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“攻坚高手”陈志鑫:永不服输

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从一名普通的技术工人通过自己的奋斗成为世界500强企业、上汽集团执行副总裁,无论是上海大众面对市场份额急剧下降的绝地反击,还是错综复杂的国内两大车企上汽和南汽的全面整合,他的职业生涯永远离不开“破与立”的变革与果敢。他就是陈志鑫。

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网易汽车4月17日报道 陈志鑫的履历很简单,至今他只服务过一家企业——上汽集团,与时下流行的跳槽热貌似有些格格不入。

但陈志鑫的履历又很不简单,从一名普通的技术工人通过自己的奋斗成为世界500强企业、上汽集团执行副总裁、前上海大众总经理,如今又以上汽乘用车掌舵人的身份带领上汽自主品牌开始新的征程

与他聊天,无论是一线员工还是媒体,从不端架子、亲切、如沐春风是很多人的第一印象。

但无论是上海大众面对市场份额急剧下降的绝地反击,还是错综复杂的国内两大车企上汽和南汽的全面整合,他的职业生涯永远离不开“破与立”的变革与果敢。

他可以与德国伙伴用流利的德语侃侃而谈,每天德语一小时,这个习惯一坚持就是十几年。

他同样可以与经销商伙伴像兄弟般聊天,每一个重大决策做出前,陈志鑫都会深入一线,经常一天要和20多个经销商交谈,连属下都烦了,陈志鑫却仍然乐此不疲。

他是一个地地道道的上海人。对于自己的家乡,陈志鑫有着他独特的理解,国际化、创造力和包容是这个城市骨子里的东西,其实,做企业道理也一样,陈志鑫表示。

谈及自己34年的职业生涯,上海大众和上汽乘用车的两段经历是其曾经的深刻回忆和如今的最大挑战。


上汽集团执行副总裁、上汽乘用车总经理陈志鑫

体系重构 上海大众谋变

自主研发比简单“拿来”更重要

如果把陈志鑫的履历仔细梳理一下不难发现,其34年的职业生涯竟然有一半左右的时间(16年)与上海大众有缘。而真正让其进入公众视线的是其成为上海大众总经理。

时间拉回到2004年。当年,因产品老化,体系竞争力薄弱等问题,上海大众迎来了史上最大的一次危机,不仅让出了保持了近二十年的销量第一,并且市场占有率急跌至14.14%,仅领先一汽大众2.4个百分点,同城的上海通用的业绩却在节节攀升,市场占有率由2003年的9.8%升至10.7%。

作为接手上海大众不久的总经理,陈志鑫深刻地认识到,上海大众以前以老大自居,对市场反应较慢,而且长期以来埋头走产品技术路线,忽视了消费者的个性化需求,也不会宣传自己的技术优势。现在,上海大众需要一场变革。陈志鑫对上海大众前几年的市场营销工作进行了反思,其态度之诚恳让媒体大感意外。

随后,陈志鑫开始亲自奔赴各个大城市了解实际营销情况,提出了“从零开始,重新发展”的口号。敢于归零不是每个人都有这样的勇气。

首先就是上汽大众销售公司和上海大众实施产供销一体化运作。陈志鑫表示,上海通用一起步就把产销绑在一起,公司所有的战略都在围著市场运行,因此很快就走上了快速发展之路。上海大众在过去18年中,由於合资企业双方的文化背景不同,双方做出的决定不一定完全是在围绕著市场进行。

其次,陈志鑫将上海大众原来24个分销中心变成了12个,而营销中心的重点也从以往的以销售为重点成为集市场、销售、售后、网络发展于一身的地区性机构。这种“市场延伸”的营销变革正被越来越多的企业所认可,这场变革在业内被称为上海大众营销战略上的“遵义会议”。 上海大众也通过此举实现了“由传统的部门纵向团队合作,转变为部门间与部门内相结合的纵横向团队合作”,从而能着重根据区域特征,进行个性化营销。

最后,这场变革延伸到了产品研发环节。2005年,将老款帕萨特改款为帕萨特领驭项目成为上海大众真正从产品导向向用户导向转型的首次尝试。陈志鑫表示,很多跨国汽车公司的所谓本地化只是收集中国市场需求,而后在其他地方完成相应设计。而桑塔纳改款不同,是上海大众自己的研发实力,是围绕本地需求进行切实的技术开发。他认为,对上海大众来说,学习如何制造中国用户需要的汽车,远比拿来一款先进的车型更加重要。

经过这一系列摧枯拉朽般的变革,上海大众实现了从“产品/生产导向”向“市场/用户导向”的最深层次的转变,体系竞争力大幅提升。

在陈志鑫的带领下,上海大众彻底扭转了2004、2005连续两年下滑的趋势,2006、2007年均超额完成董事会下达的目标,上海大众重新步入了良性的发展轨迹。

主导最复杂的车企整合案

5年半 零到20万年销量的跨越

2007年,刚刚把上海大众理顺的陈志鑫忽然接到新的任务,将以上海汽车集团股份有限公司执行副总裁兼南京汽车集团董事长、总经理的身份操刀“上南合作”。

要说近几年上海汽车圈的大事,上汽南汽的整合绝对算一个。2006年上汽买下英国罗孚公司的车型和发动机技术;南汽则买下罗孚的设备和MG品牌。双方先后推出“荣威”和“MG名爵”两个中高端车型自主品牌,形成捉对竞争的态势。

