尖峰论辩：合资车企下半场如何走？

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网易汽车6月16日报道

在激情骚动又焦虑不安的新汽车时代，在巨变与混沌之中，每个人如何自处？每家企业要如何破局？全力以赴，“不负”就是最好的答案。

6月15日-17日，第十五届中国汽车蓝皮书论坛在武汉举行，本次论坛的主题为“不负”，各位行业嘉宾、企业高层齐聚一堂，思辩新时代，为汽车产业注入新的力量，指明正确的方向。

在15日上午的尖峰辩论环节，由中国汽车蓝皮书论坛主席贾可主持，邀请北京现代党委书记、常任副总经理 吴周涛、起亚中国首席运营官 杨洪海、上海预致汽车咨询有限公司总经理 张豫、美行科技执行总裁，Polytalent私董会教练 武文光、普华永道武汉主管合伙人 高宇，就“合资车企下半场如何走？”的议题进行了讨论。

以下为嘉宾演讲实录：

贾可：今天我们这个话题还比较有意思。因为以往我们中国汽车蓝皮书论坛对于合资的话题基本上不谈的，因为我们最多就是在销售这一端可能多谈一点。

我记得前两年的时候大家都在谈什么？谈股比放开，股比放开以后，说合资企业就会成为洪水猛兽，能够对中国汽车市场进行一场洗涤或者是暴风骤雨。但是这两年我发现自从宝马放开以后，后来几乎没有跟进的，现在我看这个话题已经不说了。

现在这个话题就是我早上开幕演讲的时候讲到的关于合资企业现在下半场到底怎么走的问题，因为这几年中国本土品牌也是飞跃前进。蓝皮书论坛选这个话题，而且在第一个讨论，对我是一个巨大的考验。为什么？一般来讲大家不敢谈这个话题。

今天我们请到了现代起亚集团的两位中方负责人出来敢于谈这个话题，我认为咱们在座的各位应该为他们两位鼓鼓掌。一位是吴周涛，他是北京现代党委书记、常任副总经理，一位是起亚中国首席运营官，杨洪海。他们实际上是蛮有代表性的，同场竞技。我觉得无所谓，因为这个世界是开放的，而且我们面临的困难也是现实的，但是未来我觉得也不一定是不光明的。

今天我们的话题是合资企业的下半场到底如何走？我在2021年初的时候有一个判断，我说到2030年的时候，中国的市场竞争格局是“433”，最后一个“3”就是包括合资品牌在内的国际品牌在中国市场的份额只有三成。现在的份额应该是五成，从五成降到三成。

我先从这个判断开始问起，从吴总开始，你先不展开，你认同这个判断吗？到那个时候合资品牌在中国市场格局只有三成吗？

吴周涛：是不是三成我现在不敢去判断未来。我想说一个观点，中国汽车产业过去的发展，合资企业确实做了很多的贡献。从近几年来看，确实中国的汽车在这个大的时代，像电动化、智能化转型的时代，合资企业确实现在走得慢一些。

我分析主要是有两个原因：

第一个大的原因，过去三年的疫情导致了中外双方对于中国市场的认识，消费者的变化还是出现了一些问题。因为你只有到消费者中去，到市场上去，你才能亲身去体验这个市场的变化，很多的合资品牌外方过去的三年在这个方面做得并不是太够。

从今年开始，我们可以看到上海车展，所有的合资品牌其实都已经认识到了中国汽车市场当前的这种变化和下一步合资企业的战略，我认为这个是可能导致了现在的一些问题的第一个原因。

第二个，现在我们在向电动化和向智能化转型过程当中，还是存在着一些问题的，不管是技术上的成熟性，还是我们经营模式，在目前的电动车行业，盈利的企业并不是很多，这个也是阻碍了合资企业转型的一个很大的因素。

我想讲两点为什么合资企业在这个方面走慢了。刚才有些领导也谈到了，2025年，再过三年的时间，我们再看看中国汽车市场的变化，现在是5：5的比例，未来三年我认为大家可能还应该是在这样的一个均分的势力状态下。最近我们也在跟外方交流，我们可以看到电动化、智能化的趋势不是说中国市场的变化，而是全球的变化，未来全球汽车都会往这个方向去发展。

如果合资企业要在全球市场占据这个优势，首先它必须要在中国市场做好。如果你今天在中国市场做不好，意味着你未来的五年、十年、二十年之后在全球市场也会出现很大的问题，他们已经意识到了这个问题。合资企业本身还是有很多的优势的，无论是技术、资金、人才、全球的体系、品牌一系列都是有优势，只不过我们现在在中国是下一步怎么走，怎么能快速地去走，可能是我们需要考虑的。

