十种似是而非的企业管理逻辑

似是而非者，貌似在理，实则反之。话说员工积极性为企业生命之源，诸多企业管理者为掘之，常于见子打子、四处救火中逐渐总结出自以为来源于实践、经得住实践的诸多管理逻辑，但此类管理逻辑多有似是而非者。有同志或疑：源于实践岂能有错?话说“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，角度站不准，纵使源于实践亦必错。小学寓言《两小儿辩日》即为此例：文中两小孩相反逻辑观点均源于实践而皆错，孔子亦难辨。何为经验主义?认定源于实践必正确者。少数管理咨询师亦如此，自以为阅历无数深谙治道便给企业乱开“处方”，更有“得风就是雨”者，自以为学富五车便坐而论道，误人不管，只管收钱，实可谓“以其昏昏、使人昭昭”。当然，鄙人从不怀疑他们自以为正确的管理逻辑在特定情况下、特定时间内管用，但此类逻辑纵使管用亦如“推车爬坡”，费力不说，略有懈怠便复位初始。鄙人不才，试以个人愚见罗列十种习以为常却似是而非的管理逻辑示予诸位。预有声明：本文非含沙射影之作，只求个“理”字，若有对号入座而怒者，恳请海纳百川。

　　逻辑一：启发自觉抓管理。持此逻辑者，其思想必存一混账念头：下属都是些不明事理之人。此等管理者常将“增强事业心责任感”挂嘴边，属典型的“劝教式”管理，自以为“先觉先知”而“自任为师”，好为下属上大课，或举名人轶事助下属励志，或引经据典助下属明理，或以谈心交流助下属释惑，自认此举必谋员工积极性，自以为如此必使下属顿悟而高度自觉地、尽心尽力地、毫无怨言地、极其负责地、标准极高地干好工作。曾有网友谈及个人事业时感叹：“尽管我知道正确的做法，但我无法做正确的事”，其心声或可代表诸多企业员工心声。常言道：“大家都是聪明人”，现实中，诸多道理谁人不知?孰人不晓?却常“明知是理而不为”，其因何在?如同众人皆知“学习使人进步”却少有肯学、爱学者，其为何故?原因无外于：所处环境的机会诱惑力不够。相反，古人学习却是“三更灯火五更鸡，正是男儿读书时”，凿壁偷光、悬梁刺股、焚膏继晷、废寝忘食等成语尽显古人读书之狂。古人何以狂读书?其因绝非古人比今人明事理，而是“学而优则仕”的机会诱惑太大，其可谓“十年寒窗无人问，一举成名天下知”“朝为田舍郎，暮登天子堂”“一登龙门，身价百倍”。如清朝，秀才可免赋税徭役享受助学补贴，举人可享受生活补贴且位列公务员系列；进士再不济亦为处级干部，前三甲就职“国务院”各部委，一甲之状元、榜眼、探花直奔厅级干部留用中央，此即古人狂读书之故。常言道：“不怕没机会，就怕没准备”，但现实恰与反之：不怕没准备，就怕没机会。“强人”虽可预见机会而早准备、早努力，但我等多为凡夫俗子，只求一分耕耘、一分收获，独愿每次努力皆能“百尺竿头，更进一步”。然，诸多企业员工却难得此遇。如，有的企业坚持“任人唯贤”，此机会诱惑貌似甚巨，但其常大而化之、笼而统之，对如何用、用何人、何时用、用何处、不用怎么办等等皆无量化标准，亦无科学、合理的用人依据，结果仍是管理者“想用谁就用谁”，而非“该用谁就用谁”。遭此境遇，员工多必感同爬在玻璃上的苍蝇——前途一片光明，就是没有出路。终因失去方向感、目标感而始于懈怠、行于懒散、终于颓废。此如“打怪升级”电子游戏，升级标准极为量化，故游戏玩家宁愿死人也不愿死机；反之，若游戏无升级量化标准，仅一句“好好打就能升级”，结果必成“尽管我知道正确的做法，但我无法做正确的事”。或有同志藐视本人思想功利化，或将视为“目光短浅的小农意识”，但本人姑且认定其乃“识时务者为俊杰”。况且，个人为其每分辛劳付出寻求收获何曾有错?下属乏有工作自觉并非不明事理，只因乏有能诱发自觉的管理环境。故而，管理者切莫指望通过启发自觉诱发下属积极性，切莫视下属为不明事理之人，否则，最不明事理之人即为管理者，最不识时务者亦独有管理者。

