如何架构一家公司（上）：企业文化篇

本文主要是从使命、愿景、价值观来谈谈如何架构一家厉害的企业，一起来文中看看~

马云大大在《CEO第一课》中有提到：

如果将战略分为人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、价值观，下半身就是组织、人才、KPI。两者不能身首分离，否则就变成了一个假战略。

基于战略，我们引出今天的话题，如何构架一家NB的企业，先聊上三路。

使命（WHY）

什么是使命？

使命就是你公司存在的意义，你这个企业为什么而存在。它解释了“为什么”的问题，你为何而来。从黄金圈法则中来说，这才是公司的原点。如果你没有使命，也许你可以做点生意，但你的公司距离“NB”还有十万八千里。

1. 好的使命需要从用户（客户）的角度出发

从你自身出发的使命是为了满足“私欲”，是“索取”，而从用户出发是为了提供了“价值”，是“奉献”。比如：阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，它是站在用户的角度的，是为了成就一件让他人受益的事情。

如果换成了“让天下人都用我大阿里的产品”或者“让阿里的产品遍布全世界”，就会LOW到爆。赢了全世界又怎样？我老乡项羽的结局还不是家破人亡。

2. 使命你自己首先要信，其次要让所有人都信

有创始人说的“使命”连他自己都不信，那还玩啥。就像《大创业家》男主对艾默生所说：

“人会成为他每天都想要成为的那个人。”

深信不疑，你只有自己信了，才会有可能。

另外，使命感不是老板一个人相信，而是加入这个组织的任何人都相信。如果你真相信这是使命的时候，你天天在公司里面讲，日复一日，在做重大决定的时候，先问一下是不是符合我们的使命，形成一种刻意练习。如果你随便找一个员工，问他使命是什么，他都能立即说出来，这样才算“有了”使命。

想起之前一个段子，说有家公司面试了一个阿里前100号的员工，在湖畔花园跟马云共事过。面试官就问他早就该财富自由了，为什么还出来找工作？

那人答，当时湖畔花园就像一个黑网吧，马云像一个传销头子，所以没待几天就赶紧跑路了。所以说，“信与不信”的意义远远超出我们认知。

3. 优秀的组织对使命有很深刻、很崇高的理解，有价值的使命能鼓舞士气

使命的文字本身并不重要，重要的是它对人们产生的意义和影响。

使命在本质上是为了解决动力问题，使命的存在，可以感召一个人内心的热忱，从他人监督驱动，改为自我驱动。你的团队的集聚能力、人才的靠拢能力就会变得非常强。

4. 使命必须知行合一

雕爷在《毛泽东才是中国最顶尖的“产品经理”》中提到：

比“没有使命”更可怕的是“使命空转”。

使命太宏大，而在具体日常行为中，员工往往感觉不到每日所做跟使命有毛线关系。

阿芙精油COO张小军讲：

他毕业创业那会，找到一个小机会，赚了一些钱，头脑一热，设立了一个极为宏大的使命（和今天华为的差不多），结果，摊子铺太大，扯到蛋了。六个月后，员工的激情越来越淡，最终倒闭。

他感叹，相比较起来，还不如竞争对手的流寇思想呢，只好好守住一个小业务，反而为员工创造了更多的收入。

好的使命，可以形成反馈闭环。不仅要说出来，还要做出来。红军的使命是“为中国人民谋幸福、为中华民族谋复兴”，这么宏大的使命如何落地？

“打土豪分田地”，每一个基层小兵，都能亲眼看到底层穷苦老农民分到田地的喜悦，想起家乡父老也将会有同样的生活而激动不已，这就是最小反馈闭环。

愿景（WHAT）

愿景就是公司需要长期实现的目标，超过10年以上的目标，它解释了“是什么”的问题，你要去哪里。基于宏大的使命，你必须清楚地描绘一幅最终结果的蓝图，愿景即你闭上眼睛就能看到的画面。

愿景可以让大家求同存异

当你具有了相同的使命，又认可的共同的愿景。大家基本上算是同路人，即使大家的想法有差异，但也可以力排众议，向目标努力前行。另外，与愿景不一致的提案就可以直接扔垃圾筐了。

愿景让你清楚理想与现实的差距

愿景是一个目标，因此它是一个可量化的指标。它会触发你思考，未来是什么，现在是什么，有多大的差距，我们怎样减少这个差距？

当你每天可以仰望星空，又能脚踏实地，即使如同“登月”这样难以想象的目标也会达成。

愿景应致力于“追求卓越”，而不是要“打败对手”

我们需要做好自己的事情，而不要关心别人做什么，你知道我们是谁么？

我们是追梦的人（来自许玉林教授课上的玩笑），我们不一样，我们有伟大的使命与愿景。

价值观（HOW）

有了使命和愿景，公司就有了存在的意义和要实现的目标，接下来就是要约法三章。价值观是企业在前进路上的操作依据，在前行的过程中，它为我们的选择和行动提供了指导。它解释了“怎么做”的问题，我们怎样才能达成理想。

价值观告诉人们什么是正确的、重要的，什么是错误的、不重要的

当我们知道了使命和愿景，为啥还需要价值观？

因为达成目标的方法有很多，比如：你想赚1个亿，你可以通过任劳任怨辛苦赚钱，也可以通过坑蒙拐骗不劳而获，你会选择那种？

另外每一家公司，你的资源总是有限的，那你行动的优先级是什么？到底先做哪个，再做哪个。在你必须做出“艰难的选择”时，哪个才是最重要的？

这就是价值观的实际作用，它减少了很多团队间无畏的争吵和损耗。在同一套价值观的驱使下，员工会明白很多事情即使没有明文规定，但是如果与价值观相违背，大家就不会去做。

价值观需要加以清晰地陈述，这样你就可以清楚地知道哪些行为符合这些价值观

价值观不是贴在墙上的话语，有赞有条价值观叫做“说人话”，白鸦老师当时带我们参观的时候，有解释这条价值观的由来。说以前有个DM（传单）效果非常差，后来复盘，发现是没有站在用户的角度，设计的太花哨（高端），反而让用户觉得是卖手机的，与想达成的目标严重背离。

因此去繁从简，设计了大大的文字，去掉图片，让用户一目了然。

有赞特意把“不说人话”的旧DM和“说人话”的新DM都贴在墙上对比，让大家知道到底什么是“说人话”。

价值观需要持续地执行，否则它们只是一些“美好的愿望”

价值观必须考核，不然会沦落为墙上的空话。同时这是训练同舟共济，不断筛选出“味道相同”的人。阿里对于那些价值观不好的人，是坚决要清退的，因为对组织的伤害极大。同时能留下那些真正属于公司的人才。

创业初期可以先没有价值观

在创业的初期，首先要解决活下来的问题，价值观更多的是通过创始人以身作则来展现，这也是许玉林教授说的领袖驱动。当打完了一个又一个胜仗，需要去复盘总结，团队是通过什么样的方法、原则达成目标的？

这些抽象出来大家一致认可的原则，将会成为你们公司真正的价值观。

最后引用白鸦老师的话作为结尾：

「我在阿里的时候不觉得使命、愿景、价值观、组织等是多么重要的事，那就是一个政治工具。当我做了三四年公司之后，我才意识到他有多重要。它是企业的根基。」

下期预告：

有了使命、愿景、价值观，战略依然飘在天上，如何让战略播种到地上，快速成长？

下期谈谈下三路：组织、人才、KPI。

作者：Bright先生，微信公众号@Bright先生

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