在这个方面，最近我们跟外方也是做了很多的沟通，刚才也谈到了，最近大家都在讲，所有的论坛也好，活动也好，刚才贾博士也讲了，上来的都是自主品牌、新势力，因为这是社会的热点。但是我想下一步合资企业也要考虑，过去大家都在谈合资企业本土化的问题，当然那个时候可能更多的还说的是人才或者是供应链怎么本土化。未来的合资企业的本土化可能是从产品、技术到整个运营模式都需要本土化。

或者过去我们可以看到更多的产品和技术是从外方导过来，甚至品牌都是外方的，导入进来的。下一步可能合资企业是不是应该从中方的合资方导入一些产品和技术，尤其是在智能化和电动化的时代。

我们北京现代的韩方，韩国现代在全球是排在第三的企业，去年它在电动车销量在全球，抛开中国市场看全球，它销量仅次于特斯拉的量。它在三电技术上，电池、电控、软件开发等等这些方面，它还是有它自身的一些优势。

它在我们中国市场现在碰到最大的是两个问题：第一个问题就是成本的问题；第二个问题是智能化的问题。刚才有很多嘉宾谈到，中国软件的应用它是从互联网带动起来的，所以软件的应用是远远超过了国外。但是软件的应用到汽车上，它要改变汽车很多原来机械化定义的内容，这些方面我们合资企业做得是有些问题。

怎么解决这两点问题？现在我们考虑跟北汽，因为北汽过去在电动化、智能化方面已经积累了很多好的经验，而且我们地处北方，无论是在技术上，还是在未来新的互联网化，企业的一些合作上，我们是有很大的优势的，我们也是在考虑怎么去跟中国的这些企业进行合作，来提升我们整个在已有的能力的基础上，把我们产品做得更好、更符合中国市场的一些需求，这是我们在考虑下一步整个合资企业或者我们在电动车领域怎么去做。

实际上我们现在已经开始在行动，我预计未来给我们一到两年的时间吧，我们会有一些全新的从品牌到产品到战略上的一些考虑。因为一旦从中方要导入这些内容的话，未来合资企业整个经营模式也要发生变化。过去我们知道核心还是产品，产品决定了后面所有的流程、业务。未来我们生产的体系、采购的体系、研发的体系、销售的体系真正一系列的体系都是要发生大的变革的，这也就是未来我们合资企业怎么去实现中国化。

我还是希望中国市场能够有更多元化的竞争，有更多的声音，有更多的包容和好的环境，大家共同来促进这个市场的发展。

贾可：好，谢谢吴总。我们可以利用本土的力量，特别是合资伙伴中方的力量。似乎你把洪海的话都讲完了，杨总的话题不太一样。现在悦达起亚了，东风已经不玩了。现在悦达起亚的中方也不搞车了，你也没什么伙伴。你赞同五五开比例吗？第二个你没有伙伴依靠，你咋弄？

杨洪海：我们贾老师的课题都是比较敏感的，我们全球总裁问我一句话，就是起亚面临的挑战很大，问我愿不愿意来起亚？我说我这个人，25年前在上汽工作的都是打江山的工作，MG是英国公司打江山，后来我们做了印度项目、印度尼西亚项目打江山，包括上汽大通，上汽没有做商用车的经验，整个盘子也是打江山的项目。我说起亚在中国，从中国汽车工业来说的话，放在全球汽车工业来说也是潮起潮落的。就像企业一样有波峰有波谷，不管合资品牌还是自主品牌每个阶段都是经历过的。就像我原先做美国通用那时也是一样的，最早起来大别克很好卖，甚至一台车在黑龙江经销商加价20万元，赚的盆满钵满，后来卖不动，往下走走了，后来各种新产品又起来了，就是波峰波谷的经历过程。

你不能把它放在一个很短的时间轴里面来看，我说你们所有的人，比如只是把一段经历放在两到三年的周期来看的话，你是解不了这个套的，但是放在长周期来看这只是很小的坎坷，现在是增长、跌下来了，这几年战略性误判了，怎么重新调整？我一直跟媒体说一句话，起亚应该早三年找我，现在是很困难。就像扁鹊和蔡桓公一样的，你应该在未病的时候就找我帮你去治病，现在你病得很重，怎么办？不过没关系，本土化当中很重要的一点组织架构，本土化的人才引进，包括整个的体系构建，包括这次上海车展大量的高管团来访，包括下星期我们有韩国本社的人过来，大量的做商品研发。我们要做PK，我们要挑战本社，就是说你这个东西不能这么干，中国市场不是这样的，不是你想象的，你是基于欧美市场开发的平台，我们中国不认。欧美智能化程度远远没有高于中国的本土化，你是的确底盘技术现在优于日系了，至少是平了，你至少在车身设计方面都有很大的优越性，你在三电控制方面是全球领先的，但是很关键的是你说的智能化程度我们不认可，一定要根据中国本土化来开发智能化的产品。包括一些消费者喜闻乐见的功能，因为这是美国跟欧洲市场没有的，他们并不在乎，因为他们消费者看重的有些功能板块是跟国内差异化很严重。

