「方法」如何找到商业模式的闭环？模式定位基本功

我们在做一个企业的时候一定是想着通过什么方式，让用户把钱给我们。

只有需求，没有解决方案是痴人说梦；

有解决方案，不能形成产品和服务，是望梅止渴；

而有产品没有商业模式，那就是竹篮打水一场空。

现在很多创业团队都面临这样的问题，有技术，有产品，但就是没有市场，为什么呢？其实就是没有形成自己的商业模式闭环。

商业模式是一种以描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值过程的方式方法。商业模式并不是盈利模式，它至少包含了四个方面：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是盈利模式。

一句话，商业模式是你能提供一个什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。

商业模式不是一成不变的，它可以随着企业的发展而发生变化。当企业的资源、行业地位等发生变化时，商业模式可以进行更新和调整。那么在设计商业模式时，通常我们使用的方法是商业模式画布。

商业模式画布的9个要素

商业模式画布包含九个方面，描述顺序大致是：价值主张→ 客户细分→ 关键活动→ 渠道通路→ 客户关系→ 重要资源→ 合作伙伴→ 固定成本→ 收入来源。

第一个，价值主张，就是一句话说清针对谁、解决什么痛点、提供什么产品服务。

第二，客户细分是指你的目标用户，这里需要注意的是要将客户按照使用者、影响者、推荐者、购买者、决策者进行等级划分。使用者和购买者可能是完全不同的群体。比如尿不湿，使用者是婴儿，实施购买这一行动的可能是父亲，但决策者大部分都是母亲。

第三，关键活动指的是在你进行所有的商业活动过程中需要执行的关键事情，不做这些事情商业活动就进行不下去。

第四，渠道通路，就是当我们确定了价值主张，瞄准了目标用户，执行了关键活动，那接下来就是，要把我们的产品和服务通过什么样的方式和途径触达到一线用户的面前，并说服他们为之买单呢？

第五，客户关系，当用户用了你的产品，使用了你的服务，接下来你可能更多考虑的就是：他们可不可以经常使用我们的产品和服务？可不可以为我们的产品和服务持续买单呢？关于客户关系，我们接触最多的就是各种会员系统。

第六，重要资源，企业自身所拥有的能力和资源，包括说技术、系统、人才、知识等等，保证企业所有的模块能够正常运转的关键内容。

第七，合作伙伴，包括企业核心业务所涉及或者依赖的上下游服务商，甚至是竞争对手。比如超市的合作伙伴包括供货商、第三方支付公司、银行、地产商、政府、入住商家等等。

第八，固定成本，就是所有的商业活动过程中需要承担的固定成本和隐性成本。最后一个，收入来源，也就是最终我们的收入来源主要包括什么？

形成闭环的4个要素

那么当我们理解了商业模式的9个元素，可以把它们看成4个部分。

• 关键活动、合作伙伴、重要资源组成了资源端；
• 客户细分、客户关系、销售渠道组成了用户端；
• 价值主张就是连接用户端与资源端的核心；
• 而成本结构与收入来源形成现金流。

商业模式设计的出发点一定是用户端。我们在讲商业模式的时候，更多会从自身能力和资源出发，也就是我有什么、我在做什么。但正如我们一直强调的，要做一家成功的企业一定要重视用户价值，甚至把用户价值放在短期公司收入上。因为你的产品服务一定是为用户服务的，这样才能创造商业价值。

如果连针对的用户是谁都不知道，或者根本不关注用户价值，谁会来为你买单？如何找到目标用户、用户的需求痛点、用户场景、以及占据用户心智价值主张，就是告诉大家，一定是基于对目标用户的理解去设计你的商业模式。

当然，企业肯定是需要依靠内部资源和外部合作生态，去形成持续的价值创造和收益获取，所以这里很重要的一定，就是我们的资源端与用户端一定要相匹配，从而形成产品和服务。

产品没有从用户出发，产品模式没有想好，用户群没有定好，这在企业经营和发展过程中是相当恐怖的。在把产品模式和用户模式搞定之后，才开始讨论收入模式，这样才是一个完整的商业模式。所以你的资源是一定是可以满足目标用户需求、解决用户痛点的。

上期说到价值主张就是连接我们的产品服务与用户的，而它的出发点是用户视角。但同样的，价值主张也要与你的资源匹配。有的时候，独特的用户价值主张可能是无视于自身资源与能力，它可能的确是包含着机会，但属于具有与之相匹配的资源与能力的企业。

资源端形成产品服务，产生成本，然后通过用户端产生收入，形成现金流，最终形成商业模式闭环。

我们说商业的本质就是货币的流动，所以不管什么样的商业模式，最终一定是要能够产生现金流。而不同的商业模式决定了不同的现金流，而企业的现金流也可以作为判断一个商业模式是否具有颠覆性、公司是否经营健康的关键。

从投资角度看，公司价值取决于未来持有现金流的限制，一旦现金流断裂公司破产也就在所难免了。没有预见可持续的经营性现金流的企业，不管多么看似多么庞大，倾倒也就只是顷刻之间。

我们来看看共享单车领域。看上去，共享单车是个非常赚钱的好模式，但现实情况却远没有这么理想。不管是摩拜、ofo，还是哈罗、永安行，共享单车的收入构成都非常一致，主要是用户租金、用户押金、和广告收入。但这些收入在开支面前显得杯水车薪。一切还是那个致简的道理：当成本持续大比例高于收入，且融资供应不上的时候，就会出现资金链断裂的悲剧。

所以，共享单车项目死了一片又一片，主要因素就是始终无法产生正向的现金流。在高额的运营成本下，共享单车已经到了下半场，整个行业还没能找到盈利模式。所以共享单车的案例告诉我们，无论商业故事多么动听，企业最终都要回到创造利润、创造现金流这个基本点上。

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