李河君变革火力加强：“华为+海尔”的强矩阵模式浮出水面

二战时期，美国的巴顿将军在一次重要的战前动员演讲中说：“战斗会逼出伟大，剔除渺小。”而若要在中国找出一家经历过残酷战斗，曾经跌至谷底又成功反弹的公司，非汉能莫属。

汉能控股集团董事局主席李河君

2015年，港股上市公司汉能薄膜发电遭遇恶意做空，股价暴跌，之后进入漫长的停牌期。扛住第一波打击之后，汉能慢慢恢复过来。继与汉能与奥迪、摩拜等公司合作之后，12月15日，汉能薄膜发电又与北汽新能源、中国船舶工业集团第六〇五研究院、海尔、浪潮、中元国际、鄂托克前旗水洞沟旅游开发有限公司等12家合作伙伴签署战略合作协议。

试图创造一个行业的公司，需要足够优秀，汉能已经具备这样一种气质。但这家公司是否称得上卓越甚至伟大，还需要时间验证。毕竟，一切还在进行中。

抓紧一切时间研发爆款产品

汉能已经是全球范围内薄膜太阳能行业的超级隐形冠军。中国光伏企业口碑榜第三季度榜单上，汉能位列榜首，口碑分值为1212分，超过后面19家光伏样本企业的口碑分值总和。全球范围内，汉能拥有薄膜太阳能领域的核心专利2000件，其中约60%为发明专利，这背后是巨大的研发投入，在国内的广东河源（汉能创始人李河君的家乡）、北京、成都、武进，以及国外的美国、德国、瑞典，汉能都设有研发中心，拥有薄膜太阳能技术人员超过2000名，包括大批国内外先进半导体和光伏领域的顶级科学家。

但技术驱动商业世界的变革，最后的王者却不一定是原创能力最强的企业，而是最具有集成思维、能够贴近消费者的企业。没错，汉能是薄膜太阳能的先驱，然而先驱能否成为最后的王者，就考验公司的产品战略能力了，这恰恰是汉能缺少的——迄今为止，汉能还没有一个大众消费级的爆款产品。

确实，新产品推向市场需要试错，但对一家公司来说，时间窗口不会太长。汉能要实现“用薄膜太阳能改变世界”的使命，就必须主动出击大众消费级市场，不再囿于做超级隐形冠军或非大众市场领导者，因为真正改变世界的产品，一定是大众消费级的产品。就像德国人戴姆勒和本茨（奔驰创始人）几乎同时发明汽车，然而最后让汽车真正流行起来的却是美国人福特。在这之前，不少汽车厂商将汽车定位为奢侈的交通工具，或者纯粹是为了比拼速度的大玩具。只有福特坚定认为，汽车应该走入家庭。

1909年的一个早晨，在没有任何事先通知的情况下，福特在公司宣布，今后将只生产一款“T型车”，所有车使用同一款底盘。他是这样说的：“我将打造一款面向千千万万普通大众的通用车。对于一家人而言，它足够宽敞。对于一个人而言，它又足够小巧，无论驾驶还是维护都不会带来任何负担。我将使用最好的材料，聘请最优秀的工人，按照现代工程学所能支持的最简约的设计进行生产。同时，它售价低廉，顾客只要有一份稳定的工作，就能轻轻松松将其纳为己有。”

“T型车”最重要的特点是构造简单，零部件售价非常便宜，更换一个新部件的费用，不会给客户造成心理负担。而且就像钉子和螺栓一样，所有部件在五金店都有出售。福特相信，制造一款人人都能轻松驾驶、自行修理的汽车，是一名设计者的神圣使命。后面的事情大家都知道了，福特汽车开创了一个新的汽车时代，美国也成了车轮上的国家。

与福特同时代的标准石油创始人洛克菲勒，认为标准石油的成功，应该归功于一直坚持的一种理念，即通过质优价廉的产品，维护并扩大客户群。标准石油是第一个吃螃蟹的人，最先直接向消费者销售产品，其服务一开始覆盖中心城市，随后延伸到小城镇和更小的地方，遍及每家每户，尽可能为用户带来便利。这家公司一直在开拓新市场，不只是在美国，更是在全球。洛克菲勒在自传里写道，在缅甸和印度，面临重重困难，如高关税、本地市场偏见、奇特的风俗习惯。在中国，必须手把手教会当地的人民用油点灯。有些偏远地区，还要用骆驼运输石油，或者纯粹通过人工搬运。