我一直跟他们说你是在美国卖得很好，但是怎么在中国本土化？你底盘技术很扎实了，包括你的所有的技术方面，比如是21000转的电机，能在时速226公里跑起来长时间运行，而且底盘、电机、风噪等各种方面控制都很好，欧洲消费者能够认，在欧洲销量第三，在美国销量是第二的，这个没问题。

但中国消费者更加看重什么东西？是不是迎合他们的需求来做？现在是一个低谷期没关系，已经触底了，也就是人要打仗的时候要先集中拳头往回一缩，然后看后面怎么发力，这个时候重要的是不要走错路，走错路就是万劫不复了，走对了只要出发就是胜利，小步快跑也是好的。步子大了扯着蛋，这话有点俗，但是很简单你一点一点的改进，中国市场毕竟这么大，14亿人口的市场一年卖2300万辆的市场，消费者也不是一定要买这个品牌，那个品牌的，口味是很多的，市场上面给消费者的选择也会很多的，日系、韩系、美系、自主品牌给大家更多的选择，同时带来自己的特性。

我认为你刚才说的百分比，不能以现阶段的情况来判断。放到十年之内，我个人感觉可能四六，因为现在目前爱国的热情，民族热情是高涨的，而且对中国自己本土品牌的喜好度还是有的，现在年轻人不像60后、70后、80后，中国经济改革刚开放的时候，看到外国人的东西这么好，对外国品牌有忠诚度。现在的年轻人更多的是国潮，这方面自主品牌会大量起来，但是说合资品牌会在中国消亡或者是只占到可能10%甚至更低，我个人感觉不是的，我们毕竟是一个包容性很强的市场。中国市场还是很开放的，包容性很强的，而且是叫千人千面，每个人的喜好度各个方面是不一样的，所以合资品牌，像日系、美系、韩系包括法系都会有拥趸，这个只是在于数量大小，而且看你的产品力最终的本地化怎么样能吸引最终消费者人群。

我有可能认为，就像我预判电车跟油车一样，最终一旦政策不再补贴，平权之后就50%对50%，市场一旦回归冷静，合资品牌、自主品牌有可能50%对50%或者四六开的程度上面，可能自主会稍稍高一点，但不会说合资消亡这个观点。

贾可：谢谢洪海，第一个他还是看好合资品牌的未来，第二个是你也说到了扁鹊治病，要轮到扁鹊治病这个病就不太好治了。我这个话题合资品牌下半场说的是比较柔和的，为什么叫柔和？某种意义上我说我们很多话题不深入不挑破可能就说不明白，实际我想说的是如果按照消亡的话就是合资企业还有救吗？等于正方反方。你们在座的两位老大肯定是正方，肯定有救，所以就想问。比如从武文光武总开始，如果我说合资企业还有救吗？你是从正方角度选择还是从反方角度选择？

吴周涛：不好意思，我打断一下，我先问一下贾老师，你刚才说4：3：3，只是说3是合资，前面的4和后面的3呢？

贾可：第一个4是造车新势力，第二个3是咱们传统的中国品牌的转变，第一个4可能说你觉得造车新势力根本不足以支撑这个4，但实际可能，因为真正的大亨可能还没到。

吴周涛：我就想挑战一下你这个4就有问题，所以你这个4：3：3就肯定问题。

贾可：这个话题先不论，如果论的话，我们就跑题了。

吴周涛：我先挑战一下你这个4：3：3就有问题，你怎么能说3的问题呢？4就有问题，别光挑战我们，我也得挑战你。

贾可：4没有问题，后面大颚还没进场。

吴周涛：对，我也认为大颚没进场，因为合资企业还没有开始，所以大颚还没进场，这个行业才发展五年。刚才美国造车新势力发言的时候我是出去了，没听到，我不想听。做汽车产业，最需要的是务实，因为汽车跟别的产品不一样，所以我就想挑战你一下。

我还是想补充一下，当然最近也有个言论就是说手机跟汽车，说未来的汽车市场是不是跟手机一样？所以我也一直在反思这个问题。

大家知道手机实际是一个消费品，高价值的卖到1万块钱，1万算比较贵的手机。也就是你基本上一个月的工资能买一个手机。但是我们看到汽车你得花两年的时间才能买一台车，一家的收入才能买一台车，这是第一个。

