创创网：剖析名企的营销之路—乐高如何“扭亏为盈”

公司介绍：

乐高（Lego）成立于1932年，是一家以生产启发婴幼儿智力的简单玩具起家的玩具生产商，总部位于丹麦比隆市，并在美国恩菲尔德、英国伦敦、中国上海及新加坡设有主要办公室；经过80年的发展，乐高成为全球最大的积木玩具生产商，2015年超过美泰，成为全球第一大玩具商。

乐高目前有经典创意系列、主题系列、高级系列、合作系列、教育系列共5大明星积木产品，在9个国家/地区有125个乐高品牌零售店；近年来积极布局教育、文化领域，建立了乐高教育、乐高机器人比赛、乐高电影、乐高动漫和乐高游戏。

截止2015年底，公司总资产规模278亿丹麦克朗，实现营业收入357亿丹麦克朗，同比增长超过25%，1999-2015年收入年均复合增长率为8%。2015年公司实现净利润92亿丹麦克朗，同比增长近31%，1999-2015年净利润年均复合增长率为25%。下表：乐高历年营业收入及增速（来源：兴业证券研究所）

下表：乐高历年毛利率及净利率（来源：兴业证券研究所）

公司发展阶段解析：

纵观乐高84年的发展史，根据其经营战略和运营情况，可以分为如下阶段：

早期阶段（1932-1992年）：乐高的商业模式与当时行业既有的玩具生产商没有本质区别，但与当时其他厂商不同，公司基于创造寓教于乐的游戏体系的发展战略，开发多系列的产品+完善产品线生产体系形成产品竞争力、加强与零售商合作+设立乐高乐园完成品牌建设；1992年，乐高控制了近80%的积木玩具市场。

危机阶段（1993-2004年）：乐高在1932-1992年的成长主要来源于面向清晰的客户群、专注于相对较少的产品；但在积木专利到期和电子游戏冲击传统游戏的背景下，乐高在1993-2004年尝试业务多元化，过多的项目导致公司经营体系混乱；同时管理层盲目扩张乐高乐园，也加剧了乐高的财务危机。

整合阶段（2005-2008年）：乐高在2005-2008年聚焦核心的塑料积木产品线，在企业内部进行生产、管理和创新上的改革，重塑产品的设计和生产优势；外部通过建立“直营+经销”的复合体系，提升乐高的品牌形象。2005-2008年公司经营业绩有了明显提升：2008年收入为95亿丹麦克朗，年均复合增速为10%；实现净利润13亿丹麦克朗，年均复合增速为36%。

拓展阶段（2008-至今）：近年来，零售渠道的传统积木产品销售已经有所放缓；乐高通过深耕成人、女孩和机器人教育市场，进一步丰富和创新产品；公司依托“寓教于乐”的特性布局教育渠道，重点开拓亚洲市场；此外，随着电影、游戏等视频内容的兴起，乐高通过合作和自主开发的方式开发具有故事性的积木产品，通过内容拉升积木消费。

2003年底，正是乐高发展的最低点：乐高集团的产品销量与上一年相比下降了30%，乐高在所有的核心市场都失去了领先地位，其负现金流达到1.6亿美元，负债约8亿美元。根据当时的市场预测，2004年会更糟，净亏损预计将加倍，达到3亿美元。2004年初，一项针对公司整个产品目录的内部调查显示，94%的乐高套装都不盈利，只有星球大战和生化战士系列在赚钱。乐高不仅承受所有玩具制造商中最大规模的损失，而且成为行业内最不赚钱的品牌。

乐高扭亏为盈三部曲：

1. 聚焦核心业务

乐高在1994-2004年这10年开发了种类繁杂的新业务，包括软件、生活产品、媒体以及学习概念等，这些与众不同的新产品与公司的积木产品脱节，短期内市场缺乏认知导致难以吸引新用户。如2004年的调查表明，94%的乐高套装都不赢利，只有星球大战和生化战士系列有贡献。

