巴菲特的管理理念 | “我是如何用25人管理5000亿帝国的”

提起巴菲特，公众对他的认知主要停留在他是一个投资大师。在股票、债券、垃圾债券等领域游刃有余，凭借送报攒下的9800美元摇身一变为个人财富积累到超过800亿美元的超级富豪，他是“奥马哈的魔法师”、一位选择股票的天才。

然而很少有人注意到，巴菲特还是一位管理大师——他只用25人，来管理伯克希尔哈撒韦市值超过5000亿美元的庞大企业帝国。实际上，他特既懂企业，又懂投资；他既是投资家，又是企业家。正是这样的双剑合璧，巴菲特比企业家赚得更多，比投资家做得更大。

巴菲特本人说：“我是个好投资家，因为我是个企业家。我是个好企业家，因为我是投资家。”对于管理的熟稔，使得巴菲特能够从管理层的角度来判断一家企业是否有未来；对于投资的天赋，则让他火眼金睛般能看穿企业的真实价值，并最大化自有资金的效率。

巴菲特的管理精髓，无摩擦的治理

1、去中心化的总部，减少企业组织上的摩擦

其他企业在持续扩张中，其总部的扩张速度往往会大于企业规模扩张的速度。因为企业的边界扩张，需要进一步强化总部的管理力度，越扩张，就越需要强化。不然整个企业就会如罗马帝国一样，由于管理密度的稀薄而走向四分五裂的地步。然而伯克希尔哈塞韦却并不是这样。

伯克希尔的总部没有自己的办公大楼，只在Kiewit Plaza大厦的14层租了半层楼做办公室，公司也只有25名员工。对于神秘的“25人总部”，巴菲特甚少谈及。这个团队中主要包括巴菲特和查理.芒格、CFO马克哈姆.伯格、巴菲特的助手兼秘书格拉迪丝在凯瑟，投资助理比尔在斯科特，此外还有两名秘书、一名接待员、三名会计师、一个股票经纪人、一个财务主管以及保险经理。即使这样，巴菲特还是觉得总部的人数有点多了。

公司这种简单的风格是巴菲特特意安排的，以使机构尽可能风格简约。实际上，巴菲特对“任何类型的大企业运作良好的能力”都表示怀疑。他的观点是：“一个公司如果有太多的领导层，反而会分散大家的注意力。公司规模（过大）还会令许多组织变得思维迟钝、不愿改变和自鸣得意”。

因此，巴菲特仅将资金调配、投资、重要的人事任命、寻找潜在的收购目标和年度报告的撰写等最核心的工作集中于总部。而对横向的各个业务单元，或纵向人事、采购、投资、研究、行政等职能，均未分化出专门的部门来管理，最大程度实现了“职能精简”，也减少了组织摩擦。

“一个机构精干的组织会把时间都花在打理业务上，而不是花在协调人际关系上。”所以，这就是直到今天伯克希尔哈撒韦的公司总部仍旧只有少数员工，而几乎所有管理工作都由部门经理负责的原因之一。

2、去层级化，减少管理上的摩擦

第一，明确管理目标，量身打造员工激励机制

在企业管理方面，巴菲特非常反对他所谓的“彩票”式员工激励机制，比如以股权激励作为奖励方式。他认为股权激励有时的确能给管理层带来潜在的巨大回报，但是它却降低了股权激励获得者的风险，于是管理层在使用股东资金的时候会更加随意。

他认为，员工激励机制应该根据业务本身的经济性因素而“量身打造”，这种机制应该简单且可以测量，并且“与计划参与者的日常活动直接相关”。所以，巴菲特让子公司的管理层不必为每季度的预期和其他一些浪费时间的琐事所困扰，他只需要管理层给他送来每月的财务报表，并提醒自己注意有可能发生的意外事件就行了，

“你可以把公司当作自己的孩子一样。”与金钱相比，这种信任和精神激励的效果可能更受用。”

第二，管理的安全边际，选择那些傻子都能经营好的企业

巴菲特常说，一个人其实并不需要面面俱通，但关键是要知道自己到底有几斤几两。巴菲特对自己的缺陷有自知之明，在管理上他通常会给经营者搭好舞台，但是不会跑到台上去表演。所以，巴菲特通常的做法是：投资和购买那些傻子都能经营好的企业，因为总有一天你会碰到由傻子经营该公司的情况。

不过，这是巴菲特寻求安全边际的一种做法。巴菲特期望被收购的企业自身具有非凡的品质，能为自身的投资提供必要的保证。其实，巴菲特对于管理的要求还是非常高的，只有这样，巴菲特自己才不至于陷入具体的业务之中。他会根据伯克希尔哈撒韦公司的不同需求，给企业高管设定不同的业绩目标，比如，有的企业需要贡献“浮存金”，有的企业需要压缩“运营成本”，有的企业可能需要摆脱亏损。对于能够超额完成目标的管理层，奖金会上不封顶。

