HRBP鼻祖大卫· 尤里奇眼中的组织诊断模型长什么样？

本文作者：熊童子
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组织诊断，就是对业务进行系统评结并根据目标匹配度调整组织管理工作的过程。在组织诊断中，为了更好地实现战略目标，HR专业人员应对相应的组织体系和运作情况进行校查并改善。

大卫 · 尤里奇认为，一个完整的组织诊断包括4个步骤。

1、定义组织模型
2、建立评估流程
3、为管理改进提供领导力支持
4、设定优先顺序

作为战略合作伙伴，HR专业人员需要确保这些步骤是和他们的客户（直线经理）共同完成的。

定义组织模型

为了进行组织诊断，必须有一个清晰的组织模型开始。某程度而言，使用哪种架构并不那么重要，重要的是架构是否被清晰地认识。清晰的组织模型可以避免HR专业人员和他们的“客户”采用短视的眼光看待组织系统。

若缺乏一个组织模型以定义组织内的多重系管理层可能会认为组织就等于结构，这种观点并未考虑组织基础建设中的其他重要元素。

正如，财务诊断工作也是遵循一个定义好的关键财务流程的结构来进行的，同样，组织诊断也必须遵循某个结构而进行。

杰伊·加尔布雷斯提出的星形组织模型，他定义组织的5个基本要素为：战略、结构、报酬、流程及系统。

麦肯锡管理顾问公司所采用的7S组织模型则定义了7个要素包括战略、结构、制度、人员、风格、技能和共同价值观。

麦肯锡7S模型

而大卫 · 尤里奇介绍了一个基于纳德勒、加尔布雷斯和麦肯锡的研究而形成的结构，这个结构关注建立一个能实现战略的组织。

这6个要素定义了组织如何运作并识别出战略型组织所必须具备的系统：

共享心智：代表企业中共有的认知和文化。
胜任力：代表存在于员工个人及团队的知识、技能及能力。
绩效：代表绩效管理标准，包括评价与奖励体系。
治理：代表组织内的汇报关系、决策流程、政策制度及沟通流程
变革能力：代表组织如何流程改进、管理变革、学习。
领导力：代表公司是如何形成的、如何沟通，以及如何致力于发展。

这个模型运用共享心智及领导力两项因素组合成了组织共享心智（或共同文化）是凝聚组织的黏合剂，领导力是组织发展管理工作的基础。而4个支柱是对分析战略目标所需的人力资源工具的深度应用，4个支柱的落地需要成功的HR工作支撑，每个支柱代表一个可以有效保障企业战略的组织条件：

胜任力支柱确保组织具备执行企业战略所需的知识、技能和能力；
绩效支柱是对达成或未达成全业目标进行跟进实施的组织流程；
治理支柱确保建立有效的强结构和沟通渠道以引导员工行为；
变革能力支柱确保存在适应和改变的流程。

当一个组织具备胜任力、绩效、治理及变革能力4个方面的能力时，就能将企业战路转化为具体行动。

遵循此结构，企业战略将不再只是空中楼阁，而会成为承诺与行动。

这4个支柱提供的框架有助于界定将战略转化为行动所需要做出的选择。识别并执行这4个支柱所做出的选择，才能确保建立稳固的战略执行基础。

企业高管经常会错误地将他们所有的注意力及资源全部集中在某个支柱上，而忽路了其他3个支柱，因而导致战略执行的基础不稳固。

如果只偏重于结构中的某个支柱，错误地以为组织基础非常稳固，并没认识到将战略转化为管理行动需要同时对全部4个支柱投入足够的关注，这是非常严重的错误。所有公司都应该认识到，某个支柱的选择很有可能会影响其他支柱的选择，4个支柱之间必须相互配合。

当HR专业人员利用模型来进行指导分析时，他们会设定组织如何运作，同时设定有效的组织诊断步骤。

建立评估流程

大卫·尤里奇将组织诊断模型转化为评估工具，这样架构中的6个要素便成了诊断评估的问题，通过问这些问题可以探寻出组织的优劣势，这些问题构成了一个评估组织能力模型。

评估组织能力模型的最左栏列出了模型中的6个要素，第二栏则对应每个要素转换成问题，目的是了解每个要素在多大程度上帮助组织达成战略意图，此处的此处的“组织”是指被诊断的单位，可能是公司、公司内的业务单元、工厂或一个职能。

评分栏使用简单的评分量（1分代表低，10分代表最高）。在诊断过程中，公司将会发现这样的方法引发的讨论远比分数本身来得重要。而“最佳实践”这栏代表改讲措施，这是诊断的第三步。

