不惑创投衣家宇：线下门店大洗牌，80%新连锁如何开拓？

历年来，《财富》的500强企业中几乎所有的零售企业都是以连锁经营为基本发展模式。连锁一度被称为“21世纪最成功的商业模式”。但到了2013年，在电商的冲击下，零售业和传统连锁企业迎来了首次关店潮，到2017年新零售元年，关店潮再次达到高峰，其中不乏沃尔玛、家乐福等老牌连锁巨头。

新零售背景下，传统的直营+特许的连锁模式似乎已经站不住脚。庞大的零售市场推动着巨头和新锐不断摸索连锁新模式，阿里打造盒马鲜生，腾讯投资超级物种，良品铺子的线下连锁也迅速在全国范围开出2000家以上。但是打造新连锁的路径尚不明晰，核心模式也不明朗？为解密新连锁，野草新消费专访了不惑创投合伙人衣家宇。

衣家宇曾就职于著名PE机构，在供应链与新连锁方向有多年研究与投资经验。他认为新消费市场中，快消领域只是重点的分支之一，非快消领域的市场才是自己关注的重点，并表示工业化、标准化是垂直类连锁业态扩张的前提。

我们在新消费领域发现了大量的机会，目前大家的关注点好像都集中在了快消领域。但是快消的投资机会在我看来大致只能占其中的20%，所以我更倾向于把重点放到非快消的80%里，赛道覆盖上我现在主看汽车，B2B和新连锁这三个方向。

我比较倾向于参与更加稳扎稳打的赛道，所以更愿意给非快消赛道的创业者提供更多的机会，实现共同成长。同时，我们关注几乎所有的线下门店的改造以及科技创新带来的品牌机会。

1、巨头与新锐共赢，夫妻老婆店加速离场

说到从互联网切入线下，大家总是担心线上巨头会把触角伸到我们的领域。我觉得不必太过在意，在我看来创业公司反而机会更大。

首先大船掉头难，企业大了牵扯的东西太多；其次，巨头内部孵化的团队和创业团队的干劲会差得很远。创业团队只要搭配好人才，完全可以打造出较强的竞争力。但是线下的业态和线上竞争不一样，线下一些传统巨头优势更明显，所以线下连锁的创业者应该多向传统巨头学习，同时保持着互联网方面的优势。

挑战大，机会也很大，我们发现相对于垄断市场，现在的巨头和新锐企业反而是共存共赢的状态。大公司很少会自己摸索一个全新的领域，而是更倾向于通过投资或者并购来扩大自己的经营范围。

尤其是线下，很多东西是无法简单复制的，比如位置这种地理属性就天然地具有排他性。这也造成了线上和线下的企业彼此优势资源互换，线下的销售网络和供应链与线上的流量和品牌结合，互相合作加速市场的整合。

这种线上与线下结合的创业公司会加速夫妻老婆店离开市场，倒不是说会灭亡因为他们的生命力确实很强，只是夫妻店这种业态的占比，在未来十到二十年里会逐步降低，这是大趋势，在这个大趋势下有非常多的创业及投资机会。

2、无巨头、高毛利和减人工的线下创业更易成功

我总结了一下，那些切入线下后相对成功的项目所选择的线下场景或者说行业一般都具备三个特征：

第一，没有巨头，或者巨头的市场占有率较低。

第二，品类拥有高毛利，或品类传统运营效率非常低；

第三，用互联网软件及硬件的创新解决对人工依赖。

我觉得符合这三点的创业，相对来讲更容易成功。就拿我们投过按摩椅项目来说。

第一，以前按摩椅，都是卖到用户家里，铺设到mall、电影院、火车站等等场景应该说是史无前例的。以前没有这种业态，更不用说巨头了。

第二，用户按摩从过去一小时50、100变成一次5块10块，虽然价格低了，但一个人工一年的成本是一个按摩椅成本的20倍。所以这个品类依然是高毛利的。

第三，软硬件创新去人工化。按摩椅本身就是去人工化的。

头等舱按摩椅在这些场景里表现得非常不错，资产收益率相当可观。当时也是看到按摩椅的适用范围很广，只要有可能发生等待的场所，就有消费的可能。而且扩张相对容易，mall和电影院很多面积其实是闲置的，本身不产生任何利润，我放个按摩椅为你增收，何乐而不为呢？

1、三个创新：科技、设计与渠道

虽然我自己说新连锁是我主看的一个方向，但从心里其实觉得没有所谓新旧连锁的区别，大家都是连锁。只是以前的连锁化程度太低了，原有的连锁品牌未必能适应现在的变化。

例如，优衣库、Seven eleven这些发展的也不错，说成旧连锁就好像人家不行了一样。只能说以前的大部分连锁业态还不足以满足整个社会的需求，需求只被满足了不足20%，还有80%以上的市场有待创业者来开拓。