3、集中现金流，减少资金的摩擦

巴菲特对于现金流的执念可以追溯到浮存金时期。开始时，巴菲特利用浮存金大举投资股票，从而获得了丰厚的回报。然后，由于整体估值水平持续维持在高位，在股市中挖掘机会的可能性越来越少。另一方面，对于自己大量参股的企业中，不但获取的股息需要大量缴税，而且在于管理层沟通方面也不够通畅。在这种情况下，巴菲特开始大量寻找收购非上市企业，或者将上市企业私有化。这一方面可以使巴菲特更容易控制企业现金的流向，另一方面可以避免大量的税负。这种经营方针的转向使得伯克希尔哈撒韦公司的规模迅速膨胀起来，而且其经营的业务也开始变得五花八门起来。

在微观管理层面充分放权的同时，巴菲特牢牢抓住了子公司的“钱袋子”他自己并不会介入旗下企业的日常运营，而是选择给旗下的高管们留下充足的空间去发挥个人才智。不过，首先，各个子公司产生大量的现金流，都要集中到奥马哈的伯克希尔哈撒韦公司的总部。这些现金来源于公司旗下巨大的保险业务运作的浮存金，以及那些全资拥有的、非金融子公司的运营盈利。其次，任何企业如果有投资需求，都要通过总部来进行。巴菲特作为资本的配置者，将这些现金进行再投资，投资于那些能产生更多现金的机会。于是更多的现金反过来给了他更多的、再投资的可能，如此循环往复。

从这个角度我们可以发现，巴菲特完全是按照投资股票的思路来购买企业的。投资就是购买未来的一系列现金流。由于投资具有成熟管理层的企业，巴菲特平滑了日常经营产生的各种摩擦。现金流的集中，又使得他不用就参股企业的分配方案讨价还价。

摘录：

1. 一个机构精干的组织会把时间都花在打理业务上，而不是花在协调人际关系上

我很赞同这个观点，自己想做的事一大堆，把事情处理完，做自己兴趣的事情；或者专心的完成自己的工作，提升自己的业绩，收入。如果还要和人勾心斗角，在我看来简直浪费时间。公司的规模扩大，管理层扩大，就会让组织变得迟钝，这就是成本。

财富，是有人创造出来得。俗语：“多子多福”。不仅仅只是生儿养老，而是具有很深刻的内涵。贫瘠的中国如何崛起？是因为管理上的高明吗？其实就是因为人多，改革开放只是解放了人力。有了14亿人，才有亿万的市场。

所谓的组织成本，其实只是一个伪命题罢了。是因为没有解放人力，开发人力，人员的管理散乱，组织间勾心斗角，其实是人力的浪费，把人力浪费在争权夺利上，而不是创造效益。

世界为什么发展这么快？是因为科技的发展吗？这只是原因的一部分，本质是人口的爆炸产生，人越多，市场才越大。

假设一个人的精力和时间一定，一人只能种一亩地，两个人种两亩地。这是传统稳定社会的人力模型。

而实际上，两人分工明确，有人种田，有人挑水，可以种三亩地。这是推动社会发展的人力模型。

所以我们会经常看到一个现象，在企业发展初期，公司处于高速发展的阶段，因为人力都放在创造效益上。而企业扩大之后，发展慢了下来。因为人力都用在组织协调上，有人费尽心思搞上位；有人偷懒耍滑。

2.一个公司如果有太多的领导层，反而会分散大家的注意力。公司规模（过大）还会令许多组织变得思维迟钝、不愿改变和自鸣得意”

领导，在现在作为一种权利的象征，赋予生杀大权，可以随意处置员工。这是一种满足自我良好的产物。满足一个人的优越感，说明自己是人群中最优秀的这么一个心理产物。

所以我们常常感觉，指示一个人很爽。把事情都教给小弟来做。为什么公务员队伍越来越庞大，而又感觉人手不足呢？就是领导太多了。

所以，未来的管理层不再是作为一个权力，而仅仅只是一项工作。并不赋予管理层生杀大权，不是一个满足个人优越感的产物。管理是一种人力的运营。更像是一个后勤，保障执行的员工能心无顾虑的做事。

真正的组织成本就是混乱的成本，浪费人力的成本。

3 管理的安全边际，选择那些傻子都能经营好的企业

这种企业，说明人力都用创造效益上。如果感觉公司越来越难管理，说明人力的浪费。需要重新构造人力模型。

例如，根据企业的不同需求，给下面的管理层设定不同的业绩目标，比如，有的企业需要贡献“浮存金”，有的企业需要压缩“运营成本”，有的企业可能需要摆脱亏损。对于能够超额完成目标的管理层，奖金会上不封顶。

4 抓住公司的“钱袋子”

例如，巴菲特牢牢抓住了子公司的“钱袋子”他自己并不会介入旗下企业的日常运营。各个子公司产生大量的现金流，都要集中到奥马哈的伯克希尔哈撒韦公司的总部。

要将混乱的风险，都抓在自己的手上。

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