从“卖火柴的小男孩”到宜家创始人，揭秘“家居帝国”三大哲学

你可能不知道英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）是谁，但一定听说过宜家（IKEA）。

瑞典国旗黄蓝两色的巨大LOGO，琳琅满目的家具产品，还有价格实惠的热狗和冰淇淋……这个来自北欧的家具零售品牌如今已遍布全球29个国家和地区，拥有355家集团商场，2017财年零售总额达到341亿欧元（约合2676亿人民币）。

这个巨大的“家居帝国”便是由英格瓦·坎普拉德亲手创立。2018年1月27日，坎普拉德逝世，享年91岁。他留给世界的遗产不止是宜家，还有在激变的时代里不断拥抱变化的领导艺术。

在瑞典著名记者伯迪·托尔卡为其撰写的传记《宜家故事》中，坎普拉德讲述了自己70余年沉浮商业的故事。当年那位17岁开始创业的瑞典小镇青年，从未想过在自己手中会诞生一个经久不衰的家居传奇。

托尔卡在1976年创办了瑞典最大的商业报纸《瑞典工商业报》。1997年的一天，他接到坎普拉德的电话，邀请他写一本宜家的书，并承诺会毫无保留地讲述一切。作为一名商业记者，托尔卡很难拒绝这个邀约。此后，他对坎普拉德本人及其家属、员工、朋友，甚至“敌人”进行了近百次采访，查阅坎普拉德保存的演讲、私人信件及笔记等珍贵资料，写出了这本商业经典。

在很多宜家商场，这本传记也有销售。我们从中摘录和整理出浓缩版的“宜家故事”。

从“卖火柴的小男孩”到宜家创始人

1926年，英格瓦·坎普拉德出生在一个农场主家庭，从小就展露出经商天赋。

不到5岁时，坎普拉德曾央求姑妈从斯德哥尔摩的批发市场以88欧尔的价格订购100盒火柴，再以3欧尔或5欧尔每盒的零售价转手卖掉，赚取差价。这段“卖火柴”的成功经验，让坎普拉德早早体会到赚钱的快乐，也让他立下了经商的志向。

1943年春天，刚满17岁的坎普拉德就创立了IKEA（宜家）。其中，字母I代表英格瓦·坎普拉德的名字（Ingvar），K代表姓氏坎普拉德（Kamprad），字母E代表他成长的农场艾尔姆塔里德（Elmtaryd），字母A代表他生活的村庄阿根纳瑞德（Agunnaryd）。

创办公司之后，坎普拉德前往哥德堡就读高等商贸学校。从那时起，坎普拉德开始明白，出色的商人必须能够解决各种各样的问题，包括用最简单的方式和最便宜的价格把商品从工厂送到客户手中。

宜家的第一笔大买卖是经销自来水钢笔。每次坎普拉德都会以低价进口500支，然后乘火车在瑞典南部到处销售，还登了不少广告通过邮购渠道销售。和今天浙江义乌等地的小商人类似，他还经销过尼龙袜、皮夹、相框等小商品。

1948年，坎普拉德头一次登广告卖家具，他当时居住在莫科恩湖附近，周围有很多小家具制造商。他发现要记下所有商品的邮寄编号太费工夫，于是干脆给家具取了名字，比如没有扶手的椅子就叫“拉特”（Lut）。给每件家具取名字，也就此成了宜家的传统。

眼看投石问路的几件家具销量不错，坎普拉德开始印刷一本叫做《宜家通讯》的商品目录邮寄给客户。客户只需要寄回填好的邮购订单，工厂便会按订单配送。坎普拉德坦言，他是误打误撞闯进了家具这个行业。

用低价撬开市场，却遭到业内围剿

三年后，宜家的家具邮购业务进入了迷茫期。整体的邮购市场竞争白热化，前一季度，宜家刚以23克朗价格出售一款熨衣板，友商便马上降到22.5克朗，宜家只好降到22克朗。这种你追我赶的“降价比赛”停都停不下来。

没有底线的价格战甚至影响到家具的质量，顾客的投诉也越来越越多，整个邮购行业在“低价劣质”的怪圈里越陷越深。坎普拉德还认为，邮购行业的本质问题在于，顾客无法亲手触摸到真实的商品，只能信赖广告和商品描述，消费者权益也很难得到保障。

思来想去，他决定采用一种全新的方式——在实体门店长期陈列并销售宜家家具，让顾客亲眼看见、亲手触摸，直观对比不同价位和质量的商品。为此，坎普拉德花了1.3万克朗，买下正好歇业的一个破败家具商场。这在当时算是大手笔，而今天再想买下一整栋百货大楼至少也得花20亿克朗。

之后，顾客可以在宽敞明亮的展厅自由走动，亲手触摸喜欢的家居用品，遇到满意的商品，就可以随手填写《商品目录》，邮寄后订单会由工厂处理和发货。

主打高性价比的宜家，迅速搭上了瑞典社会飞速发展的顺风车。当时，瑞典城市化进程加快，政府在推进城市住房发展计划，职业女性数量也大幅增长，涌向城市的瑞典乡村青年急需宜家这样实惠的家具填满他们的新住所。

不料，坎普拉德的低价政策却引起众怒，整个家具行业开始像群狼一般围宰宜家这头小羊。一时之间，许多供应商拒绝供货，甚至连商品交易会也出面阻止宜家参展。只有几家忠诚的供应商继续向宜家供货，但不敢在白天送货，要到晚上才能把车开进来，搞得像禁酒令时期非法运酒一样，但他们只是在运沙发而已。

