汉晟教育：高效执行四原则｜4DX，是一场运动还是救命丹药？

最近很多的店长都在学习高效执行四原则，很多管理者都在要求门店落地和实践，作为推广这个工具的一员，我收到了很多记分牌，从结果来看，我能感受到“强执行”的特色,但同时也感觉五味杂陈，这是一种模式，一种不问为什么，不知所以然的盲目。

很多管理者说，没错啊，华住是要求结果导向。我承认，这是我们赖以生存的文化，也是我们成功的理由之一。但是，在当下竞争激烈的情况下，不仅要执行，更需要高效有质量的执行。尤其是作为承上启下的管理者，更应该思考：

1)为什么要这么做？这些任务和标准在门店有哪些风险或者问题？

2)员工是怎么思考的？

3)如何解决门店实际问题又能够很好的执行标准？

说到这里，给大家分享几个故事：

故事1：

会员是我们最核心的客源，这是我们的生存之本，因此每家店都有开发任务，规定每家店每天都应该开发多少会员客户。店长为了完成任务，就把任务细分到每天、每个人，然后检查和督导。

相信很多管理者都很习惯这个方式，每天分指标，考核和评估。但半年下来，发现做的好是一部分人，做的不好的也固定是一部分人，团队业绩也是时好时坏，而为了督促员工更好地完成指标，遇到完成度很差的时候，就让员工发单，提出新的要求等等。

店长认为业绩不好，员工就应该主动去寻找客人，这本没有问题，但问题是员工不这么想，“你看店长，好不容易闲下来，就给我们分派任务”，“店长是不是故意和我们过不去，不消停”，“店长不是有毛病嘛，业绩不好，发下单页就好了？这明显和我们过不去”，很多员工在私下抱怨，讨论，而店长呢，看到员工有情绪，执行不好，批评，教育，长久下去，员工受不了就选择离职（目前前台离职率超过60%）。

说到这里很多店长就抱怨和委屈，业绩不好，我也没办法，总不能什么都不做吧，员工都这样还怎么干活呢？所以现在大家都抱怨90后不好管理，现在员工没以前听话等等。

那么高效执行四原则的思路呢？可以怎么操作呢？

店长和员工一起分析了目前的会员开发情况，即为什么有时候开发得好，有时候却很差呢？数据显示，好的时候，进门散客很多。店长就问大家，会员开发好，是因为散客多。那么会员开发不好的时候，如果能让更多的散客进来，是不是会好些呢？员工都表示认同，店长接着问，那怎么样可以让更多的散客来店里呢？员工讨论了很多种方式，比如展示牌，做促销啊，出去发单页等。最后大家投票确定了，生意不好的时候，我们就去外面发单页吧，可以吸引更多的散客上门（就算不买会员，也可以提高入住可能性，或者对以后也有帮助）。为此大家还主动地排了发单页的人员和时间。试想下，这种情况下，员工的执行和动力会如何呢？

在上述讨论的过程中，大家还发现就算进门顾客少，为什么有的人能卖得好，有的人却卖得不好呢？大家发现同事A做得很好，店长就问大家，那我们可以做什么来提高大家的售卖成功率呢？最后通过讨论，决定让每天做得最好的同事，给大家分享下他这一天的心得。

而这个过程，就是高效执行四原则引领性指标的制定过程，对于员工来说，没有参与过程，就没有信任，没有信任就影响执行，管理者如果无法展示管理过程和说明决策的理由（WHY），员工就很难快速精准和高效的执行。我把这个叫做“管理决策的一起之道“！

故事2：

“爱干净，住汉庭“是汉庭品牌今年很核心的任务，是我们对客户的承诺，也是汉庭保持国民酒店的保证。到目前为止，有些门店通过了标准的检查，但很多店依然没有通过，除了一些不可控的因素之外，有没有其他的原因呢？

