华为变革哲学：生命以负熵为生

本文来自腾股创投（微信ID: tengguvc，BP投递：bp@tengguvc.com），作者孙建恒，华夏基石业务副总裁兼企业战略与并购中心总经理，腾股创投创始合伙人，原华为电信战略负责人。

任正非通过系统思考，将哲学、物理学、人性引入企业管理中，成就了华为独特的发展战略、变革思想、文化价值观。华为的成功发展不是偶然的，任正非开创性的哲学变革思想和战略起着决定性的作用。

一、企业是个熵增系统，成长到一定规模后，必须通过变革进行熵减，变有序

1.企业是个熵增系统

熵，首先是物理学概念，根据热力学第二定律，熵用来描述一个系统的混乱度，系统自发的过程都是不可逆过程，都会从有序到无序的过程，或者称为熵增原理。简单的说，熵是描述一个系统的无序程度的变量，越有序则熵越小，越无序熵就越大。

熵是个不容易理解的概念。我们不需要真正了解熵、热力学第二定律的经典物理学含义，只需要知道其社会学意义即可。熵増就是世界上一切事物发展的自然规律，都是从有序走向无序，最终灭亡的过程。作为一个封闭的系统，例如社会，星系，最后肯定走向灭亡。

对于企业而言，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。

企业中的熵增产生于企业的各种内部矛盾中，这些矛盾冲突不断地产生熵，并让熵的持续增加，即企业的混乱度不断增加。熵是企业不稳定的根源，熵的不断增加必然导致企业效益的降低，管理效率的下降。

在企业的日常经营管理中，生成熵的因素有：

• 干部拉帮结派，追求帮派小利益，形成不利于企业管理的非正式组织；

• 厚重的部门墙，在企业中的具体体现在各部门在企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益，造成跨部门沟通不畅；

• 组织松散，无法有效管理战略目标；

• 组织懈怠

• 流程僵化

• 技术创新乏力

• 高层管理者有私心，凌驾于制度之上；

• 各谋私利，只顾个人，不要集体；

• 企业文化落后，没有团队精神；

• 等等

2.负熵来自于管理变革

源于深深的危机意识，任正非经常把华为和灭亡两个词关联起来。任正非在考虑企业管理时，会把熵増作为一个重要视角。

怎样让一个企业熵减少，是一个企业家深深思考的问题。

薛定谔在《生命是什么》提出负熵的概念。一个生命有机体在不断产生熵，或者可以说在增加正熵，并逐渐趋近与最大熵的危险状态，即死亡。要摆脱死亡，要活着，唯一的办法就是从环境中不断吸取负熵。一个生命体就是靠负熵为生，或者说，新陈代谢的本质就在于让生命体成功消除了当它活着时不得不产生的全部的熵。

企业的负熵是为了抵消熵带来的不稳定性和混乱性，从而维持企业管理的秩序与企业本身的存在和发展。

在一个正常的企业发展中，由于人的复杂性，熵的生成在某种程度上带有自发性与主动性特征，甚至可以认为，熵的产生是企业运转和企业管理的一个必然结果，只要存在有企业的经营管理，就一定会产生不利于维持企业经营管理秩序的熵。

但企业的负熵的产生却并不这样，企业要想生成用于抵消正熵并以此来强化企业管理的有序度的负熵，则必须依赖于制度、变革。

也就是说，企业只有借助于强制制度和变革，才有可能在企业内部形成负熵；或者企业被动地从外部引入负熵。因此，负熵带有明显的强制施加性。在这一点上，负熵与熵有着显著的差异。

企业负熵的产生必须借助于适当的管理制度与强有力的制度执行的保障体系。

以华为为例，在企业之中，有助于产生负熵的原因有：

（1）以客户为中心，端到端的业务流程管理体系。

端到端，是指输入端是市场，输出端也是市场，形成闭环。

华为交付流程“端到端”打通后，解决了公司各业务部门面临的困难。将各相关环节衔接起来，搭建集成信息交互平台，健全组织运作机制。提高了一系列资源周转率，实现企业效益最大化。

建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。规范化的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。同时，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越方便、准确、快捷，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越少，成本就下降了，提供了有效的负熵。

（2）下一个倒下的是不是华为，危机意识激活员工。

华为没有“稳定”这两个字。即没有论资排辈，也没有权力集中。华为的制度让员工有危机感。为什么每隔十年就要大刀阔斧地来一次变革？让华为的员工，尤其是管理层居安而思危、不忘记艰苦奋斗。

（3）力出一孔，利出一孔，坚持公司利益与个人利益一致性。

火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力。华为25年聚焦在通信这一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。

华为坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就是表明华为从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。20多年来基本是利出一孔的，形成了十五万员工的团结奋斗。（任正非）

