盘和林
3月19日，据媒体报道，作为腾讯历史上第三次组织架构调整的后续动作之一，2018年12月内部员工大会后，腾讯开始裁撤一批中层干部。腾讯中干主要包括助理总经理、副总经理以及部分副总裁。马化腾在架构调整前的香港战略会上曾向总办同事提问，“腾讯一两千个总监级干部里，30岁以下的有多少？”答案是不到10人。
于是很快，在腾讯公司20周年的会议上，刘炽平就表态，在未来一年内，有10%不再胜任的管理干部要退。“尤其在中干这个领域，我们几个月之内很快地会完成10%的目标。”他希望公司能真正形成“能上能下”的新文化。
从裁撤中层干部的举动可以看出，腾讯是动真格地要自上而下地进行组织架构调整甚至是管理文化的改变了。其实这包含了两方面的内容，一是正如刘炽平所说的，形成“能上能下”的新文化，二是让更多的年轻人进入管理层。
众所周知，腾讯内部有一个著名的“赛马机制”，这个机制是从腾讯游戏开始正式确立起来的。这个机制说起来也简单，就是不管内部什么项目，比如微信、《王者荣耀》、QQ游戏等，都不完全是顶层设计的结果，而是来自于基层的业务单元的独立创新。几个团队做出来产品后，大家放到线上一起竞争，最终PK出那个最好的，腾讯则根据结果决定分配多少资源来推广这个产品。
但是在产品研发阶段，产品能否成功，不仅取决于各个团队的研发能力，团队所能获取的资源也是一个关键因素。我们暂且不提为应对今日头条、抖音的威胁而快速上马大干的天天快报和腾讯微视，它们所背负的战略性使命都让总部直接出面投入资源了。在非特殊时期的产品研发过程中，团队所能获取的资源支持很大程度上取决于团队与腾讯各部门负责人的熟悉程度。这就涉及到饱受腾讯内部员工诟病的管理人员体系了。
某位从腾讯离职的中层干部曾表示，在腾讯内部最受欢迎的人是“内部商务”，尽管他们自身的能力、技术或许并非是最强的。这些人普遍在2009年或之前进入腾讯，和各部门负责人相熟，往往能为自身所在部门协调到更多资源。
可以想见，如果一个团队能否做成一个产品，太过于依赖能调动公司内部多少资源，那么团队势必要将很大一部分精力从产品研发、用户需求调查等跟产品密切相关的工作中分散出去，这就直接拉低了各个团队的产品研发水平，由此还会进一步地带来人为造成的团队间、部门间的数据隔离，那么“赛马机制”的优势实际上就被大大削弱了。
此外，在“赛马机制”下，如果团队做出了一款极其成功的产品，团队负责人往往会直接晋升为相关领域整个部门的负责人，也即成为了一名中层干部。从开疆拓土的第一线到守成的第二线，不少干部的心态也发生了变化，“敬业”取代了“拼搏”，但正如腾讯此次架构调整所表达的要求，管理干部仅仅敬业是不够的。
其实，在“赛马机制”中，奋战在新产品研发第一线各团队固然是核心力量，但是产品成功后的运营管理团队也是极其重要的一环。如果中层干部失去了洞察用户需求的动力和能力，那么好不容易脱颖而出的产品也会因为后劲不足而很快死亡。
如此就会陷入一个恶性循环：本来“赛马机制”就是很耗费资源的，如果好不容易孵化出的产品却又不能保持持久的生命力，那么这部分资源在某种程度上可以说是浪费了；那么从整个公司的层面来看，又必须不断有新产品出现，那么就只能持续往“赛马机制”第一个环节投入资源以支持更多的团队去试错去竞争，这样的话，公司的资源消耗只会原来越大，这样的模式很难持续。所以，这两个阶段的工作都需要不断补充年轻的力量，将“赛马机制”的优势充分发挥出来。
至于为什么需要年轻的力量，一个最简单的答案就是，平时从来不刷短视频的领导层，怎么会想到年轻人会对抖音痴迷呢？正如马化腾不止一次地在公开场合表示“我最大的担忧，就是越来越看不懂年轻人的喜好”，“你什么都没做错，你只是老了”。
腾讯的底层是社交，这就意味着腾讯必须洞察处于不断变化中的用户需求，于是腾讯的产品哲学是“快速试错、小步快跑”，而“赛马机制”就是这样一个充分体现了这个哲学理念的产物。当腾讯的产品哲学在公司内部运转失灵了，架构调整势在必行。架构调整和腾位子给年轻人，都是旨在让这套哲学理念更顺畅地运行，效果如何还有待观察。但是还应该发出的疑问是，当互联网进入下半场，to B逐渐成为腾讯的第二个主战场，这套哲学理念是否还依旧适用呢？(作者系中国财政科学研究院应用经济学博士后)
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