收益与争议并存：谈一谈海澜之家的供应链管理

【衣讯】第5期

近年来，服装行业销售增速普遍放缓，海澜之家却逆势上扬，一面持续扩张门店，一面对品牌进行转型升级，营收表现十分亮眼，2017年1季度的净利润高达10.1亿元。

7月15日，海澜之家在马来西亚开设了首家门店，预告着全球化征程的开始，不少媒体发文称它“最可能成为中国的优衣库”。（这是在变相夸优衣库吧）

海澜之家的成功，与它独特的供应链管理模式密不可分。

打开海澜的官网，你会发现，它对自己的定位不是著名服装企业，而是“品牌强势、管理优良、技术领先、引领时尚的大型现代化服饰供应链销售管理平台企业”。

海澜之家实行轻资产的运作模式，将生产环节和大部分销售渠道大部分外包或者完全外包，自己的经营重心则放在品牌建设、渠道运营和供应链管理上。

与其它品牌不同的是，海澜之家采取零售导向的赊购模式，在货物入库时支付小部分货款（一般不超过30%），其余的货款支付以零售为导向，根据货物的实际销售情况，逐月与供应商结算。同时，海澜之家还与供应商签署附滞销商品可退货条款的采购合同，卖不出去的库存可以退回给供应商。

也就是说，如果产品卖得好，海澜之家和供应商都赚钱，而一旦货物滞销，海澜之家没有任何负担，库存都由供应商去消化。

这种明显不利于自己的库存转嫁条款，供应商为什么要接受？

有利可图。

海澜之家供应管理的高明之处主要有3点：

1、与供应商结成利益共同体

海澜之家与供应商是一种深度利益捆绑的合作模式。

供应商提供生产和设计服务，海澜之家提供研发指导、销售渠道和品牌运营。

供应商不止可以赚处在行业利润底层的加工费，还可以分享产品的销售利润。

2、实行信息化运作

在信息化运作方面，海澜之家走在了国内服装企业的前列。

早在几年前，集团就引入了ERP系统，其信息化部门有数百人，每天将4000多家门店的业绩准时推送给加盟商和供应商。这样，供应商可以清楚地知道哪些产品卖得好，哪些卖得不好，及时调整生产计划和后续开发计划，清晰掌握每月的现金流。

海澜之家还利用信息系统，帮供应商提高产品动销率，例如，通过数据监测，发现某件产品在A市卖得不好，但在B市卖得好，就立刻将A市的库存调到B市。

3、通过规模效应提升供应链竞争力

截止2016年底，海澜之家门店数量已达到4237家，遍布全国31个省（自治区、直辖市），覆盖了80%以上的县、市。而这一数字仍在增长中。

凭借高位的市场占有率，海澜之家单款的生产量可以达到上万件，非常有利于降低成本和控制损耗。这样，供应商可以用远低于市场平均的成本生产出有竞争力的产品。

看上去很美是不是。

但是，海澜之家的模式也不无争议。

外界的质疑首先来自于对库存处理的担忧。

在海澜之家2017年1季度的财报中，与10.1亿元利润同样亮眼的，是92.9亿的存货。按照海澜的运作模式，这些存货即使消化不掉也不会给它造成压力，却会变成合作供应商的巨大负担。

2013年，海澜集团推出了一个叫“百衣百顺”的新品牌，在价格定位上比海澜之家更低，用于集中处理海澜之家的尾货库存。外界由此怀疑，海澜之家与供应商或许在退货协议的持续上出现了问题，于是用这种方式帮助供应商消化部分库存。

另一层质疑来自模式先行者ITAT的败落。

10多年前，曾有一家“明星”服装企业，与现在的海澜之家一样，门店扩张迅速，一路高歌猛进。然而，08年时，它的香港上市计划失败，很快神话破灭，成为信誉尽失、人人喊打的骗子公司。它就是ITAT。

ITAT，全称International Trademark Agent Trader，中文名是“国际品牌服装会员店”，创立者是欧通国。

ITAT兴起时，它的商业模式听起来比海澜之家还要神奇——“零货款”、“零租金”、“零库存”。

首先，它收购了一系列服装品牌，随后，它以高额销售返点为饵，找到那些生产过剩、又付不起商城“进场费”的中小型服装代工厂，“零货款”进货，以贴牌的方式消化对方的库存，并为对方提供免费的销货渠道。同样的，用销售额的返点作为诱饵，它与位置相对偏僻的地产物业商合作，以“零租金”整片包下原本属于诸多小摊贩的大量摊位。

ITAT在第一家店开业前，还开发了一整套包含财务、销售、人事等内容的IT系统。物业商和供货商作为合作伙伴，可以随时在系统商查询商品的销售额。

这样，物业有了长期固定租客，供货商有了大量订单和免费的销售渠道，而ITAT则免除了地租成本和库存成本。凭借这种模式，ITAT经历了火箭般的飞速扩张。规模起来后，它还耗费巨资在央视等渠道上打广告，期望迅速建立品牌知名度。

然而，ITAT模式存在的前提是：决不亏损，持续返利给物业和供应商。一旦销售没达到预期，它的利益共享机制就会全面崩溃。

不亏损是不可能的。

店面选址的偏僻、中小厂家货品质量的低下，导致ITAT的产品销量根本达不到预期，货物大量积压。与此同时，ITAT的品牌建设也有很大问题。它宣称“经营国际时尚品牌服装”，但它的“国际品牌”名称都由拼音构成，注册成立时间大都只有一两年。为了扩张速度，创始人欧通国牺牲商业信誉，要求店员谎报销售额，制造虚假繁荣。

上帝要使其灭亡，必先使其疯狂。10年前风光无限的企业，现在如果不特意解释，人们甚至不知道ITAT是什么。

回过头看海澜之家。

海澜之家与ITAT最大的相似处有两点：

1、通过销售额返利，与供应商结成利益共同体，同时将库存风险转嫁给供应商。

2、通过信息化运作，为供应商提供信息服务，通过这种服务获取供应商的信任并强化双方的利益联盟。

海澜之家终究不是ITAT。

虽然模式有争议，但ITAT败落的原因，还是产品质量和店面管理不过关，品牌建设失败，为追求扩张速度牺牲了商业信誉。

目前看来，海澜之家对产品质量还是比较看重的，对全国店面也有一整套严格的管理体系。值得一提还有它的品牌建设——牢牢抓住“男人的衣柜”这一定位进行品牌运营，今年的年轻化转型升级也运作得比较成功。

海澜之家的供应模式值得借鉴，但它能长久运营下去吗？交给时间来回答吧。