易快修王正坤：把快修做成一个标准化生意

网易科技讯 3月30日消息，在昨天举行第38期网易科技五道口沙龙：汽车后市场沙龙现场，众多嘉宾就汽车后市场相关细分行业现状和未来趋势进行了深入讨论。易快修CEO王正坤应邀参加了沙龙，从自己的创业经历、易快修的发展规划和行业人才观等多个纬度对汽车后市场的发展现状提出了自己的看法。

王正坤谈到了自己从IBM程序员到修理厂投资人再到创立易快修的心路历程，他表示，创业期初不要畏惧笨方法，因为笨方法很管用，自己并不清楚互联网思维究竟是什么，就是按互联网的方式去做，最终的行为也是按照互联网的方式去考核，才一步步走到今天。

王正坤表示，易快修是上门＋实体店模式的互联网快修连锁品牌，对于品牌的模式和定性在创业之初就有仔细的市场调研和深度考虑，品类很多，但未来不会盲目将业务扩大到保险和二手车电商等领域，会做取舍，把快修做成一个标准化生意，尽可能高频率地让用户获得专业性的感觉。

谈到人才，王正坤表示目前行业并不缺乏技师，只是缺乏优秀的技师人才，他希望行业培育出更好的体系，有更好的技术标准来培养优秀人才，提升行业的总体质量。

以下为王正坤演讲实录：

王正坤：我发现一个特点，其实大家今天很多都是讲公司的模式，我觉得在座嘉宾里面可能也有在互联网后市场创业的，也有创业相关的一些共性的东西我可能也会讲一点点。

这是一个相当于马后炮式的总结，其实我自己，以前我是在IBM做程序员、也做技术研发，我是因为自己车子的需求，简单来讲就是我自己的车曾经出现过问题，4S店给我要的费用非常贵，光是检测费就几千块钱，因为这样的原因就有一个机会，我投资了一家修理厂，最初我跟很多人不一样，我们最早的时候没有什么所谓的模式，我觉得需要这个东西我就投了这家修理厂。这里面全都是用户导向的，用户需要这个东西，最早的时候我做这个门店，里面有很多很多服务，有用户提出我这天要出差能不能上门做一下，这样我节省时间，我们是这么一种需求下就发现了上门这么一个问题，其实我2013年8月份我就已经带修理厂，做了小一年。

再有一个，为什么开门店呢？第一个我来总结一下，很多人包括玩二手车、包括后服务，各种各样的模式，我觉得主要是创始人的兴趣点不一样，很多人后面就会为这个兴趣点包装很多的逻辑，但很多真的是兴趣点。为什么我要做门店呢？就是一个痛点，我觉得这个市场要提供专业的服务，而并不是提升这个行业的某种效率，就是这么一个出发点，我觉得我要做的事情就是要突出一个专业性，很多服务是上门做不了的，所以我其实是从门店开始的。

再有一个，拥有一个门店其实客户的信任点会增加，也有利于招聘一个优秀的技师，也有利于培训，总之是为了专业性在去服务。

讲到壁垒，前段时间有人讲，我感觉这个事情一点难度都没有，为什么？我们天天在一起，我们一起做这个事情，有很多搞服务的人，有4S店的人在一起，我们认为好难。因为中国有一个特点，车型是非常多的，有几千个车型，中国并没有物流供应商和配件供应商有很好的IT手段，甚至有一些已经做20年了，他的IT才刚刚开始建立。可能一周、两年的时间，你自己还要去解决配件的问题，你自己还要解决物流的问题，你自己还要解决这么多车型。而且在中国现在的情况下，技术是垄断的，好多车辆的那些信息不给你的，你还要去挖，可能到很多4S店去搜集这些技术。

随着人员增加，因为相比传统的修理厂人员数量是很大的，人员数量很大的时候你做服务这个事情要管理好，包括你的销售人员，包括你的营销人员，你的渠道，所有这些事情都管理好。而没有现成的解决方案在，你要自己去开发的，否则你一定要失控，基本上超过20个销售人员就容易失控。

刚才讲说我们还有联合创始人，他是从教育领域出来的，为什么呢？最重要的原因是因为这个行业是一个人力密集新的行业，人力密集型的管理经验对我来说是非常非常欠缺的，当然后面我们也有一支互联网团队，我们的团队我们也一直在谈，我也不清楚互联网思维，就是按互联网的方式去做，他最终的行为就是按照互联网的方式去考核。

