“培训机构，水很深，有的人做培训班顺风顺水，但有的人做起来却举步维艰，在这些培训机构经营者中，有的经验丰富，有的还当过知名品牌的培训机构分校校长，可为什么轮到自己经营这么快就做不下去了？
破解短命培训机构5大瓶颈
瓶颈1：忠实老职工通通丢失
前几天有个朋友找我帮助，他在保定开了一家培训学校，至今有十年，口碑一向不错，但最近生源下滑得凶猛，据他说现已到了没有盈利的境地。我到他学校里查询一番，发现了他们问题所在：老职工不在，教师寥寥无几；课程的设定与刚开业时已经彻底两样，特色课也不开了。
剖析：学校运营到必定的时刻，会有许多沉积，这就是企业文化，企业文化能让整个学校长时间开展下去，但学校运营了十年却没有一点沉淀和堆积。丢失了老职工就相当于失去了学校的根。学校特色课程和招牌科目没有得到延续，刚开业时生源好靠的就是其时的特色课程，现在能为学校带来生源的那部分特色课程却已随着老职工丢失。
定论:这样的学校归于“没救”型。学校要想长时间运营，必需要培育一帮忠诚的老职工，老职工是发明企业文明的人，他们能把整个学校的传统承继发扬。而特色课程、招牌科目更是一个学校的魂，没有了自己的特色和招牌很难继续运营下去。
瓶颈2：撇开学校特征谈文化
提到企业文化，我正好遇到这么件事：我有个做学校的朋友，开的是相似“某某英语”、“某某作文”之类的单科特色课程，主打单科课程，他做到八家学校的时分想转型，由于他觉得这种单科训练的科目余地很小，再怎样变也仍是主打的单科，没想到转型后的生意分外冷清。
听他说完转型进程，我发现了问题所在：我的这位朋友觉得自己有多年的培训经历，又是教师身世，科目设置必定驾轻就熟，转型的榜首件事居然放在规划学校文化上；再一个他把学校装修得气味十分浓郁，并且对今后的五年、十年都做好久远的计划，但唯一疏忽了产品，他把主打产品定在“全科开展”上，这全科目其实并不吸引家长，难怪学校冷清。
剖析：装修风格并不等于学校文化，学校文化的中心是人，其外在体现首先是过硬的产品。不管是单科学校仍是综合科学校，只需有过硬的教育产品和安定的团队，通过堆集、沉积都会构成自己的文化。把产品定在“综合类”上，科目太多阵线太长，其实并未到达转型的意图。这样一来，学校文化没构成，产品不吸引人，关于家长也就不具备任何的吸引力了。
定论:教育科目多，泛，不过硬的时分谈文化相当于空中楼阁。
瓶颈3：课程定价偏差大
我有个朋友就由于不懂课程定价，导致开学校失利。这位朋友的学校开在天津，全部搞定后就要试营业了，他开端给课程定价，其时觉得周围的学校里课程定价都不低，自己学校质量也不差，所以就跟着其他学校一样定价，但运营做到一个月的时分就呈现了问题，90%的家长都嫌课程价高，简直到了没有生源的程度，最终不得不歇业整修。
剖析：在给课程定价时最需要考虑的是课程的附加值，你想给课程定高价首先要考虑你能给多少附加值。
瓶颈4：人才荒，人员留不住
最近有朋友向我抱怨学校开不下去了，人才难找，教师刚训练老练就要辞去职务，没有人干活。其实不止一个开学校的朋友意识到这个问题。
剖析：其实在哪里都是干，辞去职务的人也不想频频换岗，只需你能给他个期望，他就不会容易走，这个期望就是工作生涯规划。每逢我跟那些开学校的朋友提到这个词，他们的榜首反响就是觉得这是个大事，做不来。其实，这件事做起来并不杂乱。
定论：制定工作生涯规划时方针不要太大，针对每个人的利益，这样更简单完成。
瓶颈5：学校定位随意换
有家学校开了十年，最火爆时开了五家分校，但现在只剩一家，原因是他在运营进程中更改了学校的定位。
剖析：学校的定位、开展方向是开学校前就策划好的，运营进程中一向开展不错的就不要容易改动，更不能凭校长的突发奇想随意改动。这家学校开始定位是群众道路，课程价格便宜，前几年人气火爆，不久就开展了分校，校长计划把学校做成更全面的教育集团，所以开端参加全科训练等，产品定位提升了、课程价格变高了，老客户也丢失殆尽。所以很快分校就纷繁关闭了。
经历：判断学校需不需要更改开始定位，要从学校近几年的盈余报表来看，要点看学校的赢利点（除掉课程本钱后的净赢利率），一般中小型学校的赢利点为10—30%，赢利点上下动摇控制在2%，课程毛利上下动摇两个点都归于正常范围。若要更改学校定位，则需要从学校周围环境、人均消费水平等从头查询，所投入的精力无异于开一家新学校。
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