在这众多有待开拓的业态里，我们有几个核心的关注点，可以说是三种创新：

第一，科技创新。比如全棉时代，突破了纸巾掉毛的困扰。这是一个典型的由科技创新带来的品类和品牌的机会。

第二，设计创新。用年轻化的设计元素替代老的，这种设计创新是非常重要的。小米有很多科技创新，但给人印象最深的反而是设计方面。

第三，渠道创新。我们投过一个服装集合店衣乐仓，用一个创新的渠道销售方式实现了销售额快速上升，1年估值50倍增长。

以上三点创新之外我们还关注开拓者是不是拥有足够的经验及足够快的学习能力，完全小白创业的时代早就过去了，能成功的必然需要有一定的特长，比如我们投的有戏电影酒店的创始人贾超，就有很长时间的连锁酒店管理经验。

有人觉得很多垂直连锁业态不是大众的需求，但我们始终认为无论是做连锁还是做别的什么，只需要找到我那1%甚至是千分之一的人群就够了，因为市场足够的大。

另一个层面，我们也不认为一个业态一定要通吃，拿汽车养护行业来说，全国有46万家在册的汽车养护店，我们投资的百顺养车，目标是做5000家店，从数量上来说只占1%的市场而已。垄断或者通吃是非常难的，选择合适的城市，在合适的消费人群中开店就够了。

2、两个基本点：工业化程度高、数据驱动

（1）工业化程度是垂直类连锁业态必须具备的

我们投了很多在工业化程度和连锁的标准化程度做的比较好的细分业态，百顺养车是其中之一。几乎可以做到千店一面，千店一面也是我们投连锁的一个标准。标准化程度高是这类连锁业态必须具备的。百顺汽车的工业化程度在我看到的汽车连锁企业中是可以排在前两名的。

另一方面，连锁要走出区域也依靠于逐步的工业化，足够工业化是走出区域的前提条件。很多餐饮企业，之所以只能在一个城市干，就是因为标准化程度太低了，需要强管理甚至贴身管理。麦当劳的工业化程度非常高，食品是机器生产，工作人员也像机器人一样工作，每家麦当劳的服务和环境都一样，顾客的感受也是一致的。

这种一致性都是通过不断摸索和迭代产生的，最终成为一个不以个人喜好为转移的一套数字。拿餐饮举例，火候这个事是非标的，但150度、15分钟、糖5g，这些都是工业化与标准化的体现。工业化的模式是很难但很有必要性的，汽车后市场尤其的难，但百顺养车在这一套数字化标准的摸索上花了5-8年时间。

当然新连锁扩充的核心还包括供应链的管控。有了供应链的管控才能保证提供的产品品质是一样的，保证每一家麦当劳的味道是一致的，这也是我们长期投资供应链企业所看到的一个现象。

（2）每个连锁都需要重视数据驱动

现在是一个产能过剩的年代，所以很多工厂是面临洗牌的局面的。谁能跟新连锁结合得更加紧密，谁就有可能继续壮大自己，反之，就会被逐渐淘汰出市场。新零售是强调数据驱动的，放到新连锁也是一样的道理。

但是我认为数据的价值的体现在于体量的大小。一家门店的数据，是不具有代表性的，到一百家一千家才有分析价值。数据在连锁中的作用是毋庸置疑的，体量越大，数据的价值才越大，预测的就越精准。现在很多连锁最大的问题就是某些数据是一片空白。这些空白的填补将给运营效率带来极大的提升，数据驱动意味着可以提供更匹配的产品和服务。

从历史投资的项目，我们发现哪些能把连锁加盟的生意做得很不错的创始人或者创始团队都有一些共同性格特点：

第一，细致：会不会算帐，会不会定标准；

第二，复制：有没有办法快速复制。

会算账说的是至少会算出一个店能不能赚钱，在乐观、悲观和中性的市场中的盈利能力分别是什么样的，扩张过程中基本做到心中有数，这个数就是数字的数，这一点，我们认为是很重要的。

另一方面，因为线下是重运营的活儿，不够细致的创业者，定出来的标准很可能会造成越扩张越亏损的结果，很容易就做成了一个亏损的模型。好的标准一是要符合工业化的要求，二是能得到用户的认可。

百顺养车的创始人很好的给我讲了，他是如何思考服务标准化和工业化的，如何忍痛剔除做不到千店一面的服务。当时很明显地感觉到，他肯定在市场投入了大量的精力。后来看店的时候发现150多家店，确实做到了千店一面，比较吃惊的是他的复购率可以做到80%，说明用户也是高度认可的，说明了百顺在这里下足了功夫。

做连锁就是个不断扩张的过程，但不能盲目，扩张一要细致，二要复制。但如果二者发生冲突，让我二选其一的话，我认为首先要细致。没有细致作为前提的快速扩张无异于找死。

现在很多互联网人转型做线下，也把互联网快速复制扩张的思维带到了线下，有些人做得不错，有些死得很快，大家就看不明白了。这些成与不成的人的做法看起来一样，但其实有很大区别。细致度有一个临界点，那些成功扩张的创业者起码是在保证了，核心的产品和服务在扩张过程中不打折扣的。什么标准都不定，就急速扩张，肯定是不行的，这也是我最想告诉创业者的。