① 业务聚焦：乐高的2004年新任CEO重新明确核心产品，专注于赢利的塑料积木的发展（要求每个产品线销售利润率达到13.5%），保留经典的城市系列、授权类产品、为学龄前儿童设计的得宝系列和为高级玩家提供的科技系列（最终产品种类缩减30%）；缩减零售店项目，放弃主题公园和电脑游戏业务。

② 成本聚焦：乐高降低了由于制作标准乐高零件的模具而产生的高昂成本，因为14200个零件中90%的新元素只用过一次，所以通过缩减可使用组件数量（从14200个零件减少到7000个）、使用通用零件创造出更多的产品（每个乐高套装的零件中至少有70%由标准通用积木构成），可以使生产成本大幅降低。

通过业务梳理，公司重新专注于高增长的城市系列、授权产品、得宝系列和科技系列四大产品的创新、生产和销售；规模化生产和非标准元素的减少带动成本的下降，乐高的经营颓势已经有所好转。

2. 重构客户关系

① 打破常规思路，让消费者到“一线”：2005年，乐高开始尝试消费者定制套装。它推出了“乐高工厂”，使得消费者得以依照个人意愿组合乐高套装，并在线完成订购。使用乐高专门的软件，消费者可以创造并设计自己的建筑、车辆、主题以及人物，有数以千计的元件和几十种颜色可供选择。消费者甚至可以设计用来装定制套装的包装盒子，

② 建立玩具社群，让客户成为“产品顾问”：例如，乐高在当时采用了其零售商提出的建议，不应跟随行业大溜去费力地制造出昙花一现的产品，而应该创造出一个连贯的、可拓展的玩具世界。这个建议让当时的乐高高层意识到，乐高体系不仅是一个游戏体系，更是一个商业体系。这也成就了乐高之后的社群意识，造就了其可持续性的赢利模式。

③ 以结果为导向，修补客户关系:在那段危机时期，乐高集团首席执行官克努德斯托普为了修补与渠道商的关系开始了全球旅行，拜会各大渠道商。因为如果不服务好零售商，就永远接触不到儿童。在业绩会议中，他要求各产品线负责人在白板上贴上各种数据，利用负责人间的彼此压力来改变管理行为。

④ 打造梯度产品，让客户更倾向于自己：进入2010年，乐高曾经打造的经典城市和生化战士等系列在逐步弱化，过去面向传统儿童的增长已经进入平稳阶段；乐高延伸年龄段、深挖女孩市场和介入兴起的Steam市场，将乐高的产品线进一步丰富和提升。

成人市场方面：虽然成人市场只占乐高总收入的5%，但成人的平均消费却是有孩子的20倍；乐高几乎伴随着他们的成长，成人市场的消费潜力巨大。乐高成年粉丝经常结伴聚会，一个用乐高复制的芝加哥希尔斯大厦模型一度吸引了超过2.5万名儿童及其家长的注意。

女孩市场方面：在玩具世界里，女孩市场曾被长期忽略，例如在中国，孩之宝的产品中70%都是针对男孩市场。根据女孩更喜欢友情这类细腻的故事情节，乐高成功推出了好朋友系列——以柔和粉嫩为颜色基调、人仔也更加漂亮俏皮。

机器人教育方面：欧美日韩在2005-2010先后在中小学教育中推广Steam教育，该类课程和比赛多与机器人有关。乐高大幅改进乐高机器人后推出可编程即可组合机器人玩具，并通过教育渠道推出了面向7-16 岁的“乐高机器人头脑风暴”课程和乐高FLL大赛。

⑤ 走进教育领域，在未来等待客户：乐高教育依托于乐高积木，针对学前、小学、中学和课外教育的实体及数字化资源，构建出了一套寓学于玩的课程体系。不仅满足了客户的未来需求，同时也依托教育渠道，驱动了积木的消费:

依托教育渠道，打造产品梯度：乐高教育为3-16岁的孩子提供了内容丰富、层次分明的课程体系：既与学生的日常生活息息相关，又方便教师根据实际情况进行调整。课程内容由由剑桥、麻省理工等世界顶级院校与乐高教育联合开发，涵盖范围从学前教育到中学学习。乐高教育通过教学指导、小组作业、趣味性比赛等方式，从简单积木搭建开始，摆脱传统教育，激发孩子无限创造力。

