敏捷DevOps历经20载修成数字化转型正果

（原标题：敏捷DevOps历经20载修成数字化转型正果）

敏捷DevOps历经20载修成数字化转型正果

孙振鹏 国际信息科学考试学会EXIN 亚太区总裁

2021年，在敏捷宣言提出二十周年的今天，大家不难发现，敏捷已经不再是软件开发部门的专利，业务敏捷和组织级的敏捷转型，已经上升至当今企业CEO极度重视的数字化转型和创新发展的战略高度。2020年底，我有幸在一期DevOpsDays大咖说节目上线上采访敏捷宣言联合作者Arie Van Bennekum先生和DevOps之父，DevOpsDays社区全球奠基人Patrick Debois先生。这也是全球首次敏捷作者与DevOps之父的面对面直接对话。两位史诗级的大神分别回顾了敏捷过去20年和DevOps过去10年的发展并展望了未来。Arie作为敏捷宣言的联合作者，在全球范围内发起了业务敏捷-Agnostic Agile 即广义敏捷或称泛敏捷的运动，其定义是“根据组织体系，因地制宜的敏捷，而并非某一框架或方法论导入敏捷。”这也不由让我感叹，敏捷宣言本身就是泛指广义的敏捷。

此外，2019年在DevOps发源地比利时根特举办的DevOpsDays十周年峰会上，Patrick 分享了关于DevOps beyond Dev & Ops的主题演讲，即DevOps应超越开发和运维部门本身并在业务部门广泛应用。他主张DevOps的价值流应该不仅在开发和运维部门之间流动，更应该打通各个职能部门和业务部门，做到真正的端到端的业务价值流动。

由此可见，原本是关于软件开发的敏捷开发实践，和打破运维及开发之间IT部门壁垒的DevOps实践，在如今IT即业务的数字化时代已经变成组织级数字化转型和业务管理的核心实践。  

接下来，我们和大家一起探讨数字化转型的国际知识体系VeriSM、以及数字化转型与敏捷、精益IT和DevOps等实践的关系。 如果您觉得还不够过瘾，最后，我们希望通在2021年4月16-17日在上海举办的一场关于数字化转型DXCon和DevOpsDays国际峰会重构您对数字化转型的新思维。

关于数字化转型

迄今为止，在全球范围内对数字化转型较为客观且简明扼要的定义，来自国际数字化能力基金会-IFDC发布的VeriSM，一套数字化转型与创新管理国际知识体系。

何为VeriSM？

VeriSM在拉丁文中的含义是“真理”，实际是六个英文词组的缩写：

V Value Driven 价值驱动

E Evolving 持续演进

R Responsive 及时响应

I Integrated 集成整合

S Service 服务（包含产品本身）

M Management管理

VeriSM所涵盖的6个词组明确指出了数字化转型的核心价值主张，其对数字化转型的定义是：“数字化转型是指数字化技术应用为全组织各个层面带来的变革。其中包括了从销售到市场、产品、服务乃至全新商业模式。”

我们可以从这一定义中提取三个关键词组——“数字化技术”“全组织层面的变革”“全新商业模式”。由此可见，数字化转型并非单纯的新技术应用，而是全组织层面自上而下的变革。数字化转型是指商业模式蜕变、不断通过创新实现自我颠覆的过程。

从该定义出发，可以发现当下企业数字化转型中最大的误区，就是认为新兴技术是数字化转型的核心。然而，新兴技术与数字化转型虽然有必然的联系，但并非其核心，真正的关键要素是人和能力。而且，过分依赖技术本身恰恰是导致众多数字化转型失败的主要原因之一。据观察，很多公司把数字化转型归属为一个IT或信息化项目，由IT部门负责人即首席信息官（CIO）来负责。众所周知，在很多传统企业，CIO的目标是服务业务，并不没有真正做到IT即业务，直接面向客户或创造业务价值。在这样的传统企业中，由IT部门所牵头的数字化转型很难取得真正意义上的成功，最多只能达到降本增效和提升客户满意度的目标。这些结果只能算作数字优化，并未实现真正的数字化转型——上升到战略高度的商业模式转型。

管理网格  护航企业数字化转型

除了定义数字化转型，VeriSM同时为组织数字化转型提供了理论框架、指导原则、管理模型、实践案例，可解决“如何转型”的问题。其知识体系中提出了可以帮助企业数字化转型的管理模型，即管理网格。

图表 数字化转型管理网格

该模型将数字化转型分为四大维度。管理网格中的两个商业维度为资源和环境维度，两个技术维度为管理实践和新兴技术维度。

资源维度包括人员、资产、预算、时间、知识等元素在内的企业内部资源；外部环境维度包括政治、经济、文化、法律法规等方面元素。其中，每一个维度中的元素都可以无限延展。如果你认同数字化转型最终落脚点是商业模式，那么转型中企业的高级管理者和CEO们必须正视资源和环境维度。

两个技术维度中的新兴技术维度包括了云计算、大数据、物联网、区块链、人工智能、5G等新兴技术元素；IT管理实践维度则包括了敏捷、DevOps、精益、服务集成与外包管理（SIAM）、数据管理、项目管理等国际通用的IT和技术管理实践元素。

