从HBS到DBS：赋能式企业标杆丹纳赫CEO拉里卡尔普的成长历程

注：本文为Harbus向拉里的一次采访实录。

“假如你是一家航空公司的CEO，你能够在董事会里表现得像跟行李员接触那样自如自在吗？”——拉里?卡尔普

HBS（哈佛商学院）课程中普遍使用这样的案例教学法：让学生处在案例决策的核心地位，以CEO的角度去思考和操作，并在辩论中探索出能够解决来自商业和政府方面挑战的最佳解决方案。LEAD（Leadership and Organization Behavior，即领导力和组织行为）是HBS的课程之一，也是哈佛大学的必修课程。在此课程中，学生会设置一些定量指标 (set aside quantitative metrics) 来研判分析领导力在人性方面及在设计高效率企业、以愿景团结组织、在增长和变化当中激励员工中扮演的作用。

今年秋天，学院H区（HBS共分十个区）的一年级学生获得了一次特别机会，他们将在世界顶级CEO之一的劳伦斯?拉里?卡尔普（HBS 90年代毕业生）指导下，揭开领导力在变革管理中的神秘面纱。拉里在成为HBS教授之前，担任了14年的丹纳赫公司CEO。在他的领导下，丹纳赫的收入和市值增长了近5倍，分别达到了近200亿美元和500亿美元，股东回报是同期标普（S&P）500指数的五倍。尽管丹纳赫取得了持续性的成功，拉里在2014年还是决定退出公司，并为自己生命中的下一篇章腾出空间。

“我知道在我担任CEO的时候是无法明确所有自己想做的事情的。”拉里告诉Harbus，“但我曾做了一个承诺，就是成为母校华盛顿学院的理事长。”拉里与他的妻子和孩子们休息一段时间之后，权衡了自己的选择，他发现自己被学术的世界所吸引。拉里认为，“目前国家和世界学术方面的主要挑战之一是被广泛定义的领导力状态”，因此帮助塑造下一代领导人的机会是非常难得的。于是，在大学毕业25年之后，拉里选择回到了HBS任教。值得一提的是，为了迎接拉里回归，大名鼎鼎的HBS院长LEAD教授尼廷?诺里亚亲自出动，诚意十足。

▎在HBS的学生生活

“不要害怕被反对或独自一人坚守自己的信念。如果你相信它，就积极去追求它！”——拉里?卡尔普

拉里坐在自己的办公椅上，开始回想自己作为一个哈佛商学院学生的经历。“我记得很清楚，收到过一封信”，他回忆道，“我曾经想靠近传统业务，去面向终端顾客而非客户端，从而真切地感受日常商业竞争。”而为了从事经营管理工作，拉里也曾经放弃过埃森哲咨询公司的技术咨询职位，然而这个过渡时期并不容易。“在哈佛商学院‘做到不出错’是个挑战”，回想起第一年所接触的连续不断的案例，他感叹道，“I was nobody’s Baker Scholar”。

尽管在HBS以追求学术严谨性和领先优势为要务，拉里仍然有意去坚持自己的职业目标。他选择暑期的时间去拉辛?威斯康星州(Racine, WI)为凯斯公司（Case Corporation）做生产项目。在一个大的工厂里，拖拉机和建筑设备生产的场景跟他之前的经历形成了鲜明的对比。这使他陷入了思考：“日本和德国的生产模式被视为未来发展方向，但很少有人会觉得美国的制造业具有未来，这件事很有趣，或许是我自己的逆向思维在发挥作用。”

拉里在第二年回来了，他对自己成为一名经营管理人员(General Management)的决定充满信心，他继续寻求能够与他所钦佩的外国企业竞争的、具有优秀领导班子和运营模式的企业。为了实现目的，拉里大力开启独立搜索，最终主动拜访了10天前刚上任丹纳赫CEO的乔治?谢尔曼（George Sherman）。他们在华盛顿会面，并且相见恨晚。拉里更多地了解了谢尔曼关于带来世界一流制造和创新的看法和愿景，并被深深吸引，最终接受了谢尔曼发出的Offer。虽然他不知道进入丹纳赫以后将会做什么，也不知道最终会往哪个方向发展，但他认为这是他从HBS毕业后值得投赴的一份事业的起点。

▎在丹纳赫的早期经历

“你绝不会知道什么时候哪一位面试官会来试探你的竞争力和潜能。所以准备好这两个。”——拉里?卡尔普。

1990年，丹纳赫是一家上市公司，但仍主要是国内原始设备制造商(OEM)的零散集合，年收入小于8亿美元。拉里从营销项目协调员这一不起眼的角色开始了自己的职业生涯，在新近收购的公司中负责产品营销。上级对他的要求非常明确，那就是:“别把事情搞砸了”。关于产品推广和营销的案例是丹纳赫最成功的经验，拉里认真遵循这些案例经验去做项目，这个角色使他学到了无法单从案例中学到的实战经验。

