进入中国市场12年的亚马逊份额越来越小！ 但没有停下脚步

进入中国市场12年来，亚马逊的市场份额却越来越小。亚马逊说，其在等中国消费者变得成熟、等中国电商市场变得理性。这个不以盈利为目的的公司，是想建立一个可以自主的、不受制于人的商业帝国，以牢牢把握着未来。

• 亚马逊在等什么
  

与在国际市场强势发展完全不同的是，进入中国市场12年来，亚马逊的市场份额却越来越小。从2008年15.4%掉到了现在的不到1%，而在2015年，其还占有2.1%的份额。

中国是全球最大的电商市场，去年市场规模达3780亿美元，天猫和京东分别抢走了56.6%和24.7%的份额。

其实，在早期的竞争中，亚马逊是具有一定优势的，商品品类齐全，价格合理，特别是信誉比国内电商更好。

但中国消费者却似乎越来越忽视其存在。

唯一值得重视的是，亚马逊几乎是全球互联网企业在中国唯一的“幸存者”。在中国互联网企业不断壮大起来之后，大多数国际公司先后撤出，只有亚马逊还在坚持。

因为，亚马逊早年投资的庞大物流体系还在，他们将大部分投资都放在了消费者很难看见的地方，比如仓储、物流体系的铺设，其规模在中国仅次于京东，是亚马逊除美国本土之外最大的运营网络。

这与亚马逊全球的战略是一致的。

2014年，亚马逊中国第一次推出黑色星期五海外购物节之际，当被问及如何提升市场份额时候，亚马逊的高管回答是“等”，等中国消费者变得成熟、等中国电商市场变得理性。

亚马逊能等到这一天吗？

• 特立独行

和亚马逊全球战略一样，在中国电商快速增长的十年里，亚马逊没有参与到各种大战中，甚至从来不打广告，而是延续总部的战略，将投资放在基础建设方面。

贝佐斯说：“不应该害怕我们的竞争对手，而要害怕我们的顾客，因为顾客手上才有钱，竞争对手绝对不会给我们钱。”

重视顾客，轻视竞争对手，不屑于跟随，不被左右，不急于盈利，追求长线发展，是亚马逊一直坚持的原则。

但在硝烟弥漫的中国电商市场上，另类的亚马逊还是逐渐被边缘化。

事实上，低调的亚马逊在中国的发展始终没有停步。

2014年，亚马逊海外购商店推出，发力跨境电商，这是亚马逊第一个本地化的全球商店。同时将国外黑色星期五的购物狂欢引入国内，试图打造一个与“双十一”抗衡的属于亚马逊特有的节日。

2015年亚马逊海外购体验升级，统一账户、统一购物车、实现人民币支付。

2016年，亚马逊中国推出亚马逊全球历史上首个提供跨境订单全年无限次免费配送的Prime会员服务。

亚马逊与上海自贸区建立了合作关系，开通了德国、西班牙、美国、法国、英国和意大利等六大亚马逊海外站点，汇集8千万种国际选品开展直邮中国的业务，开启了“一网买遍六国”的全新模式。

这是亚马逊全球第一个涵盖多站点的全球化商店，将中国市场融入全球体系并与美国亚马逊逐步接近。

亚马逊新建的跨境通平台，将中国消费者直接引导到美国亚马逊网站，并用中文显示商品信息，以人民币标注商品价格。

2016年的黑五前，在北京三里屯，一个巨大的亚马逊快递盒——首个亚马逊海外购线下“体验馆”亮相。

从不打广告的亚马逊，开始进行了线上广告、线下活动、户外展示以及微信等社交媒体的广告投放。

一直在探索中国市场定位的亚马逊似乎找到了自己的独特定位，其全球资源优势也使国内其他竞争对手难以在短期内复制。

加之，在中美跨太平洋的航运执照，数十架波音飞机，数十个仓储中心，在中国市场十多年打下的基础设施优势开始发挥作用。

在熬过国内电商浮躁期后，亚马逊能实现逆袭吗？

• “用户体验”至上

“用户体验”作为企业理念的第一条，写在亚马逊1997年上市笫一年的致股东信里，至今没变。

虽然所有面对大众消费市场的企业，都把“顾客至上”作为企业口号，但真正能做到的屈指可数，更多的企业把更多精力放在了竞争对手上。

“我们不是通过卖东西赚钱，而是通过帮助消费者做出更好的购买决策而赚钱”，这是亚马逊创始人贝索斯的信条。

在亚马逊网站，可以看到无数做到极致的用户体验，比如各种评论、各种推荐、一键购买等。通过强大的技术能力，亚马逊为消费者提供便捷服务。

在整个交易过程中，亚马逊都是尽可能的简化交易流程，提升顾客体验，只要客户对产品和服务有任何的不满意，亚马逊接受无条件退款，亚马逊对买家的高容忍也意味着对卖家要求的高标准，但这样的标准也让顾客更加信任亚马逊，更多的忠实客户为卖家带来了更多的订单。