我想分享一点的是什么，就是在创业过程中，最早我是自己去投资去做这么一个修理厂，很重要的是说，我没有办法去烧钱，肯定我用了很多的笨方法，而我觉得这种笨方法对我们这种人很有意义，因为可能你想为了拿到投资，你可能很难，在你还没有上线的时候拿到投资，这个时候其实你要做一些事情，你最好是能够搜集一千个用户，一般的时候达到一千个用户就达到天使的标准。

最早的时候，我想要高端市场，比如宝马，我当初的门店旁边其实有一家4S店，我就去宝马的4S店必经之路，大概一公里左右，我在那放几台我自己的车，摩托车我就在那儿做服务，做一些关于内室清洗之类的服务，因为时间比较长，这些车主经过的时候就会看见，就会有人问，这个时候我就去介绍，这里头可能每天能做几单。后来有一个契机我们发现，他组织了一次车友的活动，大概是一百多辆车，说要去大兴摘西瓜，结果这些车主没有想象的那么高端，他到了那儿之后把所有的西瓜都堆在那个后备厢，堆了好多把车弄的很脏，我们说OK，打个折，看看能不能把车清洗一下，我们做的室内清洗。我们做这个当时就拿到了100多个车主，类似的方式很多。我觉得做市场最重要的一点就是，其实很多营销方式只是适合他的行业，换一个行业你发现差别很大，比如做外卖可能发一个小传单，可能在我们这个行业里头就有点不适用，我觉得大家想到一个点一定要迅速去做去适应一下，比如你发传单一万张，第二天看有几个电话过来，OK，你要去谈一些商户或者谈一些公司，就自己去谈一下、去看一下，最终你总结出自己的一套获得用户的一个方式。当然说有了钱之后可能做法会稍微的激进一点，你可能会有更多的把订单拉高的方式。

以下为圆桌讨论环节：

主持人：能谈谈线下合作的情况吗？

王正坤：线下合作伙伴是这样的，汽车服务其实品类是非常非常多的，可能多达上百种，如果说你把这个事情放互联网上卖的时候，当然我们希望品类多一点，因为整个汽车后服务频次都比较低的，你品类多一点频次就高一点，这里头有一个平衡。我们不做这个服务就会找一些合作伙伴去做，因为客户有这个需求，我们即使在中间不挣钱，客户有这个需求我们也有义务给他去提供一些我们的供应商，有点类似，你说卖二手车，可能我需要一个维保，至少找一家帮忙提供这种服务。当然用户的反馈很周期，如果合作的供应商给你提供的服务部好，会砸你自己的品牌。

主持人：王总，如果你要让大家去修车，你怎么说你的用户？简单来说，你用我的修车有什么好处，是便宜吗？效率高吗？还是？

王正坤：总体来说，首先是专业，因为我们针对的用户都是从4S店逃离出来的用户，首先逃离出来最担心的就是专业性问题，再一个是便捷。

主持人：王总这边，刚刚谈到补贴的问题，其实我记得我跟你聊的时候，而且我跟王总聊，他提到，其实他现在的技师是不够用的。

王正坤：对，这是一个重要的原因，我也想看到我们企业到底能达到什么程度，但是我们很长一段时间一直面临我们其实人员的增长速度跟不上订单的增长速度，我们很长一段时间是这样。然后一般对待补贴，就是说OK，羊毛出在猪身上，如果猪挣不了钱还可以出在驴身上，最终总得有地方能赚到钱的。对待我们这个服务，其实我倒是觉得，可能补贴不是最重要的，这个事情其实我们也看到很多用户真的不差那几十块钱，因为你已经差很多了，比如说1万多的保养，可能在4S店是2万多、3万多，你这里已经省这么多了，再差1千、差5百有那么深的感觉吗？其实你把你的专业性做好，让用户认可你，他再带他的老用户过来，这是一个比较重要的过程。

回到你刚刚说的教育市场和用户的问题，所以说我倒是觉得很多的互联网公司大家一起教育用户，其实是比较好的。目前在座的举手这么少，还是说上门服务还没有形成很大的气候。从我们这儿来讲，我们有门店，其实有些用户说，OK，虽然我是做的小保养，我们也还会在门店，因为我们想提高我们的频次，我们也极力说服用户上门。

