反而越来越少了。所以，前一段时间，教育部对此类现象进行了整顿。

华夏基石大概有400多名专职员工，但是人事行政就是两个人。同时，我们这几年业务的增长量每年都在30%-40%以上，人均效率也在不断提高。因为采用了合伙制，真正把用人权放在了合伙人身上，总部的功能就是提供服务。但是曾经，我也招聘过一位人事总监，他一来就提出要成立3个部门，3个部门成立起来，又要求每个部门配3个人。

这样一来，我总共需要负责12个人的人力成本。12个“官”不但增加了人力成本，并且会导致内部难以协同。所以后来我们总裁办的总监对我说：您给我的工资提高50%，我带一个人，就把现在人力资源的活儿全干了。这样，我把那个人事总监开了，原来的两个人承担了所有的人事、行政工作。

这种官僚主义作风，在某些部门很常见。现在，我们能看到一些文件，从中曝光出来的一些负面信息是那么缺乏智慧，因为确实基本上都是临时工、实习生干的。在一些机构，在其位不谋其政的人多了，活儿只能交给外聘人员。

即便是民营企业，效率低下也是常见的现象，比如海尔砍掉了8,000名中层管理人员，企业运行却全然不受影响，这也充分说明了在企业，绝对不能有太多的官，不能养太多不干活的人。人浮于事的情况下，企业就需要引入竞争淘汰机制，进行利益调整和组织激活。同时建立客户化的组织，引入内部客户与外部客户理念，并理清内部关联责任，建立绩效评价机制。

五、业务衔接不畅，研、产、销脱节，产业价值链资源难以整合，整体协同价值难以体现，整体竞争力不足。这时，企业需要建立起基于内部价值链的一体化运营机制与建立规则，面向客户进行组织与业务流程的调整。

六、组织资源难以共享，难以内生经验和知识。当组织习惯于成功模式，在危机意识淡薄的情况下，变革的意愿与动力自然不足。这时，组织需要建立共享型资源平台，进行信息管理与知识管理系统的建设，把内部的经验不断总结、提炼，实现可复制化。同时要创建学习型组织，进行文化变革与自我批判。

七、规范化和灵活性的问题。当企业建立事业部，需要放权时，就要考虑到如何提高组织的规范化和灵活性的问题。

八、流程不畅的问题。面对这一问题，就要求企业能够建立起真正面向客户的组织与流程体系，真正面对客户去处理问题。

九、并购重组中的组织与文化难以融合，管理模式难以复制。这时，企业需要考虑的是，如何在并购重组中进行变革与文化变革，对并购企业进行管理文化的输出。

十、组织智障。要想突破组织智障，就需要突破局限思考，变“归罪于外”转向从内部寻找问题，调动整体思考的主动性与积极性，从专注于个别事例转变为关注典型事例和普遍问题，跳出“温水煮青蛙”式的麻木，改变从经验学习的错觉和管理团队的迷思等。

企业成长的四大“毒瘤”与六大烦恼

任何企业在成长发展过程中，不借助有效的机制持续地进行自我批判，就会滋生四大“毒瘤”：

※ 山头主义。企业内部形成各自为政、难以协同、居功自傲、个人大于组织、拉帮结派的现象，导致内部关系政治化，出现“部门墙”、“流程桶”，组织内部交易成本不断被推高，办事效率却越来越下降。

※ 官僚主义。在任何一个企业，当所有人都在哄老板开心，那么它一定会出问题。当企业规模扩大，组织机构增多，很多人开始远离市场与客户，瞎指挥，不接地气，大搞形式主义，走过场，开始变得不务实。我前年到号称某行业第一的企业讲课的时候，看到公司门前的广场非常脏乱差，而第二天公司要在这里开一个上千人的大会。

我不禁问道，你们老板明天就来开会，广场这么凌乱，你们怎么交待？他说，彭老师，我们的执行能力很强，明天早上你再来看。第二天早上我一看，整个广场，几千平米，全部铺上了草坪，外围插上了红旗。

这个草坪从哪儿来的呢？他们说，是从隔壁高尔夫球场借来的，连夜铺好，等老板走了以后，可以马上还回去。这说明，整个企业层层都在忽悠老板，这样的企业能不出问题吗？

※ 腐败。腐败体现在四个方面——以权谋私，关联交易，贪污腐化，任人唯亲，这四大腐败现象在企业内部是很常见的。比如当前，很多项目都占据着一块“自留地”，让自己的亲戚、朋友把持物流、采购等“油水多”的环节，而牢牢把持着利益的链条，其目的正在于以权谋私、搞关联交易，这就是腐败很常见的一种。在企业中，如果大多数领导干部都腐败，就预示着大厦将倾，再优秀的企业也要“溃于蚁穴”。