（4）胜则举杯相庆，败则拼死相救。

团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。现在行政管理团队的权力太大，而流程拥有者的权力太小，致使一个一个部门墙，越积越厚。这样无形中增加了较大的成本，使竞争力削弱，熵增加。要用制度来保证这种精神传承，要让为全流程做出贡献的人，按贡献分享到成果。

（5）华为企业文化建设，形成以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化。

公司小的时候，管理不是那么重要，业绩不错就可以活下来。公司慢慢大了以后，管理很重要必须高效、职业化。公司再大的时候企业文化就变得很重要了，因为管理无法做到全员管理，唯一企业文化可以做到全员管理，因为我们一开始就要注重企业文化的建设，不断提炼完善，做到接地气的同时与时俱进。（任正非语）

在一个企业之中，管理的任务在于尽可能避免熵的增加，消除一切可能导致企业熵增加的不利因素。

华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本的基础上进行管理变革，让企业的变得更有序，运行更有效率，激发了华为人的活力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。

3.华为变革负熵案例

在1999年之前，华为已经开始出现了“增产不增收”的效益递减现象。IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断：

• 缺乏前瞻的的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。

• 没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂，沟通成本非常高。

• 组织上存在本位主义，沉重部门墙，各自为政，造成内耗。

• 专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，英雄的成功难以复制

• 项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥

• 文化故步自封，以自我为中心

面对这些情况，华为引进IBM做集成产品开发IPD变革。

1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。刚开始，由于IPD涉及的部门广，产品线多、系统复杂，IPD在华为的实施十分艰难。但是任正非铁腕推行，将推行IPD上升到了华为的生存层面:“IPD关系到公司未来的生存和发展。各级组织、各级部门都要充分认识到其重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”

IPD流程强调的是产品从市场调研、需求分析、预研与立项、系统设计、产品开发、制造生产、营销、销售、工程安装等整个端到端的业务流程。每一条产品线必须对自己的产品是否响应市场需求和销售效益负责，克服了研发部门片面追求技术而忽视市场需求的单纯技术观点，也克服了市场部门只顾当前销售而不关心市场长远战略的短视倾向，也真正树立了以客户为中心的企业文化。

通过集成产品开发IPD变革，形成了以客户为中心的企业文化，公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理、依靠制度，保证了公司的有序成长，支持了公司的快速发展和规模化扩张。

二、企业是个耗散结构，需要开放，交换信息与能量

1.企业是个耗散结构

耗散结构，是物理学概念，由比利时物理学家普利高津提出，就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，从原来的无序状态转变为一种时间、空间或功能的有序状态。这种远离平衡态的、稳定的、有序的结构称之为“耗散结构”。一座城市可看作一个耗散结构，每天输入食品、燃料、日用品等，同时输出产品和垃圾，它才能生存下去，它要保持稳定有序状态，否则将处于混乱。

耗散结构理论主要讨论了系统在与外界环境交换物质和能量的过程中从混沌向有序转化的机理、条件和规律。它深入浅出地揭示出世界上一切事物的本质，也包括企业管理。

对于现代企业组织来讲，最基本的过程就是“投入——产出”，一方面是原材料的购进，资金、信息的持续输入，另一方面通过加工后形成产品，在市场尽快地销售以使资金很快地回收。无论是输入还是输出，一旦停下来，企业内部所有秩序或结构都将会彻底瓦解。显然，企业的一切基础都是依赖于这个开放的输入输出过程。这就是一个典型的耗散系统。

任正非在2011年的市场大会上说过，华为公司就是一个耗散结构。

（1）开放系统是产生耗散结构的前提。孤立系统和封闭系统都不可能产生耗散结构。

对于企业，必须与外界开放，需要与外界交换各种生产资料、信息、资金等，并且还遵守国家的法律法规，支付员工工资、福利，并且进行税务审核和按时纳税。

另外，企业必须了解宏观发展环境以及行业发展趋势，了解竞争对手的产品和竞争策略，深入了解客户需求，制定符合自身情况的竞争策略和营销策略。完成销售闭环，形成现金收入。

企业发展的过程都在于外界发生着物质、信息、资金等的交换，从生产资料的采购到产品的销售，都可以看出开放对一个企业至关重要。

开放性企业思想，产业链合作，对企业管理起到指引作用。

（2）企业系统必须处于远离平衡态的非线性区，非平衡态是有序之源。

企业在绩效考核中推行的末尾淘汰制度，还有减员增效制度，竞聘上岗制度，这些竞争就是一种非平衡态，是企业发展必须的调节。这些措施在无形中给组织原有员工施加压力，激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”。员工为了自己的职业发展，会更加积极努力，提高自己的工作技能，提高业绩。最终，整个企业的运营效率得到提高。