主持人：我刚才提到，如果教育市场是一个渐进的过程，汽车市场容量足够大，而且市场也会发展起来，大家可能要做的就是练自己的内功，比如说服务做的更好、更专业，质量有保证，配件也是保证能够是正品。我记得刚才我们在微信群里也有朋友在讨论技师的问题，比如说那个保养或者是维修，怎么样保证技师的质量是标准化而且是高质的，你们在技师的培训上，你们自己在配件的正规化上，做了哪些工作来保证？

王正坤：有非常非常多的工作，真的是一个很难的话题，又回到这个话题，就是说这个门槛在哪里，真的很高。原因在哪儿呢？还是在于说车型这么多、配件这么多，你又需要快速的去增长，这里头其实有个瓶颈。比如我招聘个技师，培养三年再去工作，肯定是最好的，肯定会标准，跟机器人一样，但是这个时候跟不上发展速度。但是如果你一点都不培训，甚至连衣服都不穿就跑去做服务，用户会感觉不专业，这里头肯定有一个平衡。我们现在也是说，尽可能我们平衡一个点，至少他接受两周以上的培训。我们有一些服务的保障，比如说我们开发了APP，我们的APP司机可以用，来记录整个的服务过程，我们成立了一些售后的监督部门，这些部门可以查看当场的录像，对行为进行奖罚。

到后面我很同意王辛的观点，他提到后面会有更多的分成比例，这样让他的利益跟你的利益之间进行捆绑，让技师推出来，让他挣更多的钱，让他愿意在这个平台上呆着，这样的方式。

主持人：你们现在技师之间会不会有互相挖的现象？

王正坤：没有。

主持人：现在技师的市场是不是供不应求还是说供大于求呢？

王正坤：其实技师的数量还是蛮高的，只是说优秀的技师可能是有限的，所以其实公司还是得有一种能力，就是说能让一些技师变得更优秀，这里头技术培训体系其实蛮重要的。这里面其实有技术培训体系，有配件、配送体系，可能又有中央的一些系统在中间做支撑，让他能够了解一些技术资料，让他能够更好的管理他每天的日常行为，这样下去其实才能达到一个良性平衡。

主持人：你觉得你们的竞争壁垒就是快速增长的用户量，是吗？

谷鹰：这个事情就是谁抢占商机，因为用户进来以后形成习惯是很难切的。

主持人：但是你怎么跑快？

谷鹰：这个就看团队的执行力了，一直在向前跑。

主持人：王总那边，你觉得呢？

王正坤：首先事是人做的，团队特别特别重要，而且一个互联网改造传统行业的话，一个通用的公司来说，但凡是做这种生意的，他会面临一个特别难的问题，就是互联网的人其实他对线下的理解，做线下的人对线上的理解，这个很难，可能在座的做互联网的人，会的认为线下的人可能Low一点，互联网思维他理解不了，其实很多时候是一半对一半，线下其实很多经验互联网的理解也很难。你有一个团队他去相信，这个事情很好。

主持人：团队是你说的一个方面，因为其实王总并非土豪，他其实是高富帅，是IBM出身的，我觉得刚才李潇总讲一点，你的网络、你的IT系统是不是你的一个优势？

王正坤：我正要说这个事情，团队可能是一切，团队可能带来比较好的营销，也带来了比较好的做IT的人，这中间建立一套的IT系统其实是很高的门槛，因为大体上至少需要一个30多人的IT规模，开发可能一年左右的时间，才能逐渐逐渐能够把你的方方面面都管理起来，可能你的销售体系、你的员工体系，比如你的订单管理、你的效率提升，可能就需要大概这样一个事情，你可以算一下这个需要的钱和时间。

再有一个就是专业性。专业性就是纯指线下这块，专业这块，万国车的问题，中国有很多的车型，解决它的技术问题，每一款车都能修好，这里面也有很多很多的技术难题，大概是这三点持续的去投入，形成这个。

观众提问：我问一下王总，我想了解一下，听未来对于这个模式复制的时候您的考虑是怎么样的？

王正坤：我觉得您这个问题问的非常好，又回到这个话题。就是说我想做的，易快修我想做的是互联网的快修连锁平台，什么叫快修连锁，其实我当时创业的时候我已经看一圈，我认为市场上没有快修连锁，为什么呢？连报价都不一样，各家门店自己搞自己的，配件采购是自己的采购，靠一个店长，一个店长有水平高的、有水平低的，管理方式各不相同。这就说明他没有连锁化的体系，连锁化的体系至少有统一的培训体系、统一的人才选拔和晋升体系，资源的整体调整，弱化店长，依托你的IT去完成你整个财务的控制和你的配件的控制。你还需要拥有特别好的配件供应商，或者说你自己尝试去做，你还要有全套的配件体制。没有这样的其实你是复制不了的，我们想做的其实就是这么一个事，这个事肯定是比较难的。但我们认为正是难的事可能才更有意义，如果很简单那早就有人做了，为什么到现在都没有，这是我的答案。