　　逻辑二：因人而异抓管理。遇有企业管理者大侃特侃“管理要因人而异”于跟前，我必痛苦且纠结：言其英明睿智，恐其迷途不返；言其愚蠢幼稚，恐其裹足不前；若要沉默不语，又恐失礼于人。遇此情况，我常告诫自己：“帮人是情分，不帮是本分”，而后插上一句：“你的牙缝还夹着菜叶”使其闭嘴。但凡想“因人而异抓管理”者，其思想必存一幼稚想法：企业就是长大了的个体户。我曾数次告诫服务过的企业主：“时下诸多企业虽然长着企业的身板，但骨子里仍是个体户”。若论企业与个体户有何区别?企业靠管理制胜，个体户靠决策制胜。管理企业似如驾车，车子若乏动力，驾驶员车技再神、把向再准，行将不远，弄不好车子跑着跑着便爆胎散架。个体户则不一样，动力全在自个脚下，只要腿脚放勤，方向选对即赢。同时，个体户手下仅数人，其可以针对个体差异因人而异抓管理，但企业动辄成百上千人，如何因人而异?管理工作若要因人而异，国民十三亿，国家领导人如何因人而异?有同志或说：“一级抓一级，层层因人而异抓管理即可”。此举貌似圣明，然，管理者可因人而异管好副总、部门经理等人，但孰能保证他们能因人而异管好其下?我曾与多位企业管理者谈及“管理工作双原则”：视下如死物，视上如无物。所谓“视下如死物”，即在管理者眼里，被管理者如同“木头疙瘩”般没思想、没生命；所谓“视上如无物”，即在被管理者眼里，管理者“轻如鸿毛”般没地位、没作用(后文详解)。只要做到此两点，企业就能化为有机生命体而自行发展、自行壮大，而不像“推车爬坡”那样稍有懈怠立马倒退。有同志或问：“员工积极性是企业生命之源，若‘视下如死物’，积极性从何而来?”无论电视上或是生活中，我等常会听到一句话：“规定是死的，人是活的”，但真正的管理逻辑恰与反之：规定是活的，人是死的。但是，此“活”非彼“活”，此“活”非灵活，而是有生命。有的小伙伴或将惊愕：“法规制度会有生命吗?”国有一词名曰“机制”，何为机制?有机制度而已。当然，强词夺理定难服众，我若不举证，诸位恐将笑我痴狂。此举一例：非洲国家阿尔巴尼亚北部地区，有部口头流传法典名为《卡努法典》，其无任何监执、推行情况下自动执行600余年而不衰；因该法典之血仇条款设计非常科学而极富生命力，故亦极为邪恶，似一诅咒时刻左右着阿尔巴尼亚北部地区人民的宿命。因《卡努法典》生命力太强，阿尔巴尼亚历届政府曾竭力废止却不可得，独有阿尔巴尼亚共产党执政时期，该部法典的邪恶之火才暂时压制住，但阿共伴随苏联解体而倒台，《卡努法典》邪恶之火再度死灰复燃，直至今日。或可说，《卡努法典》就是现实版的潘多拉盒，其将“冤冤相报何时了”演绎得淋漓尽致。去年，曾有新闻媒体专题报道此事，电影《血之救赎》为其述说。国史上亦有一法极富生命力，其使百姓极度好战、军人极为嗜血，终将整个国家瞬间转化为一台动力十足的战斗机器，该法是什么呢?留个问号予诸位，借此勉励诸位好好研习国史。《卡努法典》生命力之强，主要得益于其血仇条款设计极符“机会和危机反噬、机会和危机反生”原理，故能完全顺适人之天性，终能自行600余年而不衰。在《卡努法典》面前，不是“依法治理”的问题，而是“法要治理”的问题。“法要治理”即为所有管理者梦寐以求的管理状态——无为而治。管理一个企业，核心就是赋予法规制度生命力，力使其能自动进行管理。法规制度若具生命力，管理的基本逻辑是：视下如死物，以法活之；视上如无物，以法显之。因人而异抓管理，实为“视下如活物”，一旦“视下如活物”，所设计的法规制度必成死物；法规制度若成为死物，在要不要法治的问题上，极易陷入“不管就乱，一管就死”的矛盾中。

　　逻辑三：打造文化抓管理。持此逻辑者，其思想多存一幻想：企业文化可以无中生有。“企业文化”一词盛行当下，诸多企业管理者言及管理必论文化，少数管理咨询师亦多视其为企业百病之首。然，实事求是讲，“企业文化”虽常闻于耳边，但诸位可曾清晰明了、笃定泰山、十拿九稳、胸有成竹地知晓企业文化为何物?而今是否仍怀雾里看花、水中望月之模糊?企业文化在我等工作中若即若离，似如“远看山如画，近听水无声”，有形可表却又无迹可寻，故使诸多管理者和学者常怀“但为君故，沉吟至今”之叹、之惑，其可谓管理学第一谜题。企业文化究竟为何物?