如此良性循环，用户粘性越来越高。

“这不是我的工作。”亚马逊的管理层绝不允许这样的说法。每隔两年，包括贝佐斯自己的每一位员工都要花2天时间担任客户服务代表。在招聘的时候，亚马逊要求领导者将客户放在第一位。

亚马逊的客户体验官，拥有一票否决权，在上线任何页面产品的时候，项目落成后都会全过程走一遍，发现有不合理的地方，可以叫停这个项目。

这一切都是建立在以消费者为中心的基础上。

• 为未来烧钱

2016年底，美国西雅图第七大街，亚马逊开了其第一家实体超市AmazonGo。这个被称为“径直出门”的超市既没有收银员，也没有结账的手续。顾客进门后，打开手机上的AmazonGo软件，从货架上拿取自己想要的商品，当你走出门后，商品就会自动被识别，并且完成结算，并在手机上显示详细清单。

亚马逊深知实体商业给到用户最大的满足感在哪里，那就是线下实体的体验感，这是电商最大的短板。

在干掉众多实体书店后，亚马逊自己却开了4家实体书店，使用其网络销售的数据来挑选适合实体店销售的书。但亚马逊的实体书店更像是旅游景点，需要排队才能进入，而书店中的人，拍照的比买书的还要多。

从技术的角度看，亚马逊的实体店不难实现，但巨大的成本投入，显得得不偿失，投入产出比不敢想象。

有人认为，实体店铺价值主要是广告效用；也有人认为，实体店是电商务业务的触角，吸引更多消费者成为Prime会员，从而推动网络零售业务。

然而，贝佐斯却宣布，AmazonGo计划在未来10年内开设2000家店，还将开设400家实体书店。

这也许并非不可能，因为很多看似很难实现的东西，亚马逊却一项一项地做成了。因为亚马逊做事从来都不计代价。

有分析认为，亚马逊有资本有能力从零开始，颠覆传统零售概念，重新定义零售业的游戏规则，这可能导致零售业又一波大淘汰的开始。

事实上，亚马逊的很多创新都是不可思议的。

亚马逊给美国的10个配送中心配置了Kiva 机器人，据说这些机器人会按照提示，在仓库中帮助一线员工快速处理货物和订单。

亚马逊设计了一种空中仓库，无人机将飞到仓库拿包裹，然后飞回地面将货物送达顾客。

2016年底，贝佐斯发布了使用无人机运货的视频。

在我们说中国电子商务发展迅速的时候，很多电商的仓库还是这样。。。

对于单架无人机无法运送的大包裹，亚马逊将组装多架无人机使其合作完成运输任务。

无人机可以在卡车上降落，充电和维修，等待新的指令。除了卡车之外，这种停靠站还可以建在已有的电线、电话杆或路灯上。

亚马逊还设想了一种地下隧道网络，这种网络不受堵车的影响，利用传送带、轨道或输气管运送货物。地下运输网络将连接机场和存货中心，甚至直接通向顾客的家中。

甚至有传闻贝索斯的私人航天公司2017年将测试送人类上太空，并希望有朝一日让人类移民火星。

亚马逊一向强调自己是一家科技公司。亚马逊研发投入占营收比重为12%，而且在稳步上升。而苹果同期研发投入为25.6亿美元，占营收比6%。亚马逊无论研发投入在绝对值还是比例上，都远高于苹果。

对于财大气粗的亚马逊来说，一贯的风格就是投资、投资、再投资，而一切的投资都是投向未来。

• 亏损出的电商帝国

亚马逊历来不怕亏损，在常年亏损中，亚马逊已占据了北美电商业务的半壁江山。

2015年7月，亚马逊的市值第一次超过沃尔玛，18个月之后，亚马逊的市值几乎已经是沃尔玛的两倍。亚马逊的市值如今已达4000亿美元，超过美国排名前八大的传统实体零售商市值的总和；当然也超过阿里巴巴和京东总和很多。

但亚马逊也是科技企业中最“擅长亏损”的企业之一，2016年全年，亚马逊净利润约为23亿美元。这个数字不到沃尔玛的1/5，只相当于苹果同期平均半个月的利润，但这已经远远超过亚马逊往年最好纪录一倍以上。

然而，这并不影响消费者和投资者对其的信心。

原因在于，亚马逊把网络零售业务带来着庞大的现金流，大量的投入到物流基建和新业务中，投资到零售业未来的事业上。

在年复一年的亏损当中，亚马逊构建了全球范围内，规模最大、最为完备的互联网化商品流通网络体系。

亚马逊与阿里巴巴的模式不同，亚马逊建立一整套采购、下单、物流系统，投入大量的财力、物力，所有环节都控制在自己手里。而阿里只是建立一个平台，其它都由别人去做。尽管目前，两个模式都在吸取对方的长处。但至少在美国投资者眼里，亚马逊更值得信赖。