主持人：王总，因为您这里除了快修以外，还有保养，还有美容，所以你未来是说把这些统统做了，未来做二手车电商，做保险，是都做吗？

王正坤：你考虑我的背景，我是做修理厂的，我是一个修理厂老板，我的业务在互联网上面去卖的时候我已经精简过了。修理厂要做的比这多得多了，修理厂还处理事故车呢，修理厂还有钣金喷漆做很多事情，帮你卖车、帮你买车都做。你要把它做成一个标准化生意，要取舍，我选择品类。我总体来说，是满足一个尽可能高频率，尽可能让用户能够获得专业性的感觉，尽可能为我将来推出更多的服务做一个铺垫，大体上是么想法。

（完）易快修CEO 王正坤

网易科技讯  在昨天举行第三十八期网易科技五道口沙龙|汽车后市场沙龙现场，众多嘉宾就汽车后市场相关细分行业现状和未来趋势进行了深入讨论。易快修CEO王正坤应邀参加了沙龙，从自己的创业经历、易快修的发展规划和行业人才观等多个纬度对汽车后市场的发展现状提出了自己的看法。

王正坤谈到了自己从IBM程序员到修理厂投资人再到创立易快修的心路历程，他表示，创业期初不要畏惧笨方法，因为笨方法很管用，自己并不清楚互联网思维究竟是什么，就是按互联网的方式去做，最终的行为也是按照互联网的方式去考核，才一步步走到今天。

王正坤表示，易快修是上门＋实体店模式的互联网快修连锁品牌，对于品牌的模式和定性在创业之初就有仔细的市场调研和深度考虑，品类很多，但未来不会盲目将业务扩大到保险和二手车电商等领域，会做取舍，把快修做成一个标准化生意，尽可能高频率地让用户获得专业性的感觉。

谈到人才，王正坤表示目前行业并不缺乏技师，只是缺乏优秀的技师人才，他希望行业培育出更好的体系，有更好的技术标准来培养优秀人才，提升行业的总体质量。

以下为现场讲话实录：

王正坤：我发现一个特点，其实大家今天很多都是讲公司的模式，我觉得在座嘉宾里面可能也有在互联网后市场创业的，也有创业相关的一些共性的东西我可能也会讲一点点。

这是一个相当于马后炮式的总结，其实我自己，以前我是在IBM做程序员、也做技术研发，我是因为自己车子的需求，简单来讲就是我自己的车曾经出现过问题，4S店给我要的费用非常贵，光是检测费就几千块钱，因为这样的原因就有一个机会，我投资了一家修理厂，最初我跟很多人不一样，我们最早的时候没有什么所谓的模式，我觉得需要这个东西我就投了这家修理厂。这里面全都是用户导向的，用户需要这个东西，最早的时候我做这个门店，里面有很多很多服务，有用户提出我这天要出差能不能上门做一下，这样我节省时间，我们是这么一种需求下就发现了上门这么一个问题，其实我2013年8月份我就已经带修理厂，做了小一年。

再有一个，为什么开门店呢？第一个我来总结一下，很多人包括玩二手车、包括后服务，各种各样的模式，我觉得主要是创始人的兴趣点不一样，很多人后面就会为这个兴趣点包装很多的逻辑，但很多真的是兴趣点。为什么我要做门店呢？就是一个痛点，我觉得这个市场要提供专业的服务，而并不是提升这个行业的某种效率，就是这么一个出发点，我觉得我要做的事情就是要突出一个专业性，很多服务是上门做不了的，所以我其实是从门店开始的。

再有一个，拥有一个门店其实客户的信任点会增加，也有利于招聘一个优秀的技师，也有利于培训，总之是为了专业性在去服务。

讲到壁垒，前段时间有人讲，我感觉这个事情一点难度都没有，为什么？我们天天在一起，我们一起做这个事情，有很多搞服务的人，有4S店的人在一起，我们认为好难。因为中国有一个特点，车型是非常多的，有几千个车型，中国并没有物流供应商和配件供应商有很好的IT手段，甚至有一些已经做20年了，他的IT才刚刚开始建立。可能一周、两年的时间，你自己还要去解决配件的问题，你自己还要解决物流的问题，你自己还要解决这么多车型。而且在中国现在的情况下，技术是垄断的，好多车辆的那些信息不给你的，你还要去挖，可能到很多4S店去搜集这些技术。