如果说上面两个例子有点过于久远，苹果公司的例子算得上鲜活了。iPhone的概念其实30年前就有了，只是当时技术还不成熟，直到最后触摸屏和相关技术出现。乔布斯善于发现未经证明和整合的新技术，并将它们变成能够产生价值的商业模式。对苹果而言，乔布斯的真正作用是创新的整合者，而不是一般意义上的创新者。苹果没有发明这些技术，只是更好地整合了这些技术以创造价值。乔布斯在世时推出的一系列产品，都证明科技产品不应该高高在上，而要参与到消费者的生活中，无论产品技术如何强大，没有好的设计，强势的营销，强大的品牌影响力，企业都不可能占据有利的市场地位。

事实上，爆款产品正是李河君最近关注的重点。他认为“汉能踩的点，‘势’正好在，正因为‘势’在，爆款产品才存在可能性。所以我说汉能打造爆款产品的时间点，正当其时，时间非常好的时候。早一点不行，晚一点不行，这个点对汉能来说是非常重要的。”

目前，汉能在四条主要产品业务线研发方面引入“赛马机制”，每条产品线同时有三到四个团队同步研发，最后只能剩下一个最适合消费者的产品进入生产环节。李河君的思路很清晰：避免吃大锅饭，避免出工不出力，避免同工同酬，通过高强度的内部竞争实现爆款产品的自动浮现，一个产品只有一个团队研发的模式已经成为了历史。

同时，李河君还希望把汉能打造成一个研发平台，建立“世界就是我的研发部”的开放体系，他称之为“全民研发”：“你做司机的，你有本事，也可以搞产品研发，在这个平台上，没问题。”

“华为+海尔”强矩阵网络化模式

组织是实现战略的载体。汉能要让世界进入“移动能源时代”，而能源的移动化，意味着节点能力和网络化意识都要加强。未来，如果所有物体都能自发电，真正的能源互联网也就实现了，而汉能作为最重要的参与者，必须具备强大的网络组织能力。

20世纪很长一段时间，有四个关键因素影响了组织的成功。一是“规模”。一家公司只有不断壮大，才能获得充足的资本，对客户和供应商有足够的话语权；二是“角色的清晰性”。在大型组织，为保证高效完成工作，对工作任务做了细分，让管理者和被管理者存在明显差别，也对权力等级做了明确规定。每个人都有职位，每个人都接受自己的职位，并按照职位规范履行职责；三是“专业化”，既然工作任务已被细分，就要求员工具备精细化的专业技能；四是“控制”。大多数组织需要引入控制，以确保各个部门能够按要求完成工作。

四个关键因素使许多公司最后成了巨无霸企业，也不可避免地带来了大企业病。对此，沃尔玛创始人沃尔顿最为警惕。他一直想做全世界最好的零售商，但不一定是最大的，因为“规模大也意味着危险，它曾经毁掉了许多不错的公司”。

随着沃尔玛规模的不断扩大，沃尔顿认为“着眼小处”更加重要。沃尔玛从不在行动时，把自己看成了不起的大公司。对沃尔玛员工而言，着眼小处是一种生活方式，也几乎成了一种习惯。沃尔顿甚至认为，“着眼小处”是一种几乎能让任何企业靠它赢利的方法，企业越大，越需要这种方法。

以沃尔玛今天的规模，如果还作为一家中央集权管理的连锁店经营，每件事情都由高层决定再向下传达到分店，完全不会有个性经营者的一席之地。沃尔顿一直在努力建设一家简单、高效、由基层把握方向的公司。为此，有许多特别的举措。例如，沃尔玛一次只考虑一家店，高管在每周六的晨会讨论业务，总会花时间集中关注一家店，讨论那家店要怎样更好地服务消费者，怎样应对当地市场的竞争对手。

时至今日，组织成功的关键因素已经发生改变。一是“速度”，公司需要迅速对客户做出响应，把新产品推向市场。尽管规模并不必然与速度相悖，但大公司相比小公司，确实没有那么灵活；二是“灵活性”，员工要完成多重任务，不断学习新技能，公司要能够打破职责限制，根据业务需要，不断重组团队；三是“整合”，组织要关心如何达成经营目标，而不是按专业把工作分成不同的部分；四是“创新”，网络型的组织总在寻找全新的方法，营造利于创新的环境。创新能力可以在组织加以培养，就像乔布斯说的，创新与你有多少研发资金无关，当苹果研发出Mac时，IBM已经花费至少100倍以上的资金，这与钱无关，只跟员工怎样被引导有关，与人的思想有关。