※ 怠惰。怠惰也是当前企业最大的问题之一。很多企业上市以后，人的激情衰竭，不思进取，不愿意持续奋斗，对新事业、新业务不热情、不投入，甚至占着位子不作为、假作为，混日子。

所以，企业不能任由这四大“毒瘤”滋生，一定要将这四个方面的退化和腐败不断扼杀在萌芽之中。

不论处于什么样的发展阶段，企业所面临的成长烦恼大致有如下六种：

一、成长方向的迷失与战略执行的烦恼

当企业发展到一定程度以后，最大的问题就是成长空间不足以及如何拓展的问题。也许企业的战略非常清楚，但是执行能力乏力。所以，这个阶段，企业所要思考的问题有四条：1. 如何突破战略发展空间的局限？2. 未来在哪里成长？3. 未来如何实现成长？4. 未来靠什么成长？这四个问题必须想清楚。

二、成长的人才发展与培养领导团队的烦恼

企业如何突破人才与领导团队的烦恼？在面临新业务、新产业时，企业所需要的领军型人才、技术创新人才、经营管理人才等专业人才从哪儿来？是从外部招聘，还是以内部培养为主？现有人员又如何实现能力的提升？

我个人认为，一个企业的成长过程中，经营人才还是要以自我培养为主，引进为辅。通过我们对全球企业的研究可见，没有哪几个企业的经营管理团队完全是靠“空降部队”的，基本上要以自己培养为主。

而且，经营管理团队最好是隔代形成，即老板与整个经营团队之间的年龄差大概在10-15年之间。这是因为，隔代的年龄、性格与能力构成更容易形成一个有凝聚力的核心。相形之下，一些与本科、硕士阶段的同学共同创业的案例说明，这样同质性的创业团队成功的可能性非常小。

因为同班同学最大的问题在于，合伙人往往会按照学生时代的关系、定位来处理现实中的工作层级或者协作关系，所以就容易出现一些当年成绩差的同学在现在的团队里领导成绩比他好的同学的时候，对方的内心难以平衡的情况，协作的气氛和整体工作因此受到影响。

此外我们也会看到另一种情况，在一些企业，老板身边的几名元老、重臣的能力是非常强悍的，相比较而言，反倒是老板的履历并没有那么辉煌。这样一来，作为企业的核心，老板在内心深处，始终会感觉到耿耿于怀，难以接受，甚至会担心大权旁落。所以这两种核心团队的组合方式都不理想。

当然，也有特例。比如，在同学、好友彼此的能力都非常突出的情况下，男女搭配，尤其是副总裁为女性时，领导团队成功的概率更高。像任正非和孙亚芳、张瑞敏和杨绵绵、海信的周厚健和于淑敏、柳传志与马雪征，他们都是真正的合作伙伴，都是阴阳搭配的组合模式。

阴阳搭配的领导伙伴为什么容易成功？因为当一个女性认同一个男性的权威时，她会表现出非凡的忠诚，并且相对而言，女性往往没有“篡位”的野心。但是，当两名男性合作者有着相当的能力与地位的时候，他们在客观上所形成的关系容易演变成一种竞争的关系。这是人性，是一种规律，全世界恐怕都是如此。所以我们可以发现，很多同班同学、尤其是男同学们一起搞创业的，最后大部分还是散伙了。

年龄隔代的管理关系会相对稳定，比如联想、华为都是隔代授权。因为，隔代培养出来的干部，人是自己亲自带出来的，他不会觊觎老板的位置，不会对老板的威权提出挑战。这样，老板才有安全感，才会敢于授权、愿意授权。所以我建议，企业家要在小自己一轮左右的人才中培养接班人才，中国民营企业大部分也都做出了这样的选择。这也就是为什么我们说，经营人才要以培养为主、引进为辅的道理。

但是，技术创新人才，尤其是进入新领域的技术创新人才，以及一些专业职能管理人才，一定要以引进为主，培养为辅。当企业进入到一个新的产业，在原有体系中，几乎不可能培养出企业所需要的创新型人才和基于专业职能的管理人才，比如资本运作人才是难以从内部培养的。专业性越强的人才越需要引进，否则就要与专业公司合作。

我们在研究三星发展史的时候发现，当年，李健熙对此相当清楚。三星的经营团队基本上都有很高的资历。为了把那些在一线表现优异的年轻人挑选出来，李健熙专门成立了一个战略规划室，并把挑选出来的人才调回到总部，做自己的秘书。

这些年轻人在跟随老板处理各项事务的过程中，双方增进了相互了解，老板在逐渐了解他们人品的同时，他们也逐渐理解了老板的思路。然后，战略规划室进一步培养这些年轻人才的宏观思维，当他们成长起来以后，可以直接被提拔成为各业务线的CEO。

除此之外，李健熙还有一个人才法宝，即全球“天才人才引进计划”，就是从全球挖掘技术创新人才和非常专业的管理人才。谁是技术创新领域、产品设计领域、质量管理体系的牛人，我就以3-5倍于国际市场人才价格的价格把他挖来。