随着AWS（亚马逊云服务）和Prime（亚马逊会员体系）两大盈利中枢的日趋成熟，曾经的亏损局面得到改观，这些建立在海量商户、用户基础之上的附加服务，为亚马逊开拓了宽阔的盈利渠道。

亚马逊依靠电商奠定了基础，不仅拥有被电商零售业务所汇聚而来的海量用户，也拥有在此基础之上形成的、多项业务所组成的生态体系。亚马逊已经不能称为一个电商企业。

这个不以盈利为目的的公司，是想建立一个可以自主的、不受制于人的商业帝国，以牢牢把握着未来。

贝佐斯讲述亚马逊的成功秘密

亚马逊上市20年股价上涨了490多倍，市值达4600亿美元，其创始人杰夫·贝佐斯也在今年3月超过股神巴菲特和零售巨头阿曼西奥·奥尔特加成为全球排名第二的富豪。他在回忆创办亚马逊时表示，事情瞬息万变，需要马上行动；雇佣最优秀的人和最优秀的员工与其他大公司进行抗衡是企业走向成功的保证。

1.事情瞬息万变，需要马上行动：在制定计划，遇到人生重要关头的时候，用“后悔最小化模型”来帮助自己做出选择。因为事情瞬息万变，需要马上行动，不要等到错过的时候才后悔。

2.扩张与风险：在公司规模还非常小的时候，其他大公司会随时出现，并且会极力抢占你的果实，我们要平衡力量和这些公司对抗，为此，最明显的应对措施就是雇佣最优秀的人和最优秀的员工。

3.用户体验与创新：对手不会给我们送钱，要关心就去关心我们的客户，根据用户体验对产品和服务进行打磨和升级。

• 事情瞬息万变，需要马上行动

早年，我在一家定量对冲基金公司工作（DESCO），这家公司交易股票、债券、期货、期权和其他各种金融工具。记得最早接触互联网是在1985年，那是在普林斯顿大学的一次天体物理课上，不过当时我并没有发现互联网有什么过人的地方，直到后来我加盟DESCO公司后，才意识到互联网所具有的商业潜力。

1993年到1994年这一年间，在美国，互联网的传播速度提高了很多。要知道，任何事物都不可能有这么快速的增长，那时我就在想，究竟做什么产业才能在网络的高增长率下分一杯羹？我想到了做商店，虽然还不能马上做一个「万货商店」，但至少可以在一个重要门类中提供海量选择。因此，可以建立一个超市，来提供海量的商品供顾客选择。

在制定计划时，我看了一本名叫《长日将尽》（Remains of the Day）的书，这本书启发了我。在之后的很长时间内，每逢遇到人生的重要关头的时候，我都会用「后悔最小化模型」来帮我做出选择。比方说我放弃了华尔街的优厚工作，因为我不想在步入80岁高龄时还在为没有亲身经历互联网浪潮而后悔。

我的父亲在埃克森石油公司工作，是一名石油工程师。我要创业的时候，他和母亲正好回来。在我母亲接到我想创业的电话时，曾建议我可以利用晚上或者周末经营新网店，我拒绝了。

因为事情瞬息万变，我需要马上行动。

我找来了之前一位我带过的刚毕业的学生，他是伊利诺伊大学香槟分校的，我和他一起去喝酒。酒过三巡，他告诉我他想和我一起创业，我们把项目命名为Cadabra。我从父亲那里借了一辆1988年的雪弗兰开拓者轿车，我和妻子麦凯奇来到了大峡谷，并在那里观赏了日出。

• 扩张与风险

在公司规模还非常小时，其他大公司会随时出现，并且会极力抢你的果实，我们要平衡力量和这些公司对抗，为此我要想出应对措施。

很明显，雇佣最优秀的人和最优秀的员工是让公司走向成功的保证。在最初的那些年，我面试了所有有潜质的应聘者，每个人，我都会问他们的SAT成绩。我需要每次招聘员工的时候，无论男还是女，要一次比一次水平高。而在风险投资方面，我找来了蜚声硅谷的约翰 · 杜尔，他一直和泛大西洋资本集团做竞争，并且把亚马逊的实质拉到了一个前所未有的高度，我邀请杜尔加入了亚马逊的董事会。

星巴克创始人舒尔茨

我去拜访了星巴克的创始人舒尔茨，他们说我们没有实体店，而这一点将会阻碍我们发展。对方提出占有亚马逊10%股份并占有董事会一席，不过我拒绝了。在公司首次公开募股时，我们不得不保持7周的静默，我们在这个期间遭受了同行的攻击，我觉得这7周过的像7年一样长。在那之后，我在公司动员，并告诉大家：要脚踏实地，对手不会给我们送钱，要关心就去关心我们的客户。