连锁系统

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在连锁系统里存在着三大方面的模块，这三个模块的有机组合，构成了整个充满活力的连锁体系。它们分别是：战略、模式、系统。战略决定生死，是企业发展方向，对企业具有至关重要的指引作用；模式决定速度，是企业实现目标的工具，为企业提供具体可行的一套市场策略；系统决定份额，企业打造一套完善的运营系统，通过有效的运营、快速的素质、到位的监督实现企业的运营管理，从而为企业的战略和模式，提供实践基础。

关于连锁体系的关键模块，可以拆分如下图

其中，运营标准、复制输出和执行监督，即为企业整个运转的系统。战略、模式与系统，共同构成了三位一体的连锁体系。战略是方向，模式是工具，而系统则是工具的打造。如果说前两个方面解决了企业向何处走、选择哪条路走的问题，那么接下来最关键是要行动。只有按照既定的方针立即行动起来，才能够更快更稳地到达目的地。因此，对于企业来说，行动力的强弱至关重要。系统决定份额，是因为系统决定了企业的整个运转规模、效应。连锁体系的系统打造主要包括三个方面：运营标准、复制输出与执行监督。

运营标准——连锁的魅力在于它能整合各方面的资源，通过快速复制实现企业的迅速扩张，而企业的复制需要一个最基本的标准，首先就是运营标准。运营标准化系统打造之前，企业需要对自身的企业价值链进行分析。企业价值链主要包括商品供应链（采购、开发与生产、管理、物流配送等）、市场链（营销策划、推广、促销以及顾客服务等）以及连锁扩张链（选址、开店等）三大基础活动，同时还包括公司基础设施、品牌信息管理、行政后勤管理、财务及人力资源等支持活动，这两方面的结合构成整个企业的运营标准系统的基础。

对于企业价值链的分析与梳理，是企业建立总部及分部运营标准化版块的基础。在此基础之上，我们通过三个方面的要素来构建企业的运营系统：流程、规范、表单。

复制输出——我们的企业如何进行制度管理与执行到位？我们的团队如何进行复制与扩充？我们的企业文化如何复制传播到所有员工？复制与输出对于企业系统标准化的执行，具有非同一般的作用。它最关键的地方在于能够将企业的每一条标准，通过培训或贯彻，变成企业所有人员的具体行动。

连锁复制之所以能成为企业经营管理的重要方向，是因为它具有最大的一个特点：低成本与大批量。用最低的成本获取最高的效益，复制输出是企业在组织管理方面迅速实现效益转变的核心所在。对于那些在全世界各地都拥有着自己门店的连锁巨头而言，如何在如此广大的范围内统一所有员工的行为，保证其产品与服务的标准，关键就在于系统标准化与复制输出。全世界的肯德基都提供相同的产品，消费者都可以享受到相似的微笑服务，这就是复制输出的强大力量。小编微信在文底，备注“连锁咨询”，一起聊连锁。。

将涉及到企业运营的方方面面都制定下来流程，设定好规范，形成具体可参考的系统标准，然后通过复制输出，将所有这些流程与规范快速传递到所有人，并变成实际的行动。这个过程，就是连锁体系中关键的系统过程建设。

当然，在复制输出过程中最重要的一点，是关于复制程度的问题。在复制过程中，往往很容易走形，倘若不能坚定地继承最开始所设定的系统标准，那么复制就将变得有名无实。因此，标准化的复制很重要。然而，正是因为标准化的要求，当我们在碰到不同的情况、文化背景时，是否还需要一成不变地坚持？这是涉及复制形还是复制神的问题。

执行监督——所有的制度与流程，最后都需要落到实处；所有的成果与效益，都来源于实实在在的执行。有目标，有制度，有执行，才能保证最后有结果。

我们如何知道企业的所有制度与职能要求，最后都得以最妥善的执行，并达到我们想要的结果？

执行，同时需要监督。

督导的重要性在连锁运营中是非常重要的环节，它为企业的制度和标准化执行，提供最切实的保障。然而，执行督导，首先需要有一套完整而有效的督导系统。企业需要具有这种强烈的督导意识，并且能够确保督导工作切实地进行，有标准可以考察。

一方面是督导的标准，另一方面是督导的指导行为。督导不仅需要发觉具体过程中的执行标准问题，而且在发现问题的同时需要给予督导的对象以指导，从而确保企业的系统标准化制度，能真正落实到位。

通过打造运营标准来制定一个执行参考规范，通过复制输出将管理规范与理念复制到所有员工身上，最后通过执行督导来确保所有的标准规范都能落到实处，连锁体系的系统运营，将就此形成一个系统的运转流程。系统的有效运转，为企业所选择的经营模式的实现提供具体指导与行动，从而保证企业战略得以实现。

战略、模式、系统三方面的有机结合与运转，共同构成了三位一体的连锁体系。