（3）企业系统必须有某些非线性动力学过程，如正负反馈机制、涨落导致有序等，正是这种非线性相互作用使得系统内各要素之间产生协同动作和相干效应，从而使得系统从杂乱无章变为井然有序。

正负反馈系统，比如企业推行的奖勤罚懒制度，业绩奖励制度，鼓励员工绩效导向，提高企业效率。

系统的发展演化通过涨落达到有序，通过个别差异得到集体影响得到放大，通过偶然性表现出来必然性，从而实现无需到有序、从低级向高级的发展，这就是涨落有序律。

涨落也被称作起伏，有时也被称作噪声干扰，从系统的存在状态来看，涨落是对系统的稳定的平衡状态的偏离。涨落对于系统的作用具有双重性，涨落可以破坏系统的稳定性，也可以使得系统经过失稳获得新的稳定性。

企业发展过程中，必须时刻关注市场的变化。柯达于1991年研制出世界上第一台商用数码相机。但由于传统胶卷市场增长非常迅猛，年增长率达到14%（直到1999年），因此，柯达留恋传统市场，不积极推广数码相机。公司内部文化上形成了丛林法则，一切新生的、没有事物都会被固有的生态秩序扼杀。由于传统的管理胶卷的领导掌握了话语权，只推胶卷，不推数码相机，希望延长胶卷的生命周期，继续在这一垄断市场赚取丰厚利润。但技术发展趋势不可逆，数码相机终于全面发展。数码相机就是这样被柯达自己干掉的。有些其他企业注意到数码相机的发展，例如佳能、尼康，得到相对大的发展。（当然，在2017年左右，手机已经全面替代了普通数码相机）

将物理学上的耗散结构理论引入企业管理中，可以从哲学层面上看企业发展。根据熵增原理，任何企业管理的政策、制度、文化等因素在运营过程中，都会伴随有效功率的逐步减少、无效功率逐渐增加的情况，企业混乱度逐步增加，企业逐渐向无效、无序和混乱的方向运行。

管理耗散就是企业不断地与外界进行信息、资金、生产资料的交换过程中，将诸如新理念、新思想、新技术等有利于增强负熵的若干因素引入企业管理系统中。企业根据需要进行管理变革，组织流程再造和管理创新，形成耗散结构，让组织有序度的增加大于自身无序度的增加，企业系统负熵增加大于熵增加，进而形成新的有序的组织和促进企业效率增加。

企业管理的实质是一个增加负熵和建立耗散结构的过程。这一点在经济全球化、科技日新月异、用户需求多样化与个性化、市场竞争不断加剧的今天尤为重要。

2.华为的开放进取精神

华为将开放进取作为企业价值观的一部分，全面灌输给员工。

为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

为更好地满足客户需求，建设百年教堂，平台必须坚持开放与创新。一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，是没有出路的。一个不开放的组织，会成为一潭僵水，也是没有出路的。华为在产品开发上，开放地吸收别人的好东西，要充分重用公司内部和外部的先进成果。

在管理和流程上要坚决反对盲目创新,要在原有的基础上不断改良和优化。华为要进行持续百年的不断改良，不随意的改革，改来改去的。只有在历经数年地充分认证，才进行必要性的革命。

（《华为战略方法》系本文作者孙建恒最新研究著作）

华为为了企业的发展，与很多著名咨询公司合作全面提升自己管理水平。

（1）华为与IBM（流程管理变革及企业信息化建设）

IBM帮助华为全面推行集成产品开发IPD流程以及战略管理方法BLM模型。

任正非多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。

IPD流程本身不是最有价值的，它的管理理念才最有价值。

（2）加强客户关系：华为与埃森哲

2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关系管理)，加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”（Line To Cash）的全新流程，提升了公司销售的运作效率。

（3）财务管理变革——PwC

华为通过与PwC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，在以业务为主导，会计为监督的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。

（4）组织/企业文化变革——华为与华夏基石（人大6君子）

从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里是罕见的。

任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。

那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。

1996人大以彭剑锋为首6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。

现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

三、变革的目的是为了作战，增加收入

变革，不是权力更替，更不是利益切割。而是“变革就是要增加收入、多产粮食。考核变革是不是成功，就看粮食产量是否增加了、战斗力是否增强了。”

变革，必然就会动到一部分人的奶酪，必然受到变革的阻力。以IPD为例，国内有很多企业也象华为一样引入过IPD，但以失败的居多。因为部门权力和利益的关系，始终难以建立端到端的流程，甚至成为有些部门推诿责任的工具。

通过干部循环来推进变革。要敢于撤换不能适应的干部，不能迁就干部。IPD变革就是先僵化、后优化、再固化，不换思想就换人。

为了企业战略目的而变革。

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