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IDG对话纷享销客:移动办公为to B市场带来机遇

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IDG资本合伙人牛奎光对话纷享销客CEO罗旭 (来源:网易科技频道)

网易科技讯 10月15日消息,今天,第二届网易未来科技峰会在北京悠唐皇冠假日酒店隆重举行。在上午主论坛的对话环节,IDG资本合伙人牛奎光和纷享销客CEO罗旭围绕“2B时代”做了探讨。

牛奎光表示,中国的企业软件一直没有发展起来,是因为中国的劳动力成本低,所以管理软件创造的价值不大。随着劳动力成本的逐渐上升,以及移动办公趋势的普及,to B市场迎来了爆发机遇。“SaaS软件不是技术,最主要的是对应用和执行的理解。”

罗旭表示,企业级应用的需求很多,最核心的需求是提高能力和效率,传统企业软件实现的功能比较简单,这也给to B的创业者提供了机遇,创业者把产品的功能做到极致,就能生存下来。他认为,中国的企业软件市场是一个千亿美元的市场,一切才刚刚开始。

以下是牛奎光与罗旭的发言对话实录:

牛奎光:感谢网易,给我们提供这样一个机会,很高兴今天有机会跟大家一起聊一聊2B的那些事。我叫牛奎光,来自IDG资本。

罗旭:我跟奎光是老朋友,IDG资本是纷享销客的贵人,我是纷享销客的CEO,我们做2B SaaS。

牛奎光:现在2B也开始渐渐热了起来,用户热、企业热、资本也热,SaaS的春天也真的是来了。也想问问罗旭,你当时在创业的时候是怎么想到做SaaS这件事的,以及为什么选择销售这个方向作为切入点?

罗旭:做SaaS还是基于我自身的感受和对未来趋势的判断,最早我是在媒体工作,大多数的时间是在做财务管理和销售团队的沟通,我们是销售部门。我们接触的客户都是一些2B的公司,2B营销的公司,2B的销售管理者、企业管理者,我们会发现移动办公、手机办公这件事其实大家有一个痛点,大家都在跑,但是效率不高,往往管理者会成为整个公司的痛点。

这种非结构化的办公,通过纸质办公和传统的OA办公,它不会让整个信息连贯起来,沉淀下来,形成积累,最终还是三拍的管理,拍脑袋、拍大腿、拍屁股的管理。企业级的需求很多,综合来讲我们发现企业的需求,对于中国的中小企业来讲,他的人的效率是核心。所以,我自身是一个强烈的需求的需求者,我身边所有的企业对这份需求是非常强烈的,大家都玩手机、刷微博,就想到用手机来做这么一个社会化的SaaS级销售移动管理平台,一定是一个春天。

牛奎光:时间过去了3年多,纷享销客从零开始到10亿美金,中间的过程能不能跟大家也分享一下。

罗旭:2B实际上在中国来讲,今天大家看到的都说2B很热,正如奎光所说的用户很热,移动办公基本上90%的用户都会知道SaaS,VC也很热。我们当初做到现在,其实发现还是很艰难的。第一个,你对用户需求的理解,这一块是极其难的。因为办公这个领域没有边界,非常宽。你做什么很重要,我们想最后是从协同做到销售,算是做了一次聚焦。销售也是一个巨大无比的领域,零售领域具体做什么,你的对象需要什么,这是一件很难的事情。

第二,软件。任何一个软件背后其实都涵盖着它的管理价值,其实你提供的不是一个功能软件,而是管理软件、价值软件。有三个维度,第一,帮员工解决什么问题。第二,帮管理者解决什么问题。第三,你帮组织解决什么问题。就是提高员工的效率,提高企业的效率,提高管理者的效率,后来涵盖的管理价值是什么,这个理解是非常难的。

现在的人都做企业,能把软件功能做出来不是本事,关键是把企业做到极致,简单易用是极致,我们传统是把功能实现就OK了,而我们要做的是更C化的,更消费者化的方式做出来。我们一路走来,核心的是用户需求,边界如何聚焦,第二是我们提供什么价值,第三我们的产品要做的更简单好用。最终你吹什么样的牛都没有用,最重要的是解决用户的问题,要简单好用。