竞争OR合作?最终,得益于上汽董事长胡茂元和南汽董事长王浩良的高瞻远瞩,在政府相关领导的推动下,双方最终化干戈为玉帛,开始了全面重组。

2008年新年刚过,陈志鑫就来到南汽。与上汽以往任何一次国内外并购相比,上汽南汽之间的重组整合规模更大、涉及面更广、资产质量参差不齐,重组难度不小。对此,陈志鑫提出五个统一:统一规划、统一采购、统一研发、统一营销、统一制造,一场“百日整合”开始如火如荼的启动。

统一规划,在陈志鑫的战略规划中,MG和名爵如何协调发展始终是其考虑的重点。两个品牌如何定位、如何发挥出各自的优势同时又相互借力,离不开一个统筹的规划;

统一研发,上汽技术中心和南京、英国的分院,以上海为主,三地联动。总共有1800个工程师支撑自主品牌的研发。设计、产品、工艺都要接受一个统一的标准,用一种语言说话;

统一制造,上汽“不接受、不制造、不传递有质量缺陷产品”的“三不”质量原则在南京工厂已经深入人心;

统一采购,在平台战略的基础上,通过荣威和名爵零部件统一采购,可以把规模做大,降低采购成本。该举措当时就将每辆名爵的平均物料成本降低了万元左右;

统一营销,名爵和荣威的销售团队共同组建为上海汽车自主品牌的营销团队,全权负责两个品牌的营销。经销商的并网销售也同步启动。

陈志鑫已经不记得那1年往返了多少次上海和南京,他也同样不记得进行了多少次谈话。他笑称,那段时间,白头发都多了很多。

陈志鑫至今仍清晰地记得,完成了一系列整合的上汽乘用车在2009年初的经销商大会上提出当年的销售目标6万辆时,荣威、MG名爵的经销商那“不可思议”的表情。毕竟在上南刚刚开始合作的2008年,荣威全年的销量仅为2.6万辆,而名爵也只有9207辆。

也许没有人会想到,在上汽南汽合并后的2012年,上汽自主品牌在5年半时间实现了从零到年产销20万辆,销售额200亿元的跨越,年复合增长率达到59.3%,成为国内自主品牌销售增长速度最快的乘用车企业。更为难得的是,上汽乘用车单车平均售价高达11.2万元。

今年年初,上海汽车乘用车正式成立荣威品牌运营中心以及MG品牌运营中心。与此同时,此前的8个销售大区划分将缩减为5个。至此,上汽旗下两大自主品牌荣威和MG分而治之,一场新的品牌之战正式打响,上汽开始向着精品战略、更高的单车平均售价、更大的规模进发。

陈志鑫很务实,“我们必须清楚地看到,与拥有动辄几十年、甚至上百年发展历史的国际领先汽车巨头相比,中国自主品牌汽车的差距是全方位的,尤其在技术上。

为此,上汽集团“十二五”期间将重点放在研发上。根据上汽集团规划,上汽自主板块仍会加大投入,“十二五”末累计投资450亿元,打造完成七大平台,完成十几款新车的投放。预计到今年年底,上海汽车研发中心将完成投入44亿,建成中国最大、最强的技术中心。到2015年,上海汽车研发工程师团队将扩充至3500人,形成像底盘研发这样的核心技术能力,进而掌握拥有自主知识产权的核心技术。

但陈志鑫更自信,经过与大众、通用20多年的合资,自主品牌拥有了“青出于蓝”的学习能力和“胜于蓝”的创新能力,尽管中国汽车工业发展自主品牌走了很多弯路,碰到过很多障碍。但打造中国强势自主品牌的战略没有错,缺的是时间和火候。总有一天自主品牌可以与大众、通用、丰田这样的汽车巨头一较高下。


同题问答:

网易汽车:如果把上海比作一个人的话,您觉得这个人的性格应该是怎么样的?

陈志鑫:国际化、创造力和包容是这个城市骨子里的东西,其实,做企业道理也一样。

网易汽车:在您34年的职业生涯中,您最重要的两段经历是什么?

陈志鑫:上海大众和上汽乘用车吧。

网易汽车:上汽打造自主品牌的理念是什么?

陈志鑫:简单来说就是“一个目标,两个能力,三大优势”。以建立中国汽车强势自主品牌为目标,通过“青出于蓝而胜于蓝”的学习能力和创新能力,发挥研发、制造、服务三方面优势,从高端起步建立一个具有核心竞争能力和国际竞争能力中国汽车品牌。这种模式短期看资金压力大,但未来发展的道路反而比较平顺。我始终认为,打造中国强势自主品牌的战略没有错,缺的是时间和火候。

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