我曾论与诸友：企业文化是法规制度的产物，不可能无中生有。以时下“广场舞文化”为例，文化若能无中生有，借予诸位诸葛亮之智及孙悟空之能，孰能造出广场舞文化(非广场舞活动)于欧美诸国，鄙人立马跪下唱《征服》。欧美国家何以造不出广场舞文化?理由很简单：在私有制欧美，除马路及荒野，多数地界皆有其主，若想跑到他人地界起舞，他人要么向你索费，要么告你非法入侵；即使国有公共场所，想跳广场舞，须申请、登记，而后给你限地界、限时段、限时长、限人数、限规模，甚至纳税缴费，否则视为非法集会；遇有他人报警言其扰民，顷刻取缔。国人于罗浮宫及莫斯科红场起舞受阻即为此故。相反，公有制中国，多数地界皆为国有，归属全民，除商业活动外，对在公共场所自发性的群众健身活动多无限制(公共场所另有规定者除外，如天安门广场)。同时，诸多广场舞论法虽属扰民可取缔，但《党章》规定我党宗旨为全心全意为人民服务，故对群众需求既论法亦论理(西方则论法不论理)，以致“百姓扰百姓”、“多数人扰少数人”等违法行为在执法上遭遇“法律违反宗旨”的逻辑尴尬；再者，我党立志为民谋利，故对群众合理性健身需求，即使与法不符，除非危及国家安全稳定及他人根本利益，否则必将满足支持。且，因改革开放政策及经济制度推行，百姓愈加富足，如此方有时间、有精力遍地起舞；中国百姓若生于非洲或中东，恐将无此雅好者。恰因上述国策、制度等共同作用，广场舞文化方存开枝散叶土壤。所以，文化产于法规制度，不可无中生有。其实，祖先亦早明此理，成语有曰：“约定俗成”，又云：“法立于上则俗成一下”。“俗”为何物?“习惯“而已；“习惯”为何物?“习惯”即某一自觉行为。一人习惯曰性格，十人习惯曰风气，对企业而言，百来号人的习惯即企业文化。企业文化若不能化为行为自觉，谓之文化乎?时下，诸企业管理者因不解企业文化本质，喜将口号、愿景、理念当作企业文化喊，力图通过拉横幅、贴标语、挂图板、制展板、做橱窗、镂金字、搞活动、办报纸等生造文化，甚至重金聘请专家助其打造文化，结果呢?对员工而言，结果或将如此：“尽管你喊的口号很响亮，但我孩子的哭声比这更响亮；尽管你画的愿景很美好，但我个人的愿望比这更美好；尽管你定的理念我很认同，但干完今年我可能就辞职了”，遇此情况，口号、愿景、理念可化为行为自觉乎?谓之企业文化乎?或只谓为管理者的痴人说梦、自欺欺人。总之，企业文化非无本之木、无水之源，其源于规定制度、产于规定制度，是规定制度的沉淀。故而，若想脱离规制造文化，或为水中捞月，或将昙花一现。

　　逻辑四：下放权力抓管理。实践中，有些企业尝尽下放权力的甜头，有的则尝尽其苦头而悔不当初。对于权力要不要下放的问题，同行多有认为：“要下放权力，但要有度”。至于如何“度”，或可撰著一本厚比《史记》或《资治通鉴》的书，为什么?因“要有度”实为“要视情况而定”，“情况”则有千万种，不胜枚举，何以书毕?鄙人虽不才，却历来反对管理工作中讲什么“要视情况而定”，且此类建议极易诱使众人“依葫芦花瓶”而走进“教条主义”的囚笼。或可说，但凡想“下放权力抓管理”者，其思想上必存一谬论：权力是管理的基本工具。依靠权力抓管理，实为人治。我党十八届四中全会主题只有一个：依法治国。此即说，治国工具只有一个：法制。故而，管理的基本工具只有一个：法制，而非权力。同时，党的群众路线教育实践活动中，我党要求“把权力关进制度的笼子里”，即：一切皆由法规制度来决定，而不是由人来决定。“把权力关进制度的笼子里”实为“权力法制化”，而“下放权力”则为“权力岗位化”或“权力人物化”。一旦权力岗位化或人物化，必生“绝对的权力”之果，其果如何勿需我论。有同志或说：“把权力授予秉公用权者即可”。话虽有理，然，何以界定孰人能秉公用权?靠信任?失察始于信任，信任是诸多管理悲剧的起源。况且，地球是转的，人是会变的，人若不会变，则违反“世界是物质的，物质是运动的”唯物论观点，而权力一旦授予会变坏的人，诸位可尽情猜想其局。同时，人生在世，孰无一点私心?人一旦尝到权力徇私的甜头，“善良君子”极易变成“梁上君子”，细观诸贪官忏悔书，少有初心不善者。权力法制化与权力岗位化、人物化之别，犹同选人用人上，权力岗位化或人物化，得权之人是“想”用谁就用谁；权力法制化，是“该”用谁就用谁，无人可左右，此即避免权力要不要下放的问题。故而，若论管理之道在于法规制度生命化，法规制度生命化之要则在于权力法制化。权力若能法制化，“视上如无物”之势即成。