想必读到这里，您已经从上述数字化转型管理网格中的管理实践维度发现了DevOps所处的位置。没错，在市场需求瞬息万变的今天，高质量高速度地通过软件交付来实现商业价值、提高研发效能，不但是当今互联网公司的制胜法宝，更是传统企业转型的首要目标。因此精益、敏捷和DevOps等思想和实践已成为当今企业数字化转型技术管理实践维度中的重中之重，即核心技术实践。

然而遗憾的是很多企业、特别是企业的核心管理层并没有把敏捷实践和DevOps看成其数字化转型战略的重要一环。数字化转型是一个自上而下、全组织同步进行的体系化的过程，如果在脱离组织数字化转型的战略统筹，只是由某一部门或者更直接地将由IT部门去一味地追求追求敏捷和DevOps实践，往往会事以愿违。

下面这个例子，来自我的亲身经历。2019年10月份，作为DevOpsDays峰会的中国发起人，我陪同中国DevOpsDays的组织者和部分DevOps Master学员赴欧洲参加了在比利时根特举办的DevOpsDays全球十周年庆典活动。活动之余，我组织安排了大家走访了荷兰的部分企业如ING集团银行、KPN皇家电信、Uber等公司，交流敏捷和DevOps实践经验。在我们的印象中，ING集团在精益、敏捷和DevOps实践中已经在全球的金融行业堪称典范。但当我们与ING集团的敏捷DevOps负责人交流时得知，该组织的敏捷、DevOps实践并非在集团组织层面自上而下的执行，而是由IT部门主导的。尽管在集团的IT部门内部取得了可喜的效果，但让他们苦恼的是集团的各个职能部门都变成了他们实施DevOps和敏捷实践的瓶颈。ING客观指出，当前IT部门敏捷和DevOps实践推进的阻碍来自财务、法务、乃至人力资源部门。例如，集团的IT部门需要给全体Scrum Master进行一次认证培训，然而人力资源-HR部门的答复则是，“抱歉，在我们HR的培训预算里只对应部门岗位，Scrum Master属于角色，不是工作岗位。我们没有预算满足对Scrum Master的培训需求”。这种例子在您的企业里也是比比皆是吧。这个例子再次证明如果脱离组织高级管理层的数字化转型战略，单纯地从某一个部门主导推动的转型实践将会困难重重。

再例如，某传统银行为抵御来势汹汹的金融科技-FinTech和互联网银行对其业务的威胁，每年在全国招标组织其开发中心和运维中心的核心骨干学习并考取国际DevOps Master资格认证，并积极参加行业交流年会，如DevOpsDays。然而由于来自金融行业的监管要求或是传统的组织架构等种种束缚，使其很难实现像真正互联网公司一样通过扁平的组织结构，打破业务、开发和运维等各个部门壁垒的束缚，以DevOps真正所倡导的实践，高质量高效率的交付软件。

不难看出，上述例子是以该组织某个IT部门为单位发起的，尽管该部门已经全力以赴的去追求高效率高质量的交付软件，但该举动并没有被战略管理层视为该银行数字化转型战略的一部分，所以很难达到预期效果。正确的做法是，核心管理层将数字化转型定位核心战略，各个部门之间应该统筹协调。重新调整组织结构、汇报关系、激励制度、乃至组织文化为数字化转型、商业模式创新和完成自我颠覆提供必备的前提条件。然而，作为IT部门的负责人，我们该如何说服核心管理层支持部门所提倡DevOps实践的同时还能为其创造必备的前提条件呢？答案是培养业务思维、建立数字化转型全局观、更重要的是讲管理层能听懂的业务语言，忘记你引以为傲的技术术语。

如果还有伙伴们不知该如何迈出数字化转型的第一步，建议先多听、多看、多学习。相信国际数字化最佳实践管理联盟联手EXIN国际信息科学考试学会将于2021年4月16-17日举办的DXCon数字化转型管理最佳实践峰会和DevOpsDays上海峰会，可以给大家带来深入启发。DXCon 和DevOpsDays峰会的全部主题专场，均基于VeriSM数字化转型管理网格中四个维度中所涉及的核心热点所设置。能够使企业的中高级核心管理者、业务部门充分认识到与数字化转型和商业模式创新息息相关的敏捷、DevOps等技术管理实践，和区块链、人工智能等新兴技术；让研发、测试、运维部门的技术管理者和工程师们能从业务视角出发，掌握组织内部资源和外部环境等转型核心要素，建立与数字化转型息息相关的商业思维，并最终实现IT和业务在数字化转型的核心战略下通过同一种语言沟通。

上述可见，数字化转型真的不是某一项技术的应用那么简单，而是一个组织级的战略转型和商业模型创新的过程。因此，如果您真的希望学习数字化转型，请不要盲目从众的学习互联网公司的数字化转型故事，更不要盲目追捧概念、跟风的去学习阿里构建中台。首先互联网公司是数字化原生企业，很多互联网公司与生俱来就具备数字化的DNA和平台式的商业模式，这些企业诞生的第一天就是一个颠覆者，并在不断实现自我颠覆的过程。您应该回归商业本源，思考的自己的商业模式，思考贵公司的服务和产品解决谁的什么问题？然后再去考虑那些管理实践和新兴技术可以帮助您实现目标。