为此我调研了很多店，询问店长在门店是怎么执行这一任务的呢？得到的答案是，要监督客房的同事执行，让客房主管推进。

那么，你知道爱干净的标准有多少吗？我问。

店长说是反正很多。

我能感觉到他自己也不知道。试问以店长的经验和各方面素质，都无法记住这么多，那么客房服务人员呢？能记住多少？又能执行多少？

客房品质是酒店的生命力，而品质的好坏，不仅仅是公司管理层、区域管理人员做什么，而是占华住30%左右的客房员工有没有为此做什么？如果他们每天的工作和以前没什么区别，那我们的产品能有改变吗？就算我们通过产品升级能够短暂提升品质，这也只是短暂的。

有一些通过检查的门店，在和店长交流的过程中，和我分享：

我知道标准很多，有一百多条吧，我自己记不住，但是为了我推进，我每天重点学习一两条，并且和客房大姐一起讨论怎么执行。开始半个月很辛苦，通过持续地学习和执行，客房主管会说，店长你看你这么忙还学习客房的内容，这样吧，你每天和我们讨论一两条，我自己每天也讨论一两条怎么在我们门店的落地。接着一部分大姐也开始和客房主管讨论，“爱干净标准”哪些是可以做的，哪些是有难度的。

大家算算，店长2天每条，客房主管2天每条，客房大家每天1条，那门店一天是多少呢？一个月下来呢？一个季度呢？

我在南京的时候，一个店长说，爱干净中关于毛发的要求很难，客房大家都很抱怨，店长说，“为了能够让客房更加关注，我每天早上八点陪客房一起粘毛发，现在虽然还是很麻烦，但是客房大姐还是很坚持，因为我在示范”。

这个，也是我们高效执行四原则的引领性指标。对于员工来说，记住那么复杂的内容，非常的难。而作为管理者，做到以身作则，把复杂的标准，变成简单的实践行为路径（从每天每一条开始），并且带领大家一起执行和行动，是极为重要的。我把这个称为“执行的一起之道”！

再来说说，为什么说看到各个门店提交的记分牌，我会五味杂陈。

无论是管理决策过程，还是执行过程，都强调“一起“。很多店长回去之后，自己在办公室定记分牌和指标，甚至还在践行老路，直接分给值班经理和客房主管完成。甚至有管理者直接把我刚说的爱干净和开发会员的方式，拿到门店分配给前前台和客房，说前台要去发单页，客房要去每天实践“爱干净标准”1到2条，形成门店的记分牌发出来。而这种所谓的“强执行”只有其表，毫无管理实质，是应付检查的执行，最终只会让员工叫苦不堪，掩盖上级眼睛，给业绩和门店带来风险。

这三种都不是“一起之道”。记得五年前入职，公司要求每个人学习《服务精神》，倡导亲力亲为，而这应该是华住内心深处的基因。

其实，很多店长都是“一起之道”的实践者和倡导者。

“记得我刚新招聘了一个餐厅大姐，因为汉庭对餐厅摆设和食物有严格的要求，为了让她尽快的学习和承诺，我开始每天早上陪她一起学习标准，一起摆盘，慢慢的一个星期之后，我发现她已经完全会了。现在想想，我当时也想偷懒，想把标准给他打印，然后每天去检查做的怎么样，如果这样不知道结果会怎么样。”一个店长分享说。

目前爱干净的很多项目，有多少店长在做打印标准，转发邮件给客房，然后去检查呢？又有多少店长是完成了爱干净检查的？管理者自己到底为此做了什么？

科罗拉大学的罗比特博士在他的著作《改变成熟的信息技术组织》一书中分享到：高效的决策=正确的决策*对决策的承诺，要获得对决策的承诺，“一起之道”很重要，让每个员工感受我们是一起的，一起思考，一起行动，一起解决问题极为重要。

想想当年，汉庭创业期那句话：“一群志同道合的朋友，一起快乐的成就伟大的事业”，“一起”的感觉是否犹在呢？

战略的成功,不仅仅是集团核心管理者在做什么,还和一线每个员工的是否为战略做了支撑的行为有关。如果口号天天在，而占公司超过70%的一线员工去年做什么，今年还做什么？战略肯定是很难实现的，因为同样的行为只会带来同样的结果。

希望高效执行四原则是我们撬动员工执行的丹药，而非一场自上而下的运动。

共勉！

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