　　逻辑五：人性关怀抓管理。人性化管理为当下诸多管理者所津津乐道而极力为之。人性化管理，无外“关怀”二字，关怀无外“人情”之辞。如前所言，管理的基本工具是法制，而其辅助工具则是人情，此即对应“法治”与“人治”。在诸位印象中，人治或为万恶之源。刚才我虽贬斥人治，但法治与人治作为管理工作两种基本方法，本无是非对错之别。诸位恶感人治，全因法治与人治关系未处理好。如何处理两者关系?只须把持一原则：能实施法治的领域绝不实施人治，法治触及不到的地方就实施人治。如，张三因送家人急诊就医而迟到，如何处理?若以“法不容情”办了张三，恐将使众人心寒而挫伤积极性；若以“法不外乎人情”而饶了张三，势必出现“特例”而引来破窗效应：今日张三因送家人急诊就医迟到而得饶，明日李四则可能因身体欠安而迟到，后日王五则可能因见义勇为而迟到，再往后陈六则可能因找不到小孩而迟到，等等。遇有此等问题，怎么办?饶张三不饶李四则有失公平，赦王五不赦陈六亦有失公允，若是全饶全赦，法制则形同虚设，有道是：“有制度不执行比没有制度更可怕”。其实，只要遵从刚才所述原则即可：先法办张三，而后上医院慰问张三家人。“张三迟到”属法治领域，此时不可参合人治而饶了张三；抚慰张三情绪又是法治不可触及的领域，此时当须人治安抚。实践中，诸多管理者常不顾法治而四处留情，且有高举“人性”大旗而以人情替代法制者，以致法治常遭人治肆意蹂躏。人性关怀本为大善，但举人性关怀为大治者，必铸大恶。且，但凡想“人性关怀抓管理”者，其思想必存一痴想：人情可换人心。殊不知，“人心不足蛇吞象”。比如，管理者为求人性关怀而将工作时间缩短至每天6小时，其实，就算缩短为每天工作3小时，或每周工作2天，众人还是认为你做得不够好。又比如，当下诸多企业为留住人才，除予优厚待遇外，不乏力求工作环境舒适化、工作内容轻松化、工作时间生活化者，自以为如此“人性关怀”必能留住人才。然，“身在曹营心在汉”是为留人乎?纵使留住人，其能安心乎?安心能尽心乎?鄙人给诸多企业解决管理麻烦时，从不在“安心”和“留人”上浪费半点心思，反而力使众人“忧心”和竭力“赶人”，何以如此?欲盘活企业，必先盘活人。如何盘活人?八个字：生于忧患，死于安乐。当然，诸企业管理者初时亦对本人做法深表忧虑，误以此举必将失人，殊不知，“世上何处无芳草，没有芳草有杂草，杂草丛中还有花，花儿一盛起来，世间芳草皆杂草”。结果证明，只有让人“忧心”方能让人对工作“上心”，只有竭力“赶人”方能让人竭力“赶工”。员工能够上心和赶工即可达成管理目的——诱发下属积极性。当然，我使人“忧心”并非胡作非为，竭力“赶人”亦非看谁戳眼就削谁，而是力造“竞岗用人”和“为分争劳”的管理生态。竞岗用人为何物?优胜劣汰而已；为分争劳为何物?天道酬勤而已。话说“得道多助，失道寡助”，但此“道”非人道主义之“道”，而是优胜劣汰的自然法则和天道酬勤的自然之道，此所谓“道法自然”。然，若想“道法自然”当须知晓人之天性，后将人之所欲及所恶置之于前。如此之下，众人必将趋之若鹜，纵使工作环境艰苦，其亦“有条件要上，没有条件创造条件也要上”；纵使工作内容再重，其亦将“没事找事”“主动挑事”。相比之下，管理生态若不能顺适人之天性，纵使环境舒适、工作轻松、人情温暖，亦难触动员工，只因其非员工所好、所欲、所求。时下，我等常讲“以人为本”，何为“以人为本”?“以人为本钱”而已。然，诸管理者却误为“以情为本”而大施人情关怀，以致“本钱”难有其为。如何发挥人的“本钱”作用?“以人之天性为本钱”即可。如何“以人之天性为本钱”?深读此文即知。