事实上，在那时，有很多人不相信亚马逊正在从事的事业。有一次，我去波士顿为哈佛商学院的学生做演讲。在一个《市场管理》的选修课上，同学们一致认为亚马逊未必能利用网络销售的方式存活下来，有一个学生对着我这样说，你很不错，但不要走错路，你应该把货卖给巴诺（一个竞争对手），然后退出。我对他说，你们或许低估了我们对传统零售业的挑战。

我们的对手巴诺那时候还专注于做大批量图书生意，但小批量的服务我们却驾轻就熟，待到他们熟悉这个，还要假以时日。那时我预测，连锁零售一定会遭受互联网的冲击，当然，事实也是这样的。当我们看到获得市场领先地位的可能性很大时，这时做投资就要大胆，不要畏首畏尾。这时应该鼓励自由现金流和市场份额，而不是仅仅把目光放在短期效益上。

我们想要成为一家有规模的公司，并想保持创新的动力。规模为我们带来出色的客户服务能力，而快速行动、谦卑态度和冒险精神则使我们保持创业家的精神，我们希望将这两者结合起来。

我们能做到吗？我是乐观的。亚马逊已经有了一个好的开始，而且我们的文化会给我们一个很好的起点来达到这一目标。但这并不简单。即便是高绩效的大型组织也会容易陷入到一些并不易见的陷阱中，我们需要学会如何避免。

一些决策会带来后续影响，且这些影响是（近乎）不可逆的，就像一扇单向门。这些决策需要用系统性的方法、审慎而缓慢的进行思考和意见征询。如果你走过了这扇单向门，发现并不喜欢你在门的另一侧看到的事情，你也无法回到之前的地方了。我们把这样的决策叫做第一类决策。但很多决策和这样的决策不同，他们是可改变、可逆转的，是双向门。即便你做了一个次优的第二类决策，你也无需长时间忍受此类决策带来的后续影响。你可以重新打开那扇门，并走回到原来的地方。第二类决策可以并理应由强决断力的个人或小组进行快速判断。

随着组织规模变大，就会出现一种用重量级的第一类流程处理绝大部分决策的倾向，包括很多第二类决策也如此进行。最终结果就是缓慢的行动，未经深思的风险规避，缺乏足够的实验，最终减少创新。我们必须找到击退这种倾向的办法。

• 用户体验与创新
  

我意识到在线售书真正的价值不是存货，而在于数据，亚马逊的本质是积累书评和商品购买记录。一切生意都在致力于实现或早日实现：「边际收益>边际成本」。

在亚马逊购物车的商品价格永远在进行算法驱动的调整，价格更新的复杂度和速度方面，远远超出传统零售同行一个时代，但我们并非一开始就可以做到这一点。

早期亚马逊主要策略是外包，后期我们基于物流信息预测各地销售量，进而提前就进备货，而节约出来的钱就是边际利润，再后期的做法就是Premium，它给亚马逊带来了巨大的收益。因为开通了Prime，用户就愿意买更多东西；而且Prime提供的服务越多，用户就越愿意不断续费。Prime在美国有四五千万用户，每个用户平均每年在亚马逊花2500美元，是非Prime用户的四倍还多。除此之外，亚马逊通过Prime服务还可以收集更多数据，预测用户接下来会买什么，还可以利用这些数据对产品和服务进行打磨、升级。

为了给用户最直观的感受，我们还开设了很多线下实体店、实体书店。书店里卖的书都是亚马逊线上书店用户评分超过四星的，旁边还附有线上买家的评论。而新推出的便利店，运用了云计算、机器学习、语音控制和物流技术，让用户可以扫码购物、自动付款，这样，既能让用户以最简单直接的方式感知商品，又能最大限度地为用户提供便利，避免了掏现金、排队付款的繁琐。「线下杂货店」的概念也准备推出了，届时用户可以远程下单、线上付款，商品可以送到指定提货点，用户也可以亲自到店里取货。虽然，亚马逊的实体店可能短期内没法改变人们的购物习惯，但是我们一直很有耐心。

山姆 · 沃尔顿在他的自传里说：「沃尔玛式的传奇在今天这个时代还能重现吗？我的答案是，当然还会。或许现在就有人在跃跃欲试——或许有成千上万的人在做——他们有足够多的创意支持其一路走下去。假如有人非常热切地追求自己心中的梦想，虽然期间会经历很多的失败，但也要锲而不舍地坚持下去，这全仰仗一个人的态度和能力，要不断研究和探寻商业管理的秘诀。」 这段话写于沃尔顿逝世前几周，一个偶然的机会我有幸读到，一直给我很深的感触直到今天。