第二个汽车不是消费品，它实际还有社会功能、社会价值在里面。你对社会要有贡献，你的安全性，你在路上行驶很多的车。

第三个汽车跟手机有很大的不一样，它的应用环境，相对来说手机应用环境还是比较简单，你只需要在功能上、软件应用上你把它做得很好就可以，但是汽车不行。因为你面临的是在运动中的社会的属性的物质。所以这两个东西区别其实是挺大的，我个人是这么理解的。

贾可：你代表一方观点，而且反弹非常强烈。我刚才问武总，因为武总在合资企业干过，也就是你的判断yes or no，从你的角度展开一下。

武文光：因为做定量判断都会失误，所以我就先不做判断。因为我职业生涯绝大部分都在合资企业做，我这两年从合资企业出来，我在民营上市企业做，我也在推动合资企业，所以我对合资企业情感上首先声明是非常有情感因素的。但很多时候情感代替不了理智，如果回归到合资车企来讲，我前面说过一句比较极端的话，我认为合资车企在过去将近30年到今天基本完成了历史使命。

大家解读一下2022年1月份那个公告解开股比，其实从另外一个角度也说明了这个问题，完成历史使命和退出历史舞台是完全两回事，那就看下一个使命怎么去找。我们合资企业能不能找到下一个属于我们自己的使命？这个很关键，因为要解决这个问题首先要解决合资企业的主体性问题，合资企业是不是一个独立个体还是为双方某公司的带有服务色彩的这么一个企业？如果还是保留后者，我认为就蛮难了，只有调整到合资企业作为一个独立的主体，一个真正的企业，那个时候才有机会走入去完成下一个历史使命，这是一。

第二个我觉得合资企业做好，其实有很多新的说新势力也好、民族品牌也好不具备的优势。我们很多时候带着强大的惯性把优势变成了劣势，我们从技术、从人才、从组织、从品质，从各方面那个力度都远远高于其他类型的企业。你看我们的力度一高，就向力度低的地方疏散了。现在那些新势力也好，其他民族品牌充斥着我们原来合资企业出来的人才。

我们怎么不把优势变劣势？其实从优秀到卓越，我们突破这些惯性，我认为一是在思想观念上，是不是我们做的就是对的？我们昨天的成功是不是代表未来的成功？在组织上是不是我们的组织机构适应了现在的技术发展的形势和态势？这个是很关键，我认为组织机构一定要适应技术形态的。

在机械结构的时候，机械结构主导的时候一定是科乘制的，在电子电器主导的时候一定有并串联共存的，足以去证实，在软件为主导的时候，我认为网状化的结构小组织的扁平化到网状的结构的搭建可能是对所有组织的挑战，而合资企业在这里面可能惯性或者阻力更大，我们下一步怎么去解决这个问题？

因为我认为所有的企业，不仅合资企业或者其他企业，如果一个企业想长期成功的话，对外界环境保持的高敏感度和对我们内部的组织的快速调整迭代能力是真正企业的核心竞争。我们如何满足这些条件？我认为合资企业是哪种属性？问题关系不大。合资企业最大问题就是反应时间和速度，因为决策链太长，决策方太长。在快速变化的市场里面，这就是一个壁垒。

如果说在内部组织和流程里面做相应的调整，我相信也会很快的适应现在的发展。其实你主要是能不能去适应我们技术的发展、行业的趋势，我想这个可能是我认为和哪种类型的企业可能关系不大。很多大型企业今天也会面临和合资企业同样的问题和困难，能不能走出来，我们到底是跟谁，是领引？是跟随、跟上还是领引？很多程度上是取决于我们对外部环境的敏感度以及对内部组织和流程的快速调整迭代能力。

这是我的观点。

贾可：前两天在上汽通用新任总经理刚刚任命的时候，不久之后，通用全球的CEO玛丽·巴拉就来了中国，因为当时他们上汽通用的三十年到2027年就结束了这一次过来好像续签了三十年。续签三十年意味着在中国汽车的合资企业这种模式，外方还是看好的，而不是不看好的，这也是通用跟上汽。通用跟丰田有搞过合资公司在美国，后来搞搞就结束了，最后这个工厂给了特斯拉了。但是在中国它就不一样这个现状，也就是说它可能还相信吴总讲的未来合资企业的主体性可能还会存在，而且会演变成一个竞争格局当中的也是个新物种，真正的新物种。

以前我们合资公司我一直管叫“半拉子”汽车公司，因为研发不在这儿，只有销售和制造。现在我把这个话题叫给张豫，张豫总分析中国汽车市场、研究中国汽车二十多年了，孜孜不倦，对这个话题也有一些研究，从你的角度来讲，你觉得合资汽车的主体性能不能发挥，你对它演变的趋向什么判断？