评估方法是在既定的业务优先级与期的能力条件下，评估企业在表中各项实现战略所需的管理行动方面表现如何。

评估阶段可以正式地或非正式地进行。不论采取哪种方式，管理组织断流的人员粉演着战略合作伙伴的角色，系统地帮助企业将战略转化为组织行动。

如果作为非正式工具使用，组织能力的评估模型可以帮助HR人员参任何战略讨论，促进管理团队聚焦在如何建立一个能实现业务目标的讨论中。

在讨论结束时，团队管理层不仅制定了一个成本战略，同时也制定出为此战略所需要采取的行动计划。

如果作为正式工具使用，组织能力评估模型可以提升组织诊断的结果。某些公司甚至运用系统性的组织诊断作为财务诊断的补充。通用电气人力资源副总裁比尔·康纳狄制定了一个政策，要求HR人员参与公司的业务诊断团队，这些HR人员将类似于的人力资源问题嵌入传统的业务诊断中。

零售连锁店也同样将组织诊断视为财务评估的重要补充，季度都会选定每个商店的部分员工填写这样的组织评估问卷调查这些随机挑选的员工所给出的评分便是各商店的组织诊断衡量结果。

HR人员可以进一步领导与制定诊断流程，并回答下列有关组织诊断资料的来源、性质及用途问题。

谁收集组织诊断资料？

有3个团队可以负责收集诊断资料，独立或者协作行动都可以：

第一个团队是直线经理，作为组织诊断任务团队负责收集相关资料；
第二个团队是HR人员，收集诊断资料是他们的责任之一；
第三个是被委托进行诊断的团队，如第三方咨询公司。

谁提供资料？

组织诊断通常以感知型资料为基础，因此过程中多角度感知就很重要。诊断资料的来源有3个渠道：

1、公司员工可以评估组织要素，如果让员工进行诊断工作，询问跨部门跨层级不同员工的意见就非常关键，因为高层管理者的感知可能和组织中其他层级员工的感知存在显著差异。
2、可以向公司价值链上下游的供应商与客户询问他们对组织效能的感知和看法，让供应商及客户参与组织诊断过程，有助于强化他们与公司的关系。
3、可以将公司的组织实践和同行业竞争者或其他行业表现优异的公司的最佳实践进行比较。

综合这3个渠道的资料，可以确保组织诊断流程的完整性。

收集哪些类型的资料？

组织诊断资料可能包括感知型资料和实证型资料。感知型资料是指那些与组织互动的人的想法和感受，由于感知往往反映事实，而且人们通常依据感知来采取行动，因此这些资料不仅有效，也非常重要。

实证型资料来自反映组织现状的相关比率和其他指标（如培训投入占预算的比例、人均产值、薪酬级差、管理者与员工人数比等）。

财务诊断工作通常会收集组织管理工作的具体信息，然后形成反映公司总体财务健康状况的指数。当组织诊断变成日常工作时，可能会发现所谓的组织能力指数，可以用以衡量组织达成业务目标的总体能力。

资料分析如何转化为行动？

组织分析往往偏重收集资料而忽视分析与行动。收集了大量资料，撰写了报告，也做了统计结果的呈现，但由于缺乏明确的聚焦点而无法采取具体行动。

随着诊断过程的展开，数据分析应该被转化成具体行动，包括确认关键的问题、让问题的决策人了解问题和数据、提出并选择行动计划。

引领管理改进的实践

组织诊断不应止步于调研分析，而应着眼于改进。组织诊断不应止于调研分析，而应着眼HR专业人员针对6个组织要素中的每一个都可以提出可选的行动方案，借鉴其他公司最佳实践，开展改进提升活动。

当HR专业人员推进到第三步时，他们会制定出一系列即将被推行的人力资源措施。某公司在第三步中制定出来了未来一年将推行的15项人力资源行动方案，最终执行的过程却完全走样，因为她们发现过多的行动方案分散了她们的精力。

设定优先顺序

组织诊断的第四个步骤是设定人力资源行动方案的优先顺序，也就是专注在最重要、最关键的行动上。

大卫·尤里奇按照影响力和可执行性这两个维度将人力资源行动方案的优先级排列出来：

如何使用两个基本维度来评估哪些HR工作应该被赋予最高的优先级，纵向维度是影响力，包括下3个方面：

匹配程度：HR工作帮助达成战略的程度。
整合程度：人力资源各项工作之间的整合程度和相互影响的程度。
客户关注：HR工作影响外部客户的程度。

这3个方面加起来，决定某项HR工作在纵向影响力维度的高低位置。

横向维度是可执行性，包括以下两个方面：

资源：达成此项HR工作所需的组织内资源的支持程度
时间：管理层对于此项HR工作的投入程度。

资源与时间两个方面加起来，决定某项HR工作在横向可执行度的难易程度。

HR人员和直线经理共同讨论，并针对每项人力资源行动方案从影响力与可执行性两个维度进行高中低评分。通过这样的讨论，对列出的所有人力资源行动方案排定优先顺序，并决定应该重点投资于哪几项行动方案。

参考资料：大卫·尤里奇《人力资源转型》

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