而且，李健熙还经过了专门调查，他认为，在提供的新待遇是人才原待遇的双倍的情况下，企业文化还是起作用的，比如说，你在一个企业拿20万的年薪，而另一个企业准备用40万来挖你，这时候，你可能会拒绝。

但是，如果你开出的价格达到了市场价格的5倍时，90%的人会毫不犹豫地跟着你走。在这种情况下，企业文化的凝聚力对他是不起作用的，在你这里只能拿20万，到别人那里一下子拿100万，这个诱惑显然难以拒绝。

这也是前两年乐视的挖人方式。乐视前年从华为挖走了600人，包括华为的干部部副部长都去了乐视，去了以后还专门负责从华为挖人。贾跃亭的办法很简单，就是在保留华为待遇的基础上，再加上乐视五年的股票，包括它的未来收益。然后再给你平台，给你成长的机会。

这个办法也很厉害，逼得华为不得不专门成立了打击乐视办公室。过去，因为李一男离开华为的时候违反了双方的协议，老任还专门成立过打港办，即打击港湾办公室。这个办公室的绩效与李一男创办的港湾公司的经营成效直接挂钩，当然，它是以对港湾经营的遏制效果来衡量业绩成果的。

到最后，打港办成绩斐然，包括花重金在美国聘请到最好的律师，控告港湾公司侵犯了华为的知识产权，终于迫使港湾公司在美上市计划流产，并成功撬动了基金公司，最终把港湾成功收入囊中。

买回了港湾公司，李一男怎么办？根据双方签订的谅解协议，李一男两年之内不能离开华为，否则他的股票是无法兑现的。当时，李一男以首席电信科学家之名，在华为并没有什么实际的工作，这对一位科技天才来说是致命的。

用进废退，两年以后，他的技术优势就没有了。所以，即便他后来又去了百度等知名企业，但是最终还是很坎坷。从这个例子，我们可以看到华为对待人才的态度，任正非有着军人的性格。这是从另一个角度阐释世界级企业对人才的竞争。

三、成长的组织能力不足与系统管理滞后的烦恼

企业要如何突破组织与系统管理平台瓶颈？如何构建基于客户价值、客户权益的流程化组织？如何构建总部专业化的管控支持服务体系？这些问题都是企业做到一定程度以后一定要去思考的组织建设问题。

四、成长的机制僵化与公司治理的烦恼

如何突破机制弱化与治理瓶颈？如何重塑激情？如何激发组织经营的活力，提升组织整体经营效益与效率？

五、成长的文化离散与文化冲突的烦恼

企业发展壮大以后，尤其是在实现了基本的财富自由以后，很多人开始固步自封，从而导致机制越来越僵化，整个企业缺乏活力。此外，大量的新人进来以后，会出现文化的冲突。而在文化惯性的作用下，大家也不愿意面对变革，使企业文化始终在天上飘，落不了地。

这时，如何突破文化惯性与冲突的瓶颈？如何进行文化传承与创新、文化的落地与践行？文化的整合与跨文化管理方面存在的上述问题，是企业在发展到一定规模之后绕不过去的一个无形的挑战。

六、成长的过程管理粗放与研产销价值链难以协同的烦恼

当企业内部各自为政，山头主义横行，前、中、后台脱节，不能一体化运作的时候，企业就要思考：如何突破运营与研、产、销瓶颈，实现组织协同？如何实现前、中、后台一体化和业务价值链一体化等内部协同的问题。

突破组织成长瓶颈的五种力量

企业要突破成长的瓶颈，一定要具备这样五种力量：

※ 价值观的力量，即文化的力量。企业要实现不断的发展壮大，就一定要有远大的追求，有高层对未来的统一认识，这是价值观的力量。

※ 利益分配的力量。企业要不断调整利益机制，就要解决分配和动力机制的问题。因为企业给钱、分钱的前提，首先是定薪问题，是解决给钱的依据，即利益分配的原则。

※ 理性的力量。企业想真正打造一个组织，就必须要有理性。理性无非有三点：1. 立规、定制，进行制度化管理；2. 流程化建设；3. 打造系统的管理与支撑服务平台。建设好组织管理的这三大体系，组织会变得更加理性。

※ 团队的力量。企业一定要打造一个经营管理的团队，而不能指望老板一个人。打造团队是一项系统工程，到少要持续两年的时间，包括月度学习、行动学习等，让大家围绕着经营命题听课学习和研讨。坚持2-3年，这个团队的思想就会得到统一，能力也能够得到系统提升。

※ 机制的力量。企业内部要引入竞争淘汰机制，不断传递危机意识，真正做到以奋斗者为本、以贡献者为本。

要突破成长的瓶颈，就要从以上这五个方面入手。