张豫：回到贾可博士刚开始说的“433”的观点，我再阐述一下。首先说预测这个事情很玄妙的，可能经常需要进行一些滚动的修正。如果要是放在两年前或者一年前，我对这个“433”是深信不疑的，这个观点是这样。

最近这一年多形势的发展，我觉得我可能更趋向于站在吴总这一边，这个观点更近一点。

为什么是这样？我来讲一下，原来按照“433”的分析，它主要的前提条件在于电动化和智能化发展的速度非常快，外资在电动化这个领域成本控制不好，很快又进入到了智能化的比拼，智能化这个领域，外资这些传统大厂有各种惯性，刚才吴总讲的更加不擅长。这样一来到了2030年的时候，像那些新势力，包括一些还没有进来的科技公司，像华为或者小米，甚至是苹果，它们可能将来在智能化这一块能够占到很大的优势，所以这个“4”应该是这么来的。

我们这一年多看到中国变化速度如此之快，电动化发展的风起云涌，但是我们发现有一个事实，可能电动化发展的阶段会比较长，或者长于预期，而智能化的竞争其实还没有真正开始，刚才我们已经有嘉宾讲到了这一点。智能化尤其是在最开始的这种智能座舱、智能网联这一阶段的竞争没有形成一个真正的卖点。在这一阶段的比拼如果没有形成卖点的话，外资也好，我们国内的这些个新势力也好，它的差距并没有那么大，外资其实完全可以赶上经过本土化的努力，大屏、科技化的造型，其实是可以赶得上的。

到了更远期的智能化的驾驶，至少到现在为止，高度智能化仍然没有落地，它可能要经过更长的时间，可能五年，甚至十年，可能是2030年之后。当然那一阶段如果能够落地的话，确实我们有一些个比较保守的外资企业会处于一个很不利的境地，但是至少在这五六年之内看上去如果说它还没有真正能形成一个差异化的话，我觉得外资仍然有它翻盘的可能或者保住自己市场份额的可能。

为什么？因为我是觉得做一个事情无非是你要有人才，要有钱，还要有一个做事的强烈的意愿。如果我们要是分析所有的这些个外资的大厂，比较成功的大厂，它中国市场的销量占到他们自己公司品牌占全球的份额都基本占到30%，甚至高的品牌占到40%。可以想象一下，这样的一些个外资品牌在面对中国市场竞争非常激烈之后，我是不是投降退却了？绝对不会，因为它在中国市场能够占到全球这么大的份额，1/3以上。包括像日系，本田和日产都占到了35%以上全球份额。这样的一个市场哪怕是一个保守的日系公司也绝对不会放弃。只要他们有一个强烈的意愿，它有足够的人才和资金的话，加上它有非常赚钱的油车的业务，这个其实是很可贵的，你能够有一个赚钱的业务，能够持续给你的电动车输血的话，你能够跑一个更长的马拉松。因为我们这个比拼不是一个百米冲刺，如果我们跑一个马拉松，也许两三年之内，我们现在看上去如日中天的新势力，因为它没有造血能力，因为它一直在迅速失血当中，也许两三年它消亡了，也许两三年之内被一些外资大厂收购了，成为我们外资大厂的一部分，或者也许被国内一些大的传统主机厂收购都有可能。

这样一来，我倾向于相信我们所有的只要有强烈意愿能够留在中国的这些外资大厂，其实他们都有机会继续能够稳固自己的基本盘，甚至利用自己油车的优势。如果他们再能够努力一点，在插电混动、混动架构这个领域再努力一点的话，和我们这些自主、传统自主竞争，它说不定还能够再恢复一点市场份额也未可知。

这个是我的一个观点，如果“433”的话，那个“3”我觉得更有可能向“4”甚至更高一点来回调。

贾可：谢谢张豫总，你从汽车产业的进程，新汽车现在确实在智能化上各方面都遭遇瓶颈，如果在这样的状态下，合资企业或者是外方对于这个产品追上来也是指日可待。

张豫：或者至少我们还有一个窗口期可以去努力追赶。

贾可：另外再加上合资企业的外方还是很强大，在全球还是很强大，特别是包括现代，全球第三还是第四？

吴周涛：全球第三。

贾可：关键是现代在全球的市场还是很均衡，这个就很可怕，通用实际上不均衡，在欧洲基本上没有，丰田也是在全球很均衡，这样的企业蛮可怕的。

在这个角度我也想问一下高宇总，您对这方面有长期的观察，而且一直在深入研究，您怎么看？

高宇：谢谢贾总，我先补充一下刚才那个主体性的问题，从财务的精确定义，是分子公司、合营公司和联营公司。我们现在讲的这个合资车企应该是指的50%对50%股比共同控制的合资车企。我觉得从这个角度来说，可能在未来的几年是会发生一些变化，有可能一些外方把股票买过去，变成它的子公司，也有可能中方把股票买过来，外方变成一个联营公司。从这个角度可能会发生一些股票的变化。