随着人员增加，因为相比传统的修理厂人员数量是很大的，人员数量很大的时候你做服务这个事情要管理好，包括你的销售人员，包括你的营销人员，你的渠道，所有这些事情都管理好。而没有现成的解决方案在，你要自己去开发的，否则你一定要失控，基本上超过20个销售人员就容易失控。

刚才讲说我们还有联合创始人，他是从教育领域出来的，为什么呢？最重要的原因是因为这个行业是一个人力密集新的行业，人力密集型的管理经验对我来说是非常非常欠缺的，当然后面我们也有一支互联网团队，我们的团队我们也一直在谈，我也不清楚互联网思维，就是按互联网的方式去做，他最终的行为就是按照互联网的方式去考核。

我想分享一点的是什么，就是在创业过程中，最早我是自己去投资去做这么一个修理厂，很重要的是说，我没有办法去烧钱，肯定我用了很多的笨方法，而我觉得这种笨方法对我们这种人很有意义，因为可能你想为了拿到投资，你可能很难，在你还没有上线的时候拿到投资，这个时候其实你要做一些事情，你最好是能够搜集一千个用户，一般的时候达到一千个用户就达到天使的标准。

最早的时候，我想要高端市场，比如宝马，我当初的门店旁边其实有一家4S店，我就去宝马的4S店必经之路，大概一公里左右，我在那放几台我自己的车，摩托车我就在那儿做服务，做一些关于内室清洗之类的服务，因为时间比较长，这些车主经过的时候就会看见，就会有人问，这个时候我就去介绍，这里头可能每天能做几单。后来有一个契机我们发现，他组织了一次车友的活动，大概是一百多辆车，说要去大兴摘西瓜，结果这些车主没有想象的那么高端，他到了那儿之后把所有的西瓜都堆在那个后备厢，堆了好多把车弄的很脏，我们说OK，打个折，看看能不能把车清洗一下，我们做的室内清洗。我们做这个当时就拿到了100多个车主，类似的方式很多。我觉得做市场最重要的一点就是，其实很多营销方式只是适合他的行业，换一个行业你发现差别很大，比如做外卖可能发一个小传单，可能在我们这个行业里头就有点不适用，我觉得大家想到一个点一定要迅速去做去适应一下，比如你发传单一万张，第二天看有几个电话过来，OK，你要去谈一些商户或者谈一些公司，就自己去谈一下、去看一下，最终你总结出自己的一套获得用户的一个方式。当然说有了钱之后可能做法会稍微的激进一点，你可能会有更多的把订单拉高的方式。

主持人：能谈谈线下合作的情况吗？

王正坤：线下合作伙伴是这样的，汽车服务其实品类是非常非常多的，可能多达上百种，如果说你把这个事情放互联网上卖的时候，当然我们希望品类多一点，因为整个汽车后服务频次都比较低的，你品类多一点频次就高一点，这里头有一个平衡。我们不做这个服务就会找一些合作伙伴去做，因为客户有这个需求，我们即使在中间不挣钱，客户有这个需求我们也有义务给他去提供一些我们的供应商，有点类似，你说卖二手车，可能我需要一个维保，至少找一家帮忙提供这种服务。当然用户的反馈很周期，如果合作的供应商给你提供的服务部好，会砸你自己的品牌。

主持人：王总，如果你要让大家去修车，你怎么说你的用户？简单来说，你用我的修车有什么好处，是便宜吗？效率高吗？还是？

王正坤：总体来说，首先是专业，因为我们针对的用户都是从4S店逃离出来的用户，首先逃离出来最担心的就是专业性问题，再一个是便捷。

主持人：王总这边，刚刚谈到补贴的问题，其实我记得我跟你聊的时候，而且我跟王总聊，他提到，其实他现在的技师是不够用的。

王正坤：对，这是一个重要的原因，我也想看到我们企业到底能达到什么程度，但是我们很长一段时间一直面临我们其实人员的增长速度跟不上订单的增长速度，我们很长一段时间是这样。然后一般对待补贴，就是说OK，羊毛出在猪身上，如果猪挣不了钱还可以出在驴身上，最终总得有地方能赚到钱的。对待我们这个服务，其实我倒是觉得，可能补贴不是最重要的，这个事情其实我们也看到很多用户真的不差那几十块钱，因为你已经差很多了，比如说1万多的保养，可能在4S店是2万多、3万多，你这里已经省这么多了，再差1千、差5百有那么深的感觉吗？其实你把你的专业性做好，让用户认可你，他再带他的老用户过来，这是一个比较重要的过程。