拉里回忆说，HBS强调具备提升团队合作能力的重要性，但在实际执行中这却成为了他早期职业生涯中的盲点。“这不是在成为一个团队中最聪明的人，也不是拿到哈佛工商管理硕士的事情。”拉里说，“这是关于使每个人都围绕一个特定的目标行动，且让他们感觉良好，并不断被周围人的行动所催化而共同奋进的事情”。很显然，这就是领导力所需要的，但拉里承认他做的远远不够。拉里说道，“别无选择，它只需要足够的实践、足够的次数。你必须练习。”

学习的道路是曲折的，但丹纳赫的制胜文化和持续改进文化很适合拉里的竞争精神。拉里这样诠释丹纳赫文化——“能够认同企业文化、与企业文化相容、且能传播企业文化的人都能得到认可和奖励”。在接下来的十年里，他不断取得成效，并被誉为推动企业全球扩张、公司运营管理及并购重组方面创新的践行者。他为当年自己没有拒绝丹纳赫所提供的机会而感到欣慰。

拉里职业生涯中最大的挑战之一是在1998年，在丹纳赫现金收购福禄克（Fluke）公司之后，他负责主持运营，这是他负总责的第一个大型公司。当时总部设在康涅狄格州，拉里描述在没有勤勉团队辅助的条件下，率领1500名当地劳动力日夜奋战的经历。作为福禄克的总裁，在接下来的18个月，他来回奔波于哈特福德和西雅图之间。他经历的每个角色都带来了不同的挑战，但根植内心的谦逊品质使他每每能把暴风雨变成财富。类似福禄克这样的新的并购整合经验，都在不断巩固他们所倡导的DBS（Danaher Business System）系统。

作为国产版本的“丰田生产系统”——DBS已成为丹纳赫持续成功的核心因素。DBS成为持续改进的管理工具，并应用于团队会议、工厂和实验室。被丹纳赫收购的每一家公司也都使用DBS工具。学习的过程是互惠互利，对福禄克的收购就是一个典型的例子。福禄克在中国处于独特地位，拉里说，“福禄克教会丹纳赫如何进入中国市场，并通过直销和分销的方式进行产品推广和销售。”丹纳赫利用DBS技术把这些市场洞察力有效地用于产品组合里。

▎作为丹纳赫CEO的生活

“财富青睐于果敢明智的判断。”——拉里?卡尔普

随着成功地把福禄克引入和整合到丹纳赫家庭，拉里受命进入丹纳赫执行团队，并且担任首席运营官(COO)。在谢尔曼宣布退休并任命拉里为自己的接班人继任丹纳赫CEO之前，拉里一直做公司的首席运营官。“离开HBS时，我并没有想到当一名CEO”，拉里说道，“HBS培养了我谦逊的品格”。然而，在37岁的时候，他所面临的是他认为有趣又艰苦的挑战——领导一家财富500强企业。平衡短期和长期是难题之一，拉里解释说，“CEO是团队里付出精力最多的人，然而，也是最先被解雇的。”

2001年任职CEO起，拉里频频看到同业者因狂妄自大致使企业受丑闻困扰的事故，另一位HBS校友掌舵下的安然公司关于财务创新和增长的丑闻就是其中一个例子。拉里和丹纳赫不想与此类企业有任何关联，他们希望以与前者完全不同的原因而上新闻头条。

在拉里担任首席执行官期间，配置了近250亿美元巨资，运用DBS，持续进行卓有成效的并购。丹纳赫的全球销售额由40%增长至60%，其中包括在中国的销售额由3亿美元增长到30亿美元，这些成功建立在从福禄克收购获得的洞察力。公司的成功使拉里上榜全球表现最好的50名CEO之一，并使丹纳赫被广泛认可为表现最出色的公司之一。在他担任CEO的最后5年，丹纳赫的毛利率甚至高达50%，其利润率高于标普500指数成分企业足足5个百分点。

丹纳赫至今仍维持着良好的运营状态，而且公司的成功并非通过冒险博来的。拉里指出，2011年以68亿美元收购Beckman Coulter公司的案例是他的职业生涯中一次最大的风险。Beckman Coulter曾经是一个令人垂涎的公司，但随着监管方面的挑战和CEO的离任，该公司面临着股价大跌的危机。拉里说，“很多人觉得此次收购太冒险，尤其是其风险的大小很难有人去承担。”这是丹纳赫公司历史上最大的收购案，“对Beckman Coulter的决定差点导致我的退休”。拉里开玩笑的说，幸运的是此案后来被证明是成功的。