贾可：你会全买吗，还是留一点？

高宇：因为车企都是我们服务的客户，这些我们没法替代去做一个判断。但是我觉得除了股权的变化以外，在很多技术平台上面和一些新的战略合作模式上都会有一些创新。比如刚才尤峥总也提到，东风也有一些新的技术平台，以前是外资车企来输入技术，未来也有可能是中方在输出平台、输出技术。这个可能以后会是百花齐放，你中有我，我中有你。

另外，在我做咨询顾问的角度，我对合资车企看到有两点比较巨大的挑战：

第一个，在现在的营销模式上面已经从这两年，尤其疫情之后的这三四年时间，我们的用户发生了很大的变化，用户的消费心理、购买行为、他的决策都发生了很大变化。以前我们都是投广告和做线索采买，但现在变成了不是追求线索的数量，而是追求一个线索的质量。很多消费者，包括老人现在都是用手机的，都是接受抖音、头条的各种推送，所以形成了严重的圈层化，现在用户的圈层化非常明显。很多用户电视广告也不看了，传统媒体也不看了，对一些权威的汽车评测也不相信了。他相信谁呢？他相信自己同一个圈层的那些车主的真实评价，所以这些UGC（User Generated Content）是大家传播得很广的，裂变得很广。

对于合资车企来说，因为它离市场相对比较远一些，它的劣势在于它怎么去弥补这块短板，把自己以往的很成熟的几百家经销商的做传统的线索采买和广告投放的营销模式，每年花大几十亿的成本预算，能不能去做到现在符合新的用户圈层的一个精细化的运营管理，这是一个很大的挑战。

第二个挑战是在产品开发上面，这次上海车展我感触也很明显，很多的外企的高管，可能全球高管两了1/3的人，他们回去之后，我知道很多外资全球前几的车企都在紧急高频地开研讨会，应对的策略。

回到具体的产品上也是，刚才我讲的是用户画像画出来之后，营销画像要跟它统一。接着就是你产品画像怎么去跟前两个画像统一。产品画像统一可能更难，因为它的研发、组织架构，包括很多产品的迭代，目前可能还是外资占主导。所以在未来能不能外资放下一个身段，去跟新的技术、新的平台做一些新的合作。我觉得如果外资车企能够在这方面的变革走得快的话，能够更快的做到三个画像的统一，它是很有机会再重新赶上来的。

贾可：谢谢高总。吴总，因为时间有限，咱们这个话题是非常可以延展，但是也不能延展太厉害，刚才吴老师提到了主体性的问题，三位非合资企业的嘉宾都说到了，如果具有了主体性，一切皆有可能。从你们具体操盘者的角度来讲，一个，你觉得这个主体性能实现吗？另外一个，你觉得外方对未来的信心足吗？

吴周涛：下一步我们要做好这个转型有三点很关键的事。

第一个，实际上不是主体性的问题，我认为更多的还是怎么把双方的优势能够互补的问题，形成强强联合的问题。因为我们知道外方有外方的优势，它在体系能力、技术、人才、资金方面。中方有中方的优势，我们在智能化、成本、采购体系等等方面有优势。我们下一步是怎么把这个优势形成互补，强强联合，这是第一个。

第二个，我们还有一个大的优势，我刚才也谈到了智能化、电动化今天是在中国竞争，可能五年十年之后是在全球竞争，我们要考虑的不仅是在中国市场，可能合资品牌更多的在国际市场有更多的优势。所以基于中国现在所有开发的这些产品和技术，未来我们都是要国际同步的，这是我们现在已经在做的。不是简单的一个中国电动车怎么做，我们未来是要考虑全球的。现在我们是要把自己打造成一个全球的未来的电动化智能化的基地。这是第二个，很核心，我们面临的市场更广，从成本规模化的角度来讲，我是有优势的。

第三个，刚才谈到了主体性的问题，一个企业核心的最后还是要看产品，怎么把这个产品做好，怎么把效率提高，未来最关键的一点还是要在中国，就是合资的这些品牌要在中国建立独立的未来智能化电动化的研发中心，囊括不管是中国还是国际上这样优秀的人才，在这个方面我们也有优势。