　　逻辑六：团结互助抓管理。为求“团结就是力量”，诸多企业管理者总要求员工要“你帮我、我要帮你，你方便我、我方便你，你支持我、我支持你，你配合我、我配合你，你为我考虑、我为你考虑”，但是，此为真正团结乎?企业管理中，诸多管理者绞尽脑汁力谋下属团结，但十之八九却难成其果，其因何在?现实中，我等皆可感受一点：唯有众人共患难之时，方显团结。故而，“团结就是力量”实为：所有个体遭遇共同危机而抱作一团就能产生强大力量。但对企业而言，无论内部危机或是外部危机，永远都是管理者自个的危机，其将永无可能转嫁给员工，何有此说?因为员工不是为企业而生，企业倒闭破产，管理者或将家道中落、臭名远扬，但员工却可另寻高就、续谋辉煌。所以，企业的危机不可能转嫁给员工，既然危机无法转嫁，何来“抱作一团”的理由?其实，但凡想“团结互助抓管理”者，其目的无外乎要求员工为企业大局利益着想，为企业长远利益着想，而其思想多存一逻辑：大河有水小河满。但现实中，员工管你大河有水没水，反正小河没水就不行。话虽难听，却是事实，亦是现实。再者，诸多管理者所言之“团结”，实为“强迫一部分人吃亏受累，鼓励一部分人坐享其成”，何有此说?理由很简单：管理者嘴上的“团结”，核心就一个“帮”字，让甲帮乙，再让乙帮甲。此处不妨举本人旧事作例：我供职于他人时，虽不才，却偶尔能干点事；我上司极重团结，故常要求我等要团结互助，遇有张三干不好的工作就李四帮，李四干不好的工作就让我来帮；久而久之，张三尝到偷闲甜头，此后便故意敷衍，甚至有些本职工作尚未接手就预先声明“我不会”，工作一来二去全落我头上；在上司的“团结互助”要求下，大家工资都一样，结果是我大汗直冒，张三喝茶看报，或者说，我吃苦受累，张三坐享其成。最后，我亦“识实务者为俊杰”地开始学会敷衍、开始学会无能，开始学会“尽管我知道正确的做法，但我无法做正确的事”。所以说，许多管理者所言之“团结”，实为“强迫一部分人吃亏受累，鼓励一部分人坐享其成”。有同志或说：“你是个计较吃亏的人，计较吃亏的人成不了大器”。此等同志或未想过一个问题：我等常说要建设狼群一样的团队，但诸位可曾认为狼会吃亏?同时，如前所说，“帮人是情分，不帮是本分”，下属帮不帮人、计不计较吃亏是其情分，管理者无权代其作主。如果管理者反倒强迫下属吃亏不计较，为何不将所有亏拿来自己吃?为何不把所有累拿来自己受?时下，诸多管理者反复强调“要重用敢吃亏、能吃亏的人”，但我敢断定：能供尔等重用之人虽有，但会非常少。对企业而言，只有几人能重用非企业之福，唯有非常多的人甚至所有人均可重用方是企业之福。所以，管理者务必牢记：真正的团结不是相互帮助，而是各尽其职。员工唯有各尽其职，企业方有发展希望。狼群之所以成为我等建设团队的榜样，皆因其凶猛，狼群何以凶猛?只因每匹狼皆能各司其职并尽其所能撕碎猎物。如果管理者非要倡导团结互助，那我教你一个能让所有人都狂于助人之法：把被助者部分工资扣予施助者。比如，张三帮助李四完成某工作，就扣取李四部分薪酬给张三。管理者既然要倡导“团结互助”，为何不倡导“知恩图报”呢?如此为之，所有下属必怀“狼子野心”而疯狂助人，当然，此时恐将无人再愿受助，终而各尽其职、力竭所能。另，管理者除要求下属团结互助外，亦常要求下属沟通协作、互为配合。其实，管理者要求下属沟通协作、互为配合，实为管理者工作规划不细致、职责区分不明确所致，是管理者将其责任转嫁给下属，是强迫下属为其失职埋单。当然，其结果往往需要管理者亲自去协调、亲自指挥，此所谓“解铃还须系铃人”。

