开遍全世界每一个街道！西贝凭啥能够抢占这块高地？

导读：

西贝餐饮创立于1988年，从起初一个“黄土坡小吃店”发展为如今直营门店200余家、遍布全国40多个大中城市、员工18000余人、年营业额超40亿的中式正餐（炒菜）行业老大，每年服务5000万顾客。

2017年餐饮行业新闻不断，中信联手凯雷收购麦当劳中国业务，麦当劳改名“金拱门”；星巴克13亿回购统一股份，实现中国内地市场全面直营；饿了么42亿收购百度外卖，改变外卖平台格局；全国餐饮总收入突破4万亿……

为何西贝能坦然经历餐饮行业的种种波澜，发展既高速又健康？支撑一家企业快速扩张且不走形的原因是什么？

2017年12月28日，西贝集团董事长贾国龙畅谈行业趋势、企业文化与管理心得。以下为贾国龙分享内容精编：

说起做生意，不同的阶段，人的动力是不一样的。最初我只想开个小饭馆，多挣点钱过得好一些。家里资本少，餐饮门槛最低，于是选择了餐饮，一做就做了三十年。

但是近十年来，我的想法变了。不管是走过纽约、东京、巴黎这些世界上最繁华的城市，还是回到自己老家、只有四五十万人口的内蒙古临河，我都会想，西贝能不能在这些地方都开上店？

“全球每一座城市、每一条街都开有西贝，是顾客最爱用餐地。” 这就是我现在的动力。它会强烈地激励我自己，不停地想，不停地做，不停地尝试。

既然如此，西贝要靠什么样的产品和服务，什么样的魅力才能吸引世界各地的人们？仅仅是靠中餐的魅力吗？显然不够。

我们还需要打造什么样的用餐环境？还需要与顾客之间构成什么样的关系？还能为顾客提供什么样的生活方式？这些是我平时思考最多的事情。

西贝内部有三句名言：

顾客虐我千百遍，我待顾客如初恋；

忘掉生意，才能做大生意；

成就给你们，我只要成就感。

第一句西贝真的做到了。我们强调的是真心实意、实心诚意的对待顾客，员工从来不跟顾客挑理， 所以公司的顾客基础很好。

第二句意思是，企业不能和顾客太算计，也不能和员工太算计。

第三句，基本就是我现在做事最大的动力。这一点非常重要，老板一定得能够把利分下去，而且要分配合理，分给那些有贡献、干活儿的人。

现在西贝的店是总部占股60%，分部占40%。我在西贝里面股份最多，往下分红的数额也最大。

老板越往下分利，对人越信任，员工干得就越好，老板的成就感也就越来越大；老板自己能掌控，又支持上合适的企业文化，大家真诚相待，彼此信任，一起玩这个游戏，老板自己也会觉得很舒服。 西贝现在有1.8万名员工，他们每天都在辛勤工作，因为西贝就是一个成就人的事业。

要是能做到这个地步，事业基本上不会差。

今年12月初，西贝的高管在库布齐沙漠开了五天的战略会。有位副总仔细分析了一下西贝的业务，发现我们每年基本都能保持30%的增长速度，未来十年到店业务做到500亿没什么问题。外卖业务由于本身具备快消品的属性，增长曲线很快，这一块做到500亿也没什么问题。团队互相激发，最终确定了“三年百亿、十年千亿 ”的目标。

作为公司创始人，我自己的驱动力来自哪儿？当年我去参加湖畔大学的录取考试，卷子里需要写自己的人生召唤。我写的是“创造全新的可能性，实现一个无论如何都不会发生的未来 ”。湖畔大学的面试官后来告诉我说，他们被我的愿景打动了。

“创造全新可能性”这的确让我非常兴奋，每天盼着天明，就像自己玩了一个游戏一样，不断地去完善它。

几年前，有一位美国教授讲领导力课程，主要内容就是让每位学员找到自己的人生召唤，或者说使命和初心。这位教授对我讲，“人生召唤都是关于人们的，不是关于自己的。你要试着在你那个‘创造全新可能性’的使命里加上人们。”

在给这个使命加上“人们”之后，它就不再只是一出独角戏，而是关乎到每一个人。我的关注点也变了，原来只关注自己身边的人，但现在关注“每一个人”，包括最基层洗碗工。就像德鲁克说过的那样，上级的责任就是帮助下属成长，为你的下属谋进步、谋福利。

当我们不断地按照这个维度考核干部，西贝成就人的文化就形成了。在我们公司，一个管理人员只有不断地成就下属，他才能在西贝得到重视、重用和提拔。 你帮助的人越多，在西贝的地位越高，得到的尊重越多。假若你不能成就下属，即便个人能力很强也不能带队伍。