牛奎光:你这个说法我也极其的认同,因为把一个简单的产品做复杂可能比把一个复杂的产品做简单要更容易一些,换句话说,其实简单是一件非常难的事情。

罗旭:对,核心还是你对这件事的价值理解,要克制住一种冲动。做软件的人,我一个产品做不好用户不买账,加一个功能,做不好再加一个功能,其实不是,就是你的功能没做好,加再多的功能也不行。

牛奎光:软件这个事情更多的还不仅仅是一个终端的转移,更多的是随着终端的转移怎么样让原来的沟通、原来的管理更加的顺畅,这个事还是软件思想上的改变,这种改变是SaaS最核心的一面。

罗旭:确实是这样,我们迎来了一个最好的时代,即移动互联网的时代,中国又有这么好的环境,特别是微博和微信对用户在移动端形成交互习惯产生了巨大的红利。由他们去把这个红利构建好,而我们只是借助用户已经成熟的习惯,把一个C形成的习惯在B上重新塑造价值。

牛奎光:确实是,这股风把以前比较笨重的软件变成了今天我们大家都喜欢用的一个APP的形式。

罗旭:说到这,其实我也想问问奎光,坦白讲,我们非常的幸运,当初我们之间能合作,一次谈了5个小时,和IDG达成了投资的意向。在见你们之前,其实我们见了很多的VC,对SaaS都是观察的角度。不看今天多热,2011年你们为什么这么早就做SaaS布局?

牛奎光:我们也经历过一个阶段,2011年的时候,美国基本上开始兴起,开始比较热。当时我们就开始琢磨在中国它的机会在哪里,后来我们就一直相当于是在系统化的调研。第一,中国的人力成本是在上升的,中国之前的软件,整个行业一直没有很好的发展起来,其中一个很大的原因是中国的人力成本太低了,造成管理产生的价值,或者用户的付费意愿就比较低。这个增长其实是比较可怕的,在过去的7、8年里,我们的劳动力成本以每年12%、13%的速度在增长,而且往后看的话,应该往后至少5年,这个趋势还会持续。这是第一点。

第二件事,移动的兴起。移动的兴起对于中国的意义最大的事是把盗版给干掉了。

罗旭:2008年、2009年微博开始兴起。

牛奎光:因为移动数据都是在云端的,数据在云端了之后盗版就变得不可能了,这两件事一旦发生我们就认为它应该是为中国的软件企业或者叫SaaS企业的兴起建立了一个智能型的土壤,以前不能长草,现在可以长树了。所以那个时候我们也是在积极寻找相关领域的创业人,所以上回第一次碰到你的时候确实是一见如故,高度契合。

罗旭:当时我们没有做过软件,你们投SaaS行业,你觉得靠谱的创业者是什么样的?

牛奎光:这是一个很好的问题。其实我一直觉得SaaS软件不单单是一个技术,它更多的是创业者你要对需求、对应用的理解很深刻。您之前负责网络销售,所以还是对应用非常理解的。第二件事就需要执行力非常强,有了一个想法以后,有了一个需求,能够很快的去解决。所以,这两点是我们最看重的,也就是说在事上了契合是一个方面,但是更重要的还是团队的力量。

罗旭:今年7月份还有一个大的市场,2B虽然很热了,但是发生了很大的变化,对一级市场也会有影响,好像是不会受寒冬影响的,这是一个通用的逻辑,但是对2B  SaaS这个大行业来讲,面临着资本市场的变化,IDG下一步对整个行业的布局是什么样的?

牛奎光:这是一个很好的问题,今天来嘉宾都谈到了这个问题。我觉得在一个资本市场稍微往下走的时候,其实对于效率型的公司是一个绝好的机会,而我们2B的这些企业可能都是以提高效率为基础的。打一个简单的比方,前一阵EMC刚宣布被戴尔收购的计划,500多亿美金,他里面非常值钱的一个资产是做虚拟化的叫VMware,也是美国的上市公司,几百亿美金的市值。VMware当时起来的时候,它迅速发展,就是在美国1999年到2001年,那时是第一次互联网泡沫。我们有一句话牛市重市,熊市重质。在牛市的时候大家想要拼命的去提高自己的市场份额,但是在市场稍微变冷的时候,可能就该开始做点内功,练练内功,做做提高效率的事。这个对于2B的企业来讲可能是一个很好的发展的机会,我们投了30多家公司,目前进入到下一轮,从接触的情况来看基本上没有受到影响。