　　逻辑七：增强魅力抓管理。通过领袖魅力凝聚员工使其忠心追随是诸多企业管理者的梦想。为此，个别管理咨询师亦应管理者之需积极出招，什么开阔胸襟、增强远见、强化自信、提升气质、控制情绪、锻炼表情、善于表达、富于煽情等“招法”如同“降龙十八掌”一招打出来，顿时让人眼花缭乱、头昏目眩。在此，我暂且不论此等“花招”管用否，只求一问：让此等管理咨询师管理企业，其有魅力乎?若其无，让其帮助管理者培养领袖魅力岂不是误人子弟?本文虽论管理者问题居多，但我往日力助企业解决麻烦时，始终秉持一原则：永远不去解决人的问题。故而，我从来不给员工讲课，亦从不要求管理者克服这毛病那缺点。原因很简单：本人无传销经验，没本事给人洗脑，没能力让别人按我说的做。况且，我一身的毛病尚且无法自行解决，我何以解决他人身上的问题?此所谓“己之不正，何以正人”。再者，今天你帮企业解决人的问题，企业明天换人怎么办?所以，从人身上解决企业管理问题实属乱帖狗皮膏药。企业出现管理问题，无外乎“员工乏有工作积极性”，而“员工乏有工作积极性”的根源则是管理生态出问题，而管理生态出问题的关键在其“游戏规则”不善。如果企业“游戏规则”好，管理生态即可适应人的天性而诱发积极性。就此而论，管理者的领袖魅力与员工积极性半毛钱关系都没有。举一例：秦国能横扫六国，关键其军队战斗积极性极强；但是，在没有电视机、照相机的古代，秦兵能有几人认识秦始皇?能有几人感受其领袖魅力?秦始皇领袖魅力对凝聚秦军有多大影响?对提升秦军战斗力有多大作用?如此试想，若有管理者咨询师启奏秦始皇要通过增强领袖魅力才能横扫六国，想必秦始皇二话不说必以欺君大罪将其车裂。对企业而言，你管理者的领袖魅力虽使员工很“享受”，但员工并非为此享受而来，而是为穿衣吃饭、养活家人及追求个人发展而来，是为天道酬勤而来。你的领袖魅力能给予员工所求、所欲吗?你的领袖魅力或许会让员工崇拜，但在其个人世界里，你的魅力连根葱都算不上，更别说算哪根葱，更别痴心妄想你的魅力能凝聚员工。除以增强魅力抓管理外，尚有以“目标认同抓管理”者，以为目标认同即可凝聚员工。若目标认同可凝聚员工，周扒皮何需半夜学鸡叫?其将种地目标告知长工使之认同即可，何需废那心思钻鸡窝?同时，企业发展目标说到底是管理者的愿望，想让员工为管理者的愿望拼命，这好像怎么说都有点让人反应不过来。对企业而言，单个员工或许渺小得忽略不计，但“三军可夺帅，匹夫不可夺志”，每名员工皆有其伟大梦想，在其梦想面前，任何企业发展目标皆可直接“不记”，而非“不计”。企业非公共事业，公共事业关乎众人，故可用同一目标凝聚人，如用“中国梦”“强国梦”凝聚13亿人，但企业归根结底是企业主的企业，员工今日在此谋生，明日则可在他处发展；企业对员工来说只是一个平台，或是一道阶梯，其站上平台、踏上阶梯，可不是为了实现企业目标。有同志或问：“既然领袖魅力、目标认同无法凝聚人，那以何凝聚人?”本人虽极为憎恨欧美影视剧永远矮化、丑化中国人的做法，但其《末日孤舰》中汤姆?钱德勒舰长的一席话却颇有启发性，大意是：世界末日时，他之所以能继续将整艘驱逐舰的船员凝聚起来，关键在其能严格推行制度。我等若能深思便知：能真正凝聚船员的不是舰长，而是能严格落实的制度。故而，真正能够凝聚众人者，法制而已。

　　逻辑八：轮岗培养抓管理。当下，轮岗培养人才常被诸多企业管理者视为法宝，亦为诸多人力资源部主管引以为傲，亦为诸多管理咨询师竭力倡导，自以为此即“人挪活，树挪死”。轮岗培养人才貌似一大胆创举，却存一疑：何不让一线员工轮至总经理之位，或让财务主管轮至销售主管之位，或让生产部员工轮至研发部员工之位?企业搞人员轮岗，无外培养人才。此处又存一疑：人才能靠培养吗?想必诸位均有一感受：“我若想变成稀泥，你死活都不可能把我扶上墙；相反，我若想学习、想钻研，就算你死活不培养，我亦会自育成才”。时下，诸企业遭遇发展瓶颈时，常误以帐下无人，而后持求贤若渴之态、逞伯乐相马之能广求天下贤能，或不惜重金挖人墙角；当东搜西罗、南寻北觅终得一人时，必如获至宝、委以重任。然而，举用日长，要么“盛名之下，其实难副”，要么“凤凰养久便是鸡”。遇此情况，管理者只得二度求贤，复市相马，如此循环。当散尽千金培养出人才后，往往发现这些人才不安心了，要跳槽了，当出现楚材晋用、鸡飞蛋打而为他人做嫁衣之时，管理者只得再次培养人才。古有云：“蛟龙得云雨，终非池中物”，“蛟龙失云雨，或与虾蟹俦”，说的是人才与管理生态的关系。管理生态好，员工“尽管不知道正确的做法，但仍会设法去做正确的事”，此将铸就人才济济局面，甚至引来“良禽择木而栖”；相反，管理生态若不佳，培育出来的人才只会朝秦暮楚，甚至说，管理生态若不佳，培养人才就是为对手创造福利。