依托教育渠道，加大品牌影响力：乐高教育会定期举办机器人大赛，吸引更多的学员参加到科学培训的领域中来：乐高FLL大赛是以小组为单位的年度科技竞赛，比赛面向使用乐高新世代机器人参赛的9-16岁儿童和青少年。最初设立于1998年，此项比赛如今已覆盖超过85个国家/地区。比赛是由美国非盈利组织FIRST和乐高教育为提高儿童及年青人对STEM学科（科学、技术、工程和数学）的兴趣而携手创办的。

依托教育渠道，增加收入来源：乐高教育主要收入来自于机器人教程产品+教育课程收入，采取经销商分成和加盟费模式，乐高教育产品市场议价权较强，如在上海乐高课程每小时收费180-200元，从学前班到学后班上完全套课程，花费大约8万元。

3. 重建产品竞争力

乐高在1994-2004年的研发体系从管理层的角度进行研发，2005年起建立起了针对消费者的精准研发体系，为四大类产品销量的增长奠定了基础；此外，公司在出售乐高乐园后，加大对品牌零售店渠道的开发，满足消费者的体验需求和重塑乐高的品牌形象。

① 重建精准研发体系，提升产品认可度：在产品线缩减后，乐高推出了新的产品开发程序（产品组征集概念→选择进一步开发的概念→测试每个推荐产品的商业计划→最终分配资源和确定乐高将要推向市场的玩具设计和营销策略）；在新的规则下，产品开发核心是持续地了解客户的感受，开发周期从3年所见到1.5年，新产品认可度也快速提升，如城市系列中的建筑和警察套装2005年同比增长2倍多。

② 深化渠道优势，加深产品影响力：乐高此前主要依靠经销商渠道销售产品，为了提升品牌形象，公司逐步开始建立“直营+经销”复合体系。乐高品牌零售店提供种类丰富的乐高产品，具有体验和销售的双重作用；积木作为体验性强的玩具，直营店的互动体验能够直接提高消费者的吸引力。随着品牌零售店影响力的提升，其功能也能辐射周边城市的经销商。以在明尼阿波利斯市的美国购物中心和奥兰多的迪斯尼乐园分别设立的“乐高想象力中心”为例，这些中心以一种互动的、拼砌的营销氛围向儿童宣传乐高产品，每年的受众就有2000多万名儿童。

③ 进军电影视频领域，实现内容IP化：随着电影视频、游戏等在全球的兴起，IP授权玩具发展迅猛，乐高通过合作和自主开发获得稀缺的IP资源，推动公司从内容上提升积木产品销售，使产品更加具备市场竞争力：

IP授权：乐高曾成功借助电影《星球大战前传1》、《哈利波特》系列的上映所带来的轰动效应，将其打造成畅销产品，这帮助乐高开拓美国市场。同时，美泰、孩之宝也依靠来自迪士尼内容授权推出明星产品，美国玩具市场在授权产品的带动下取得快速发展。加之星球大战等产品畅销，更是开启乐高的授权之路。

自主IP：由于电影视频快速兴起，IP授权产品也成为玩具市场的主角；但优质的IP主要集中于迪士尼、卢卡斯影业、华纳兄弟娱乐等电影发行企业，玩具企业的议价能力弱导致单个产品的费用率越来越高，如根据授权协议，乐高的星战系列很大一部分利润要归卢卡斯影业所有。为了不过分依赖外部IP授权产品，乐高决定自主创造一些故事主题。由浅入深开拓自主IP，优势内容促进乐高内容的提升：为了探索自主IP前路，乐高对包括星战在内的三个最成功的产品进行了归纳总结，发现其共性在于丰富的故事线、有趣的人物、有影响力的授权；公司分别通过故事书籍开发生化战士（2000），通过动漫剧和电影开发幻影忍者系列（2011），通过动漫剧和衍生游戏开发气功传奇系列（2013），通过乐高大电影提升乐高积木游戏体系的形象。

作者：创创网重构未来项目组·仓佳霖

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