坎普拉德没有轻易妥协，他想尽办法突出重围。他一边善待供应商，要求宜家一般在十天内结款，而其他公司结款往往拖上三四个月。另一边，由于无法以宜家名义出席展会，他就通过宜家的子公司或有参展资格的供应商参加展会。

“砍掉一个头，另一个马上会长出来。”同行将灵活的宜家视作恐怖的七头怪兽。“恶性竞争是没有用的。”坎普拉德事后对当年的围攻付之一笑。

“企业要把每次危机当成契机处理。当别人不允许我们售卖同样的家具时，我们就被迫走上自主设计的道路，成了自主设计品牌。为了克服供应难题，反而为宜家打开了通向全新领域的大门。这个新机遇便是欧洲，更准确地说，是在波兰。”

“迫不得已”的国际化，把危机当作契机

20世纪50年代后期，家具行业对宜家的供货禁令已是明刀明枪。当时，宜家对木质座椅需求量极大，供货缺口剧烈增长。据统计，1961年宜家要满足订单上的4万把木质座椅已经很发愁了，其中半数根本无法在国内采购到，急需在海外拓展供应商渠道。

于是，坎普拉德做出了或他一生中最重要的一项商业决策：前往波兰。1961年恰逢冷战，坎普拉德和他的父亲，以及新上任的宜家家具供应链负责人朗纳·斯泰特一行三人坐飞机抵达波兰首都华沙。

早已退休的朗纳·斯泰特回忆道，当时波兰更重视产品数量而非质量，落后的基础设施也是巨大的障碍，从华沙打一个电话要花一整天时间，老百姓连普通的报纸都没有。但好在波兰的橡树木材资源丰富，“生产同样的产品，当时波兰的价格连瑞典的一半都不到。”就这样，第一次波兰行，宜家签下了首份订单。

从1961年到1998年，宜家同波兰的贸易往来从区区6.9万克朗的一笔木质座椅订单，迅速扩大到数十亿克朗的净出口体量。此外，宜家还在波兰参与了锯木厂等其他各项投资，并成功建立了实体商场。

在波兰人的帮助下，坎普拉德在价格战中一路领先，而这是瑞典国内任何家具厂商永远也无法企及的。极其讽刺的是，来自家乡阿尔霍姆特的种种抵制和打击，反而促使这位青年才俊变得更加强大。

1973年，瑞士苏黎世附近的斯普雷顿巴赫开出宜家商场，这是宜家首次走出北欧市场，标志着宜家进入全球化新时代。1985年，首家美国宜家在费城开幕。1998年，宜家第137家门店在上海开业，这也是中国内地的首家宜家商场。

宜家哲学：定价策略、坚持创新、绝不上市

纵观宜家的发展史，这个家具巨头身上起码有三个鲜明的特点：定价策略、坚持创新、绝不上市。

对宜家来说，一条非常重要的经营原则是做到与其他商家拉开“实质价格差异”。商品的价格必须让普通人一眼就能发现差异，立马感受到宜家的低价位。坎普拉德认为，需要一个他称之为“心动价格”的新产品，为此他“不务正业”地在店里卖起了5克朗超低价的热狗，而一只热狗在市面上通常要10-15克朗。

坎普拉德说，他在选品时会找出10件符合“热狗”定价标准的商品。根据3+1+1的经验法则，5个克朗应该这样分配——3个克朗归生产者，1个克朗归财政部，1个克朗归宜家。

为了控制成本，宜家一般会进行大规模采购，以一款英式啤酒杯为例，友商的零售价为18克朗，而坎普拉德定下的“心动价格”是5克朗。为了拿下这个价格，宜家采购员下了500万件的大订单，最终以1.08克朗单价找到啤酒杯的供应商。因为价格实惠，这款定价5克朗的啤酒杯卖出了上千万个。

宜家最让人敬佩的，是从未在其低价哲学上妥协过，这也是它成功及获得强大利润的基本原因。继波兰之后，坎普拉德开始与印度、越南、巴基斯坦和孟加拉国合作，同时把中国也作为最重要的供货国，以及冉冉升起的消费市场。

在创新方面，宜家可以说是不断在危机中发现机会。比如，早在1953年，宜家就推出了第一款叫做“马克斯”的自助组装桌子，到1956年，自助组装的概念差不多形成了完整的体系。因为当时家具在运输过程中破损率极高，为了节省运输成本，平板包装的概念由此诞生。

现在，自助服务已经成为宜家既定和永远不变的销售模式。消费者们从此自主承担了在家具销售中最繁重的两部分任务——货运和组装。

坎普拉德对百年之后早有规划。他设想的理想状态是：宜家的发展不受任何人、任何事的干扰和破坏，免受来自任何家族成员、市场力量或政治人物的不良影响。不论战火纷扰，或政局变迁，他希望宜家信念能被延续和呵护。最重要的是，对宜家的最终控制权应该牢牢掌握在坎普拉德家族手中。

为了实现这一理想，坎普拉德宣称只要他一日退休，宜家就一日不可能上市。

《宜家故事》作者托尔卡总结，宜家最不可思议的是什么？是它在理念之下强劲的执行力，包括设计和日益壮大的产品线。人类虽然遍布世界各地，但其实非常相似。瑞典人和中国人都喜欢质优价廉但产品。当标准化的产品盛行后，他们开始想要即便宜又好看且奇特的东西，他们想感受现代化，宜家满足了他们。

（注：本文节选自中国出版集团中译出版社2017年10月出版、王佳翻译的《宜家故事 IKEA创始人英格瓦·坎普拉德》。）