▎HBS的任教生涯

“信任不会一直跟着你，它是由你自己去持续获得的。”——拉里?卡尔普

就如前述，拉里回到了熟悉的“故土”HBS任教，这是他人生的第二份正式工作。对拉里来说这是一个非常令人激动的跨行业转型，但他的抉择并没有错。拉里说，尽管发展人才也是CEO的职责之一，但是教书育人仍然是个不小的挑战。“我是一家非常成功的公司的CEO，但这并不意味着我大摇大摆的进入教室后，就会有奇迹发生，有很多功课要做！”对于商学院中那些想凭过往成功和非凡成就来冒险跨界转型的人而言，拉里的这种心态可能会使他们受益良多。

虽然拉里没有具备几十年的教学经验，但他过去的职业生涯经历成为LEAD的核心教学材料。事实上，他的贡献早已被他的同事们所认可。LEAD的课程牵头人教授约书亚?马戈利斯（Joshua Margolis）描述拉里为一个贪婪的开放式学习者，他能够使周围的所有人都变得更好，且拉里的洞察力能够使核心课程理念更好的应用于具有挑战性的实践环境中。马戈利斯也这样说：“拉里能够取出案例中的细微差别，并能够把这些差别如何在领导人决策和采取的行动上发挥作用传达给教师队伍”。

拉里也一直致力于把学生们的课堂讨论不断推到一个新高度。他把重点放在缩小“是什么（战略)”和“如何做（行动计划）”之间的差异。拉里说伟大的领导者做的不仅仅是把两者都做好，而且要确保彼此间的对话。“对我们来说，在HBS的教室里谈论战略很容易。很多人在研究生院希望做‘是什么’的研究，但实际决定成败与否的是‘如何做’，是‘如何做’决定你能不能创造价值”拉里说道。

从战略到行动计划的过渡是拉里早期职业生涯中的盲点，也是拉里最希望H区成员们持续提高的，在他眼中，H区学员是HBS中最优秀的一群人。当然，这种背书会受到其他九个区的质疑。拉里说他们“正通过超越沟通的行动和调整激励措施来增长本领”，并称“在每一天的现实生活中都存在着许多甚至比天字第一号讲坛（bully pulpit）和胡萝卜加大棒(carrots and sticks)政策更为复杂的变动因素和行为在里面”。

拉里的教学风格很好的被H区的成员所接受，但他们在期中给的反馈是，拉里没有足够分享他在丹纳赫任CEO时的秘史。对此，拉里做出了努力，他把相关的一手资料变成不同案例中的简讯。直到LEAD课程和诸多一手领导力故事讲完之后，前情报人员Nathan Bruschi说这个夏天拉里一直激励着他去成为一名管理人员。Nathan的同学Emmanuel Forlemu补充说，拉里在这一学期给他留下的印象是“（拉里）是那种能够真正关心他的团队的领导”。

教师会议和课堂讨论之外，拉里还会设法为学生留出自己的个人时间。通过一对一面谈和午餐小组讨论，拉里为学生们解答他们的职业发展的问题——这是作为MBA学生，每年这个时候面临的最为紧迫的议题。学生们不仅要应对期末考试等任务，还必须面对关于他们职业道路的关键决策。此时，拉里经常注意到，很多学生都想一天做完所有事务，显得急躁。对此拉里感到很沮丧，他说“有些人认为会有能提升领导力的捷径，然而并不想真正地锻炼领导力”。拉里认为，一个人只有在进水游泳之后也能真正地学习游泳。

拉里说许多学生在大学毕业后几年就会炫耀自己有了一定的成就，但他不会被这些所信服，他认为如果一个人的目的仅仅是做生意，那么这种宣传会有所作用，反之，如果想经营企业就需要在真实的领导环境下受到实际的训练，为最终成为一个管理者做准备，不然就只是做生意。”他还补充道，“在HBS两年的时间里，你会接触到不同的企业、不同的行业和不同的话题，但必须专注在某一点上，实际扎进去干一干。”

▎余生何往？

“当你的孩子向你哀悼时，他们会因你未能实现的愿望而感到遗憾吗？”——拉里?卡尔普

结束采访之前，Harbus向拉里提问接下来他会从事哪一方面的工作。拉里回答道，“我现在就在一个个人认为很好的地方”。虽然拉里持续收到一些很好的职位邀请，但他并未重新回到企业担任全职职位。除了在华盛顿大学和维克森林大学任职之外，他还是T. Rowe Price的董事会成员，并在一些企业担任顾问，做一些企业投资，他很喜欢这些业务占据自己的日程表。拉里今年53岁，有足够的时间再创辉煌。同时，他对HBS师生来说，也是一个非常宝贵的资源。

作者：Alula Eshete（哈佛商学院2017班学生，非营利性独立组织Harbus的CEO）

来源：http://www.harbus.org/2016/hbs-dbs-larry-culps-general-management-journey/

翻译：李兴华，金清美

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