汉能这两年加大了组织变革的力度。例如，按照扁平化原则，调整管理层级，让所有部门的设置都实现扁平化，管理架构不可超过4级。在营销体系上，也以扁平化为指导原则，建立全新的全球品牌营销组织架构。但这还远远不够，组织变革是动态优化的过程，不存在一劳永逸的解决方案。

汉能还在打造一个“千里挑一”的人力资源体系，遵循的是“442111”原则，即：4轮以上的面试，4轮以上的技术测试，2轮以上的情景模拟测试，1次聘用与晋升委员会上会讨论，1次全方位尽职调查，面试录用比达到千分之一。

毋庸置疑，战略和组织变革是为了获得竞争优势，竞争优势持续的时间越长越好。但任何优势都不是一成不变的，甚至包括企业最根本的价值创造体系，也只是电影的一张胶片，正是因为需要日复一日地管理不同的胶片，领导力在战略和组织变革中的作用才如此重要。

目前，汉能在美洲、欧洲、中东、亚太都有业务，分布范围很广。汉能的产品在住、行两大领域不断延伸，现在已经规划了12大类100多种产品。无论是产品的多元化与多角化，还是管理线的大大延长，都需要选择强矩阵的管理模式。按照李河君的说法，汉能要“要把所有技术和优势进行集成，要把所有产品整合起来研发。在技术集成中，需要资源共享，如何共享，强矩阵型管理很合适。”

强矩阵管理在解决一些复杂问题时，可以在企业范围内迅速调配不同人才，把不同专长的人才集中在一起组成团队，快速有效地解决问题，这样做还可以锻炼队伍，提升员工的综合才干。这就是汉能在特殊的发展阶段必须采取的以项目管理为核心的强矩阵模式。

在国内大公司中，矩阵模式运用最好的当属华为。华为实行的也是矩阵型管理，但他们是弱矩阵。弱矩阵结构中，还是职能部门发挥主导作用，项目型组织起辅助作用。强矩阵结构中，职能部门和项目的关系，是服务的关系，要进行资源支持和服务。所以说，职能部门的管理要从管控型向资源支撑型和服务型转变。

建立这种体系，重点要解决三个方面的问题。

一是项目经理授权问题。要对项目经理充分授权，项目越重要，授权越充分。要让项目经理有较大的自主决策空间；对项目组成员有较大的管控力，比如决定其职责权限，进行自由调配，独立进行考核；在采购等方面有比较完整的决策权等。

二是项目预算管理权力问题。项目经理在预算范围内要有决定权。一方面，要提高预算水平，保证预算准确性；另一方面，也要让项目经理能按照项目需要行使财务权力。

三是资源支持的问题。职能部门和项目就是一种资源支持的关系，要有相应的考核和激励机制，让掌握资源的部门既有动力，也有压力，对项目提供全方位的支持。这种压力和动力，光靠授权和预算不能解决，必须建立有效的机制。

李河君在内部讲话中提到：“强矩阵管理体系必须融入强考核、强激励机制，必须有‘三快’能力作支持。强矩阵，后面跟着是强考核、强激励。你的职责是什么，白纸黑字写着，写在任务书里，干成了会怎么样，干不成会怎么样，非常清楚。不是说可能、也许，一个模糊的概念也没有。任务完成了，激励马上兑现。”

如果说“爆款产品”是汉能的产品策略，强矩阵管理模式则是实现这一策略的底层架构。在当今的组织变革理论中，有两大模式逐渐成为趋势：一个是华为代表的矩阵模式，一个是海尔代表的网络化模式。而汉能的强矩阵恰好取二者之所长。也能看出，强矩阵是企业在从管控型组织进入到平台型组织过程中的过渡模式，它强调了一线的决策权和业务部门的市场能力。在这样的组织结构中，随着企业平台化进程的加快，职能部门会逐渐转变成全服务部门，最终，组织就会变成随着市场而不断自我调整的动态结构了。