罗旭:其实我的判断是SaaS 2B在目前的市场并没有受到太多的影响,就像您所说的,中国经济整体是在下行,下行带来的压力是企业要带来效率,而且要节约成本,提高效率和节约成本一定要靠更现代、更便捷的工具和手段。这种机会你们还可以利用起来。

牛奎光:2B我们还会继续加大投入,2014年我们在2B方面的投资额就超过了1亿美金,我觉得现在是2B的公司一个很好的发展的阶段,我们也会加大这方面的投资。

罗旭:今天还跟您交流一个观点,企业市场有5万级的市场等等,但是我们观察,比如说美国科技企业,三大科技互联网公司,亚马逊、脸书等有接近8000亿美金的市值,但是他的企业服务厂商,像IBM、微软、甲骨文有几千亿美金的市场,一系列加起来有上千亿美金的市场,中国坦白讲加起来可能不超过一百亿。我有一个非常非常渴望的梦想,你觉得中国的SaaS软件除了功能,在未来除了实现功能以外

牛奎光:中国基本上是一个跨越式的发展,像美国一开始的时候是通过从客户端软件开始的,然后到了浏览器的这一端,但是中国就不一样,中国CS软件可能也不太多,但是中国一步就到移动了。最大的事情是在于它能够把数据都集中到一个地方来,这样的话,第一,从软件本身其实很多按行业方面的分析和指导的工作就可以做了。比如说一个公司财务控制,做业界对标的工作,他之前的时候可能也不知道业界的最佳实践是什么,但是现在通过这种方式他有可能知道,而这种知道是他做出进一步内部改变的一个前提。

第二,我们也发现了一个很好的在中国的一个机会。你从SaaS软件去切入,如果切的是一个垂直的行业,当它开始连接买家和卖家的时候,其实它就形成了一个平台,这个平台它能够发现买家的需求和卖家的需求,这样除了交易本身以外的服务

罗旭:从沟通向业务、交易渗透。

牛奎光:服务完了以后有可能做成一个交易市场,而一个交易市场本身其实这是最终极的给企业的服务。

罗旭:这是一个逻辑,还有一个逻辑,也是我在思考的,我们这样的公司未来是什么样的公司。和美国有点像,两种路径,一种路径是很垂直的SaaS厂商,他把自己的上下游做深、做透,做成一个生态的平台,就像我们在销售领域去布局,往供应链去走,最后把厂家的上下游全部打通起来。还有一种路径美国已经走通了,我通过一个平台级的公司或通讯类的公司,把业务接起来。但是我们面临一个挑战,中国成熟的SaaS公司并不多,大家都在起步。有的时候今天聚在一块没有价值,但可能某种时候聚在一块也就成了,会不会中国做垂直厂商的人,因为他的产品在通用化,产品低端的时候更普世化,所以他会做一个垂直平台和平行平台合并成一个机会。

牛奎光:这个事我也想了很久。美国其实是有一个很完整的企业软件生态,当然也包括硬件的生态。他的企业内部的信息化相对来讲已经做的比较好了,所以说当移动这个事来的时候,他可能做一个简单的连接和集成,这件事就已经很有意义了。但是中国的情况不一样,就像刚才咱们也谈到过,因为之前人不值钱,我们没有养到整个软件生态,包括各个地方的IT应用的信息化的水平也都不算特别的高,所以移动来了之后,应该说先是在应用本身上大大派上了用场,这就是SaaS为什么有意义的原因。

因为中国的事发生太快了,一个是应用,两个机会,一个是水平的机会,一个是垂直的机会。水平的机会可能只有一小部分的公司能够做到,这部分公司往往可能是以协同沟通的方式去切入的,应该是有大量的公司在垂直的领域在里面深耕细作,从而自己也变成了这个行业的龙头或者叫服务的最好的提供者。我觉得这两种机会都有,当然还有可能有机会,你既做一块横的,也在做一些纵的,也是有可能的。

罗旭:如果把横的和纵的都做了,估计这种公司得百亿以上了。

牛奎光:对,至少是一个百亿级的公司,中国还缺少这样平台级公司的出现,因为要先出现一个应用,之后才会出现百亿级的公司。

罗旭:现在中国SaaS行业要走到这一步,面临的挑战是什么?自身面对的用户市场他面临什么挑战,或者他要思考的问题。

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