2017年，因为“好汉养千口”这句老话，西贝内部提出了“好汉工程”。假若一个人能带领1000人的队伍，那么他自己的收入也不会很差，也会受到尊重。西贝的“好汉”就是要能帮助1000名年青人进步，让他们过上好生活。今后10年，西贝要打造100条好汉，让他们的名字出现在西贝内蒙古的文化纪念馆里。这就是西贝成就人的源头。

提问环节：

主持人： 西贝菜品比较少，只有66道，一直在走标准化。但是中餐和标准化，本身就是比较矛盾的事情。你怎么解决这个问题？

贾国龙： 好吃和标准化确实有矛盾，但不代表解决不了。现在的汽车质量越来越好，但也还是在用标准化制造。汽车行业最初也手工打造，但现在已经非常标准化了，这是在发展的过程中逐渐实现了标准化。

餐饮也一样。很多人说中餐讲究的是新鲜，但是新鲜不代表好吃，冷冻的肉管理好其实也不会影响口味。核心问题在于是高水准的标准化还是低水平标准化。从这个意义上说，标准化和好吃并不矛盾。出了问题只是工夫没做到，整体的科学管理水平不够。

在餐饮领域，人其实是最大的变量。人不稳定就会导致菜不稳定，这时候的核心问题就是如何保持人的稳定。如何让人才流动性小呢？最最基本的是待遇，另外企业文化也要好。如果整个企业的文化激励都是正向的，人人都有上升的台阶，员工为什么还要走呢？

主持人： 刚才讲到“三年百亿、十年千亿”的目标，现在在上市和股权激励方面有什么准备或安排？

贾国龙： 四年前我们也准备过上市，但在今年年初我就彻底回购了，定好不上市。我们就是要用另一种方式，把钱分给干活的人。我现在可以说，西贝这方面就是学华为，我本人就是学任正非。任正非做生意的本事我不一定能学到，但分钱这个我还是能学得来（笑）。

我现在把自己的股权收益一点点往小变，最后没有都可以。将来谁当CEO，谁就使用我这个收益，可以给大家发奖金，各种激励都可以。各个行业技术、管理制度不同，但是学华为就得真的愿意把钱分下去。

西贝不上市，现在靠什么发展呢？一是自身的现金流；二是银行授信（贷款）；三是基金（固定收益投资），这个比银行贷款宽松一些。

主持人： 如果想学任正非做股权激励，除了分红外，你下一步对总部的股权的稀释有没有规划？

贾国龙： 股权为什么要稀释呢？给员工分钱就行了。华为的虚拟股权也好，受限股权也好，就是一个制度设计。它没有表决权但有分红权，可以把钱拿走。

此外，西贝坚决杜绝一次入股永远分红。假若员工入了股，把钱投入进去了，这种合伙制的还可以做约定。合伙制本质上也是能起到股权制激励的效果，只不过没有投票权，对应的也是收益权。还有一些约定，比如我们现在的承诺是超出1000万的部分，50%必须投到奖金池里，以奖金的形式往下发。这些约定就像内部的法律一样，是要签字画押的。

餐饮这个行业是劳动密集型，需要靠人干活，谁干活就给谁分钱。资本有没有用？有用，钱是重要资源，如果要没有好的融资的平台，或者钱如果跟不上，企业可能做不大。

主持人： 我是做快餐的，现在不到100家。中式快餐想做到几百家很难，问题出在哪儿？为什么西贝不做快餐了？

贾国龙： 快餐市场肯定很大，快餐的逻辑是用最便宜的成本满足人吃饱饭的需求。中国有无数个快餐店，沙县小吃、杨国福麻辣烫这些其实都是快餐。中国的快餐是连锁式的，普遍盈利都不好。我觉得问题就是只满足了最基本的需求，缺乏一些美好的东西。

麦当劳客单价是30多，相对于它的材料来说的溢价就非常高。原因是它不光满足了一些基本功能，此外还有美好的体验。中式快餐普遍缺乏这些东西，很少能兼顾吃饱和吃好。

西贝不再做快餐，因为快餐和正餐是完全不同的逻辑。快餐是成本领先，西式快餐用的基本上是生长期只有三十天的白羽鸡。这种鸡肉多少钱一斤？还不到5块钱。口味非常差，需要加入大量的添加剂，通过油炸把香味锁住。

但西贝的基因就是好材料、好品质，价钱不低。我们绝对不会采购15块钱以下的鸡肉，我们现在的大盘鸡基本用的都是17、18块钱的黄羽鸡，养殖时间需要在6个月以上，而且不使用任何添加剂。（转自餐谋长聊餐饮）