我以前说过：人才非怀揣大器者，人才只是一种态度，一种勤思、勤学、勤钻、勤谋、勤为、勤进的态度，人才之成，始于勤态、铸于自育。故而，人才无外于一个“勤”字。人无“勤”字当头，纵使管理者将其培养成七十二变之孙悟空，其亦难降妖；才无“勤”字当头，“圣贤”或将变成“剩闲”，“贤人”或将变成“闲人”。“勤”字从何而来?从能适应人天性的管理生态中来。但实践中，管理者往往希望通过劝教得来，幼稚得可耻。是以，企业切莫将人才之成寄希望于轮岗。再者，一个萝卜一个坑，你将裁缝轮成铁匠，又将铁匠轮成厨师，再将厨师轮成园丁，意欲何为?莫非想让裁缝打铁?或让铁匠炒菜?或让厨师栽花?话说“万招一习不如一招万习”，企业需要的是专业人才，而非什么都可抹一点的万金油。若想获得专业人才，须得精心治理管理生态环境，如此方能使人勤而自育。

　　逻辑九：躬亲率下抓管理。常言道：“言教不如身教”，诸多管理者为求下属勤奋工作，常身先士卒、事必躬亲，遇事喜好往前冲，误以为“火车跑得快，全靠车头带”，殊不知，“动车组”更快；且，时下马路上的汽车，少有前驱快于后驱者，靠前驱者多为拖拉机。当然，并非后驱者最快，唯有前后共驱方能纵横驰骋、如履平地。孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。古人所言“正”者，即为正德、正纲、正责，非万事躬亲。正德者，言不逆理、行不悖义；正纲者，贴律奉法、公秉执律；正责者，克尽厥职、善其本务。故而，管理者欲率下，须正身，非躬亲。其实，管理者“正身”之举实求安抚下属情绪，不可能诱发出下属积极性；能诱发下属积极者，利而已。此如秦始皇横扫六国，其居深宫不亲征，秦民却“闻战而相贺也，起居饮食所歌谣者，战也”，秦军则“虎贲之士跿跔科头贯颐奋戟者，至不可胜计”，秦民秦军之所以好战嗜血，皆因利故。是以，管理者务必要把自个的位置定位准确，遇事别总想往前冲，否则就是失职渎职。且，就算管理者阵前马革裹尸、躬亲累死，对下属而言，恐将怜悯者多，惋惜者少，亦或有人因其腾出空位而激动不已。那管理者该如何定位呢?或者说，在管理企业过程中，管理者“有何贵干”呢?诸多企业主亦曾对我有此问，我的答案就八字：上者谋势，下者谋事。“势”为何物?“势”是企业最重要的资本。就一军队而言，官兵信念坚定、令行禁止、崇军尚武、士气高昂、英勇顽强、嗜斗好战为其“势”；就一企业而言，人员履职尽责、奋发进取、执行力强、积极进取为其“势”。与“势”相比，资金、技术、人才、决策等显得微不足道。有同志或误以为“势”即文化。然，机构设置合理、规制严谨细密、人员职责分明、指令畅通无阻、内部秩序井然、选人用人科学、派酬合乎人心等等皆属“势”的范畴，与其相比，“文化”或可忽略不计。且，一单位组织回天乏力时，我等通常称其“大势已去”而非“文化已去”。当年蒋介石无力挽回国民党败局，皆因党势军势极劣：指令执行打折扣，决策落实不坚决，国法军规遭践踏，派系倾轧争扯不休，官僚严重腐败猖獗，军纪松垮军阀作风盛行，等等。俗有云：“留得青山在，不怕没柴烧”，“势”如青山，似同人之“元气”，企业就算遇有挫折，只要“势”还在即可东山再起。当年红军遭受重创仅剩3万星火，却可燎燃中华大地，皆因此故。我曾撰文道：“谋事者，不患于事不成，而患于势不成。谋事之道似若博弈，善谋者谋势，不善者谋子；谋势者局清子锁而子子相助，一招着先，步步通杀；谋子者局茫子踌而子子自护，一着不慎，满盘皆输”。当下诸多企业做得很大，却是做大不做强，实可谓胖而不壮、熊而不雄，外强中瘠，皆因势虚气短。势虚气短之故，皆因管理者倾注精力于资金、技术、人才、决策等物，此乃谋子，而非谋势。国有诸多成语与“势”相关，如，势不可当、势不可遏、势不可为、虚张声势等等。我撰此文，诸位或将笑我“装腔作势”。就此而论，管理者应当力造企业“虎狼之势”，如此方使企业“有钱有势”。有同志或问：“‘势’究竟为何物?”本文已通篇作答，复读可得其解。

