管理本质｜领导力“三高”：高境界、高绩效和高杠杆（管理必看）

管理大师德鲁克认为，领导力就是“能够把个人愿景提升到更高的境界，把个人绩效提升到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制”。

“领导力”的本义是突破边界。如何突破企业发展边界，如何突破人（包括自己）的边界，这是老板和经理人必须面对的问题。

领导力可以总结为“三高”——高境界、高绩效和高杠杆。

高境界主要指远见、心态和利益处理；

高绩效主要指效果、效率和可持续；

高杠杆主要是指投入小产出大。

一、领导力之“高境界”

领导力中的“高境界”具体包括远见、心态和利益处理三个方面的内容。

1. 远见

基于市场的敏锐洞察力，即远见。很多企业为何昙花一现？其主要原因是对环境变化反应迟缓，陶醉在“成功的喜悦中”，盲目延续过去成功的经验，错过新机遇，最终丧失竞争优势。

市场处于不稳定期时，企业家洞察市场变化所形成的远见是非常重要的。只有预见市场的变化，做出不一样的选择，才能带领企业走向持续成功。

2. 心态

心态就是看问题的角度。善于从不利环境中找到有利因素，善于从黑暗中找出亮点。作为领导者，自我的认知其实并不重要，重要的是：让大家在绝望中看到希望，并且带领大家一起向前走。

管理者可以有危机意识，如履薄冰，但要让队伍看到希望，不然人心散了就会带来问题。很多领导非常有个人格魅力，能感染别人，有韧性，能坚持。

这些领导最重要的一点就是能始终鼓舞下属，给下属带来希望，把问题变成机会。当他们传递正面的能量，鼓舞士气，激发人的活力时，完全可以把不好的事情变成好的事情，让看似无法解决的问题得到解决。

3. 利益处理

精神与物质可以兼顾，也必须兼顾。

1）长期与短期

我们经常听到这样的说法，“看问题要看远一点”“人无远虑必有近忧”。经营企业必须兼顾长短利益：没有短期利益，很难走到未来；没有长期利益，最终会导致短期利益受损。

企业越大越要设计成这样的结构：越向高层走，越要有人考虑中长期的事情；而层级低的员工则考虑短期事情多一些。

2）局部与整体

局部与整体之间的关系也表现出一种看问题的角度。经常听到“要从大局考虑”这类的话。

不能太注重局部利益，必要的时候要牺牲局部利益来保证整体利益的获得。在企业经营中，企业的导向是局部利益服从整体利益，当局部利益危害到整体利益的时候就会牺牲局部利益，但最终要在获得整体利益后对局部进行适当补偿。企业在很多时候出现这方面的矛盾，其实是没有掌握好平衡。

3）精神与物质

精神与物质的关系也是一种看问题的角度。不同层面的员工，心态上侧重点不一样。在华为有一种说法：高层管理者要有使命感；中层干部要有责任感；基层员工要有饥饿感。

物质是基础，没有精神的物质是迷茫的，没有物质的精神是无力的。提高一个人的满意度不能只靠物质来激励。对待物质的态度可以判断一个人的境界。

老板、经理人必须寻找到工作本身的成就感，这种成就感是超越金钱的。高境界就是寻找意义，而这种意义不能完全用金钱来衡量。利令智昏，如果只看重利益，就会短视。老板和经理人带队伍、培养人，境界一定要高，并且身体力行。否则，不仅带不出队伍，反而会把人培养成“恶人”。

二、领导力之“高绩效”

高绩效体现为效果、效率和可持续。

1. 效果和效率

按照管理理论，效果就是做正确的事情，效率就是正确地做事。没有效率就没有可持续性。没有效果，效率越高越没有意义。

效果可以理解成经营成果，是决策选择，是机会把握。面对机会或者创新业务，企业应该更关注产出，追求价值最大化。

效率可以理解成产出一定时的投入最小化。管理从某种角度来讲就是降低成本。

业务性质不同，考核重点不同。对新业务应追求产出最大化，对成熟业务应追求投入最小化。很多人在考核的时候，最容易犯的错误就是将新业务和成熟业务相互混淆。

效果和效率因企业所处行业的不同而可能有所偏重。很多制造业进行多元化扩张，选择进入房地产领域，但做好的并不多。究其原因是企业的文化冲突。

2. 可持续

企业要想可持续发展，需要重视三个方面：一是培育中长期利益增长点；二是发展人的能力；三是建设队伍。

可持续问题一般是企业较高层次的管理者来解决。基层员工更多考虑岗位工作，多属于短期的目标，中高层需要更多考虑可持续性问题，而企业高层必须关注可持续问题。

可持续性还体现在经理人业绩获取的方式上，即所谓“既问成败，又问是非”。业绩完成与否，是个成败问题；如何完成，是个是非的问题。

可持续性就是要求经理人按照核心价值观认可的方式来实现业绩。如果一个人的业绩目标达到了，奖金应该马上兑现。但如果要提拔一个人，则更应看重是非问题，即核心价值观的认同和实践。

对此，有经验的管理者实行考评分离：考核就看是否完成指标任务，评价就看文化理念的实践。指标上的英雄应该多拿奖金，文化上的英雄应该大力提拔。

三、领导力之“高杠杆”

“高杠杆”就是突破力。

“高杠杆”就是无中生有、四两拨千斤、小投入大产出。在企业经营实践中体现为突破能力。很多经理人不适应发展中的企业，主要就是缺乏打开局面的突破能力，不会运用“高杠杆”。经理人杠杆作用的来源就是经理人的勇敢行动、公平正直和意志坚定。

1. 勇敢行动

勇敢行动强调的是行动的勇气，是一种魄力。很多经理人做决策的时候，瞻前顾后、犹豫不决，这是经营管理上的大忌。

勇敢行动在企业管理中的具体体现就是敢于承担责任，积极行动。因为绝大多数决策都是有利有弊，这主要考验领导者界定和判断问题的能力。这个阶段需要解决的最主要问题是什么？其他不是主要问题的就暂时不要考虑，即使需要考虑，充其量只是不让其恶化。如果在行动中出现了其他一些问题，领导人要敢于担责。

记得一位老板曾经说过，做企业的人与专家的主要区别在于行动。一个问题只要把主要方面想清楚，有70%的把握老板就开始行动了；而专家们总是想得到一个完美的方案，总是觉得不够完善而不敢行动。所以专家只能在黑板上讲经营管理，而老板则是在现实的市场中干出来的。

2. 公平正直

公平主要是指处理涉及人的问题方面应该采取的原则。企业的公平性主要是指机会均等性，每个人都有获取机会的可能性，但机会一定向品质好、能力强的人倾斜。机会的分配一定要体现导向性。

正直体现在坚持正确的同时有原则地妥协，体现在用人之长等方面。

3. 意志坚定

意志坚定讲的是在困难和挫折之中的韧性、不放弃、不抛弃和不轻易言败。正如歌词中所说的“阳光总在风雨后”。

很多企业为什么会错过大机会，主要是因为没有坚持，在黎明前倒下。今天干这个，明天干那个。很多时候中途放弃了，美其名曰“灵活”。一些新兴行业中成功的企业，它们不一定是涉入最早的企业，但一定是坚持到最后的企业。

其实个人也是一样，尤其是在知识社会的环境下，专注最为关键。曾经一位老板说过，一个人能坚持干一行数十年，你不让他成为专家都难。

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