所以这个不是主体性的，我们怎么把这个做好，这才是未来真正核心中的核心，只有把这个做好了，未来比例也好，市场发展也好，竞争也好，大家都会体现出自己的优势。

贾可：也就是说未来的主体性在现在严峻的市场形势下，中外双手的合作按照您的想法，我觉得一定会关系越来越好，劲往一处使，心往一处想，是这样吧？

吴周涛：现在已经是这样了，必须这样，因为他看到了中国的变化就是未来世界的变化。

贾可：洪海，你们起亚中国，特别是悦达起亚实际上已经是起亚占主导地位了。

杨洪海：我们75%对25%。

贾可：那就不存在主体性的问题了，已经完全有主体性了。

杨洪海：就刚才几个嘉宾的话我先解释一下，我认为这两位嘉宾讲的东西很多是通病，不是合资企业的问题。因为我工作这么多年，三十年汽车行业工作经验，他们说的很多包括国有企业、民营企业都是这个问题，哪怕像小鹏都会有这个问题，他刚才说的包括用户运营各种画像都是合资企业的一个毛病。合资企业在这方面有很强大的技术实力各种方面。

贾可：合资企业的毛病主要是什么？

杨洪海：他刚才说的那几点不是合资企业的毛病，从我做这么多年管理来说，是国内所有企业的一个通病，都会面临这个问题，用户运营、用户画像各种方面，怎么做UGC。你说广汽没这个问题，你说北汽没这个问题，你说上汽没这个问题？都有这个问题。你说民营企业没有这个问题，吉利、长城、比亚迪没有这个问题？都有这个问题，这不是合资企业的通病，所以这个没说到点上。只是谁能更加快速地去改进整个业务，迎合整个市场的发展。

我得说一下日产，十几年前我们向日产学习数字化，东风日产，兄弟单位，我们加强合作关系，也是向合资企业在学习。很多时候来说，说的这个不是一个点，只是企业的通病而已。

贾可：你觉得合资企业的问题在哪里？

杨洪海：一个是怎么加快本土化落地的方向，合资企业刚才兄弟单位已经说了，强大的技术实力背景，我有的技术你没有，我同意沃尔沃说的一句话：你会的三年都会了，我会的你十年学不会的。你各种的底盘、发动机技术，包括三电控制技术，你在寒冬里面，你的热泵技术管理怎么样，你的三电管控怎么样。有些话不能在这个场合说，你为什么会在街上出现这种情况，甚至在拖车上都出现这种情况，你是技术不过硬而已。

贾可：但你智能化不会，合资企业。

杨洪海：智能还有，我明年全球L3已经全部上车了，在中国我也发这个东西了，L4我已经路试开始了，整个智能化的程度，你说车机部分只是很小的一个部分。所以说整个技术积累、人才积累，全球化经验，包括全球化的盈利性，合资企业远远大于本土市场。我今年一季度全球挣了21亿美金，我贴得起你中国市场，你本土企业你有这些资金实力玩？你先耗尽了，我后面再等着进来抢市场也可以。很多的战略眼光是不一样的，看你在某一个战略阶段采取什么措施，你让敌人先去试伤好了，我兜里都是钱，都是技术，我又没有放弃你这个市场，在合适的时间我进来我收拾你们也是一种策略。

贾可：现在尽管是形势严峻，但是不会放弃，而且是永不放弃。

杨洪海：整个来说，既然是家全球公司，我们现代起亚，我们是个大集团，我们是全球的在欧洲电动车销量是第二的，在美国也是第二的，我们是全球第三大的，今年可能会成为全球第二大企业，全球市场的布局战略眼光，中国市场是其中重要的一环，这也是我们集团高层反复在讲的，中国市场上面临一些困境我们会去克服，怎么克服，怎么做中国本土化，怎么在中国重新耕耘。

贾可：谢谢洪海总，信心爆棚。你怎么解释？

高宇：这个怎么说呢？我觉得还是在于是否真正以中国用户为中心，这对于不管什么成分的企业或者资金来源的，最主要的还是以用户为中心，这个说的容易，但是做起来真的很难。

说句也有点得罪人的话，我参加很多论坛和很多高管交流，基本上车企的高管还是在意自己的技术和产品，这是酒香不怕巷子深的时代，但是我们现在甚少看到有企业，可能有一两家，这个名字不说了。在刚才说到的在用户运营上面真的是下了苦功夫的，也获得了很好的回报。但是可能大部分的离市场比较远的企业，不是从草根里出来的，他会在这块转型比较慢，可能在战略酝酿当中但是没有看到具体落地的方案。