　　逻辑十：表彰奖励抓管理。时下，诸多企业为鼓励先进或使众人见贤思齐，常以“榜样的力量”为由设立各种明目繁多的表彰奖励项目，如，先进部门奖、先进集体奖、优秀员工奖、优秀经理奖、最佳新人奖、最佳进步奖、销售明星奖、突出贡献奖，甚至还有忠诚员工奖、魅力领导奖等等，但此等表彰奖励真能鼓励先进吗?真能让人见贤思齐吗?真能发挥导向作用吗?从社会管理层面讲，政府常将为国家和人民作出重大牺牲或重大贡献者立为社会楷模，此即使人得其应得之名，亦是发挥榜样力量而弘扬社会正气。就情感而言，社会楷模因使公众受益，故可被公众认可而发挥导向作用。但是，对企业而言，员工作出牺牲贡献，谁受益最大?无外企业主或管理者。所以，管理者认同员工张三而对其表彰，但员工李四、王五却未必认同。类似周扒皮表彰干活卖力的甲长工，但乙长工、丙长工、丁长工会因此触动吗?会见贤思齐吗?同时，人在社会打拼，最在乎者为何物?人最在乎者无外于应得之物，而非奖励之物。如，我雇张三搬砖，工价每砖5分，其若搬完1000砖，理应得酬50元；我欲奖其10元，但钱包只有50元，此时张三不会在意能否得其奖励，却将极为在乎能否足额获其酬，少1元他都会与我较劲，只因其为应得。1元对比10元，10元奖励毫无用处。相反，我若每次雇其搬砖皆奖10元，其必认定为应得，我若哪天不再奖，张三弄不好会提砖拍我。此时，奖励之举实为自讨苦吃。再如，管理者为犒劳下属，每月都请下属聚餐，此非下属应得，故其起初绝不在意，但管理者坚持半年突然停止，必引下属抱怨、牢骚、不爽。再如，我与张三交情甚好，故我每天给其一颗糖，但后来不给了，其多半将与我绝交。时下诸多企业已习惯年年表彰、月月奖励、周周评比，如果取消，结果或可试想。管理者搞表彰奖励初衷虽好，但却违背“欲无止境”(或说得寸进尺)的人性特点，实为“自己给自己下套”。除表彰奖励外，亦有诸多“自己给自己下套”的管理现象，比如薪酬体系中的工龄工资、起步工资、奖励工资、职称工资等等。诱发员工积极性，力求多劳多得、天道酬勤为其第二关键，若设立工龄工资，纵然同工同劳，却是“早到多得”而非“多劳多得”；设立起步工资，博士起步5000，硕士起步3000，学士起步2000，纵然同工同劳，却是“多学多得”而非“多劳多得”；设立奖励工资，若有犯纪，纵然同工同劳，却是“多乖多得”而非“多劳多得”；设立底薪工资，完全是“没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳”，此即“无功亦得”而非“多劳多得”；设立职称工资，纵然同工同劳，却是“爵高多得”而非“多劳多得”。有人或说：“设立工龄工资是为增进下属对单位的感情”，但话说“亲兄弟明算账”，唯有给人应得之物，才能维持感情、增进感情。有人或说：“设立工龄工资是为感恩下属对企业的贡献”，但雇佣实为合作，合作即为交易，既然交易，何来相欠?何需感恩?有人或说：“设立起步工资是为吸引高学历人才”，高学历虽有高水平的潜力，但低学历即为低水平吗?设立起步工资无外于“嫌贫爱富”搞人才歧视，再者，真正吸引人才的可不会是那点起步工资。有人或说：“设立奖励工资是鼓励下属遵守规制”，那我东堂策遵守国法若干年，国家是否应当给我补发奖励呢?遵纪原为本分，何须奖励?有人或说：“设立底薪工资是使人安心”，但安心能尽心吗?不能尽心，留其何用?有人或说：“设立职称工资是鼓励下属自育成才”，如若此举有用，何不将其全部工资设为职称工资。管理者设立工龄工资、起步工资、奖励工资、职称工资、底薪工资等，不管初衷多好，但其结局都是在鼓励不劳而获，都在阻碍诱发员工积极性。或可说，当管理者的关心、帮助、人情等等成为一种习惯,也就成为一种欠帐。同理，当表彰奖励成为一种习惯，最终亦将成为一种欠帐，无益于管理。

　　闲暇之余初抒拙见示予诸位，取舍与否各自裁量。文求抛砖引玉启迪诸位，其若有误，权当“前人失脚，后人把滑”。文中观点偏显不仁，亦或损人利益，若遭千夫所指，我欲海纳百川。最后，管理学乃百学之尊，尚需我等续以求索。