海尔洞见的未来：无边界平台与裂变的生态圈

眼见他起朱楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。

对企业而言，“基业长青”从过去美好的愿望逐渐成为如今无可奈何的奢求。柯达、摩托罗拉、朗讯科技……这些旧时代的商业帝国今天更大的价值可能是陈列在“时光博物馆”中，用自己倾覆的故事惊醒着后来者。

帝国式企业正在脱离我们的时代，这种以科层制、封闭形态为代表的组织结构尽显着老态。物联网时代，我们需要新的商业模式来应对日益个性化的用户需求，未来越来越近，企业对于新模式的需求亦是越来越迫切。

资源汇聚，无边界平台组织

Platform Design Toolkit网站创始人西蒙尼·西塞罗在《未来将至时的创新》一文中表示，“如何成为一个真正的平台组织”的迫切需求正来到我们面前，但成功地适应网络时代和新时代经济的工业企业案例并不多见。

值得关注的是，虽然探索平台组织的过程并不容易，但西塞罗还是在海尔身上找到了实践案例。西塞罗在文中称海尔是一个具备自我管理属性的小微企业网络，小微在海尔的开放平台上与内外资源持续交互，以此响应不断变化的市场需求。其实通过海尔的探索，西塞罗关于“平台组织”的思考已经有了答案，即成为一个无边界的平台组织。

事实上，海尔关于平台的探索早在互联网时代便已展开，而时至物联网时代，其已彻底化身为一个开放的平台，平等地吸引着全球一流资源进入。

随着网络技术的普及，全球资源打破了传统的时空界限，对企业而言，这在某种程度上即形成了资源的无限。既然我们面对的是一个零距离、资源无限而又碎片化的时代，如何能让这些资源为自己所用就成了当代企业必须探讨的问题。

很显然，海尔的探索就是打造一个无边界的平台组织，其不同于金字塔形状的科层制，更类似于开放的网状形态。包括海尔自身在内，每一个攸关方都可以理解为网络中的一个节点，它们彼此并联并产生价值。

化身为无边界的平台，对企业而言，不仅是资源汇聚上具备优势，同时它也让企业对于变幻莫测的市场及时代环境拥有了适应性。毕竟平台的开放是双向的，全球资源在流向平台的同时，平台上原本的要素也将无差别面向市场，这就要求企业解放自身的创造力，颠覆以往“巨人”的形态，用更灵活的方式应对市场需求。

塑造自主人，发挥人性价值

在颠覆巨人的过程中，海尔的做法在于发挥人的价值。就像西塞罗所说，“海尔是一个小微企业网络。”其自身的形态是一张网或一个平台，但在这上面，真正发挥价值的是人，也就是创客小微，海尔也称他们为自主人。

海尔所推崇的自主人，是一种独立自由的个体。他们能够主动对事物展开行动，并将自己的活力和能量分给周围的人。

研究人的价值，其实也是海尔“人单合一”模式的核心所在，它强调创客们要与用户进行零距离交互，创客就是在实现用户价值的过程中实现自身价值。一个很典型的案例就是海尔推行的“用户付薪”模式，这种薪酬制度改变了企业给员工发工资的传统模式，而是将付薪的主动权交予用户，用户满意则创客获得收益，反之亦然。很显然，在用户付薪的倒逼下，创客必须为用户提供更高质量、更有价值的服务，否则就只能被淘汰。

开放的平台，激发了创客们的自主服务意识，也让他们成为了自组织、自驱动、自演进的小微公司。但海尔对人性价值的研究并非只停留在员工端，如何实现用户价值，是同等重要的问题。海尔对此的做法是将用户纳入到生产服务全流程当中，既然我的平台能开放地吸引全球资源，那么这些资源同样应该为平台上的用户服务。

让所有资源为用户服务，这很体现如今市场经济中的用户主体地位。例如在海尔大规模定制模式中，其设计、研发、制造等全部环节都与用户并联，并根据用户的需求来进行大规模定制，从这个角度说，用户既是产品的生产者，又是产品的消费者。

基于海尔对于人性的研究我相信，西塞罗之所以认为海尔的无边界平台组织是值得借鉴的，并不是只看到了平台本身，更是在于开放的平台让人愈发拥有自主性，而这种自主性让企业得以灵活地适应新环境。

生态品牌，裂变的生态圈

必须看到，无边界平台只是海尔探索未来模式的一个阶段，平台这个概念其实已经发生了迭代。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾说：“海尔正在建立一个无边界的生态系统来共创共赢。”

生态，这是海尔当下一直在探索的全新关键词，而在物联网时代，其对企业冠以了一个全新的概念，生态品牌。对于生态品牌的理解，其核心属性应当是生生不息的生态圈。对海尔来说，构建生态圈是其区别于传统电商价格交易的重要手段。在生态圈内，所有的利益攸关方基于交互，能够平等共存，并且在生态圈内实现共创共赢。从这个层面看，海尔探索的无边界平台实则是为生态品牌打下了一个基础，平台在资源端率先实现了平等共享，而生态品牌则是在这个基础上进一步实现攸关方的共创共赢。

与此同时，西塞罗在思考未来模式时，关注的另一个要素在于对时代的适应。而在这一点上，生态品牌的优势恰恰就是通过生生不息的生态系统，来适应新时代的市场变化。在营造生态圈的过程中，海尔引入了“生态收入”来衡量生态圈价值。所谓生态收入，就是让硬件成为网器，而后为用户提供价值增值，用户不是单纯为产品买单，而是为增值的服务买单。这种观念实则是通过持续提供全生命周期的解决方案，以此增强自身对市场用户端的适应。

生态圈引入生态收入后，便意味着自身吸引力进一步增强，也就有能力吸引更多的攸关方来创造新的价值，最终裂变出新的生态圈。以海尔洗护产业为例，其目前的一个重要探索是打造衣联生态圈，但衣联生态不是终点，随着越来越多的洗护产业链资源进入，在衣联生态中又逐步裂变出了洗生态、护生态、鞋生态等多个生态圈。

事实上，这种能够持续裂变的生态圈或许是海尔生态品牌所寻求的理想状态。当传统的帝国式企业仍以价格战进行市场竞争之时；海尔对于生态品牌的认知便是洞悉未来，将价格演进为价值，在共生共享之中实现持续增值。未来将至，我们无法确定新时代的商业模式究竟是什么，但至少海尔的探索是一条出路。