我们可能去看财务支出就看得到，到底营销费用花去哪里了？这个用数字说话。营销费用你没有花到运营上面你还在传统广告和线索采买，很多主流的垂媒越来越贵，线索量越来越多，铺天盖地，而且单价每年涨10%-20%。所以在这种情况下做用户圈层和运营管理的，目前我们看应该是未来的一个趋势。

贾可：谢谢高总，我估计洪海总还会说你没有说到点子上，而且这也是通病。你刚才说花了很多钱，如果形势严峻他也没钱花了。张豫总，你刚才是不是说到点子上了？刚才洪海总讲，合资企业的问题是有没有合资的产品推出来，为什么没有合资的产品推出来？这本身就是问题所在，这可能是不是合资企业的深层问题？现在在新的形势下，如果有了主体性，会不会扭转？

张豫：这个归根到底说的就是我们经常听到的口号，外国人喊in china for china就是本土化。这个解决方案已经有了，从思想意识上已经意识到了，但是说起来容易做起来很难，因为很多东西可能要触及到管理、体制，触及到灵魂上的东西。尤其加上一句in china for china，还要反哺发达地区，这可能涉及到发达地区人民自尊的问题，这可能更加触动他们，抵触可能会更多。我看这里更多是实操问题，真正的决心能够把in china for china真正落地。我们有那么多零部件供应商，你只要有足够的决心，我们这边的速度和效率是非常高的，你如果真正作为本土化的研发，能够在短时间内提升这个短板，关键是你是不是真的想这么做。

贾可：我自己的判断，如果合资企业真正具有主体性，很着急，而且双方形成结晶体，合资企业作为中国市场上独立的汽车公司，它现在可利用的研发资源也非常、非常多。因为咱们的时间非常有限，我现在请武老师总结一下，一锤定音一下合资企业的下半场到底有没有戏，你觉得主体性能不能建立？因为你刚才提出主体性，你觉得能不能建设？你是假设，你判断能不能有？

武文光：我现在主体性一定是在增强的过程当中，从这次车展有那么多大佬来从全球飞过来，顶了三年，这么高密度到中国参访、看车展、开会与合资方协调的频次来看，我相信大家一定对全球这么大的汽车市场不会放弃，不放弃总要做自我调整。在自我调整过程中，我相信主体性一定是关键点，这个我们都能看得清楚，他们一定能看得清楚。但想得清楚和能做得明白有差异，差异在于它把中国市场或者合资企业在全球布局当中，作为一个什么样的身份或者定位，这个可能是蛮关键的一件事儿。它如果定义成全球某一部分还是作为技术创新的点？

因为中国或者是整个东亚对新事物的接受度远远高于欧美，如果说创新把这些能够结合到这里来，我相信这个机会是有的。我认为最大的挑战还是快速变化的市场，中国市场真的比其他地方变化得快。快速变化的市场和内部的组织以及管理的流程之间的矛盾，其实在国内本身我相信不是太大的难题，但往往会涉及到一系列具体的人，他对事情的认知和个人的利益，这里面就会有些影响。

还有另外的挑战就是所有大的车企之间的决策者，底下的决策者大部分是硬件出身。而现在对增量的变化都来自于软件，吸收的多少软件技术或者说是智能技术，在决策当中占的那个比重也可能是未来的一大挑战。把这些挑战如果一个个都克服过去，前面说不负嘛，我可能说得比较大一点，说我们合资企业怎么能够不负过去三十年那么丰厚的积累，为自身的发展，为市场去创造更多的价值，我是把自己放在合资企业的角度来考虑的。如果突破了这些，未来一定是海阔天空。

贾可：谢谢武老师，武文光老师刚刚来帮助美行科技，美行科技又是做汽车的地图智能化方面的重要组成部分，它是一个地图的企业。它很厉害，这说明一切皆有可能。包括以前服务的中科创达也是做软件非常强大的，虽然中国有强大的底蕴，如果能够很好的利用本土资源加上合资企业的主体性，我觉得未来还是非常、非常值得期待的。

今天吴周涛同志还有杨洪海都是老朋友，谢谢你们来莅临参加我们关于合资企业下半场的讨论，因为这个话题非常重大，非常有意义。吴周涛去年入驻北京现代，积极向好，功力强大。洪海任务巨大，一直是救火队长，这次火不知道能不能救住。

杨洪海：先搞电动化战略。

贾可：时间非常有限，我们今天这个合资下半场的话题告一段落，我觉得未来接下去就是我们各位的行动，包括我们各方面。我们论坛提这个话题也是为了推动大家一起来思考这样的问题，我们后面的“镜中已觉星星误，人不负春春自负”。春自负我们就不管它了，我们自己不负自己，我们谢谢在座的各位，也谢谢各位台下的嘉宾。