回到你刚刚说的教育市场和用户的问题，所以说我倒是觉得很多的互联网公司大家一起教育用户，其实是比较好的。目前在座的举手这么少，还是说上门服务还没有形成很大的气候。从我们这儿来讲，我们有门店，其实有些用户说，OK，虽然我是做的小保养，我们也还会在门店，因为我们想提高我们的频次，我们也极力说服用户上门。

主持人：我刚才提到，如果教育市场是一个渐进的过程，汽车市场容量足够大，而且市场也会发展起来，大家可能要做的就是练自己的内功，比如说服务做的更好、更专业，质量有保证，配件也是保证能够是正品。我记得刚才我们在微信群里也有朋友在讨论技师的问题，比如说那个保养或者是维修，怎么样保证技师的质量是标准化而且是高质的，你们在技师的培训上，你们自己在配件的正规化上，做了哪些工作来保证？

王正坤：有非常非常多的工作，真的是一个很难的话题，又回到这个话题，就是说这个门槛在哪里，真的很高。原因在哪儿呢？还是在于说车型这么多、配件这么多，你又需要快速的去增长，这里头其实有个瓶颈。比如我招聘个技师，培养三年再去工作，肯定是最好的，肯定会标准，跟机器人一样，但是这个时候跟不上发展速度。但是如果你一点都不培训，甚至连衣服都不穿就跑去做服务，用户会感觉不专业，这里头肯定有一个平衡。我们现在也是说，尽可能我们平衡一个点，至少他接受两周以上的培训。我们有一些服务的保障，比如说我们开发了APP，我们的APP司机可以用，来记录整个的服务过程，我们成立了一些售后的监督部门，这些部门可以查看当场的录像，对行为进行奖罚。

到后面我很同意王辛的观点，他提到后面会有更多的分成比例，这样让他的利益跟你的利益之间进行捆绑，让技师推出来，让他挣更多的钱，让他愿意在这个平台上呆着，这样的方式。

主持人：你们现在技师之间会不会有互相挖的现象？

王正坤：没有。

主持人：现在技师的市场是不是供不应求还是说供大于求呢？

王正坤：其实技师的数量还是蛮高的，只是说优秀的技师可能是有限的，所以其实公司还是得有一种能力，就是说能让一些技师变得更优秀，这里头技术培训体系其实蛮重要的。这里面其实有技术培训体系，有配件、配送体系，可能又有中央的一些系统在中间做支撑，让他能够了解一些技术资料，让他能够更好的管理他每天的日常行为，这样下去其实才能达到一个良性平衡。

主持人：你觉得你们的竞争壁垒就是快速增长的用户量，是吗？

谷鹰：这个事情就是谁抢占商机，因为用户进来以后形成习惯是很难切的。

主持人：但是你怎么跑快？

谷鹰：这个就看团队的执行力了，一直在向前跑。

主持人：王总那边，你觉得呢？

王正坤：首先事是人做的，团队特别特别重要，而且一个互联网改造传统行业的话，一个通用的公司来说，但凡是做这种生意的，他会面临一个特别难的问题，就是互联网的人其实他对线下的理解，做线下的人对线上的理解，这个很难，可能在座的做互联网的人，会的认为线下的人可能Low一点，互联网思维他理解不了，其实很多时候是一半对一半，线下其实很多经验互联网的理解也很难。你有一个团队他去相信，这个事情很好。

主持人：团队是你说的一个方面，因为其实王总并非土豪，他其实是高富帅，是IBM出身的，我觉得刚才李潇总讲一点，你的网络、你的IT系统是不是你的一个优势？

王正坤：我正要说这个事情，团队可能是一切，团队可能带来比较好的营销，也带来了比较好的做IT的人，这中间建立一套的IT系统其实是很高的门槛，因为大体上至少需要一个30多人的IT规模，开发可能一年左右的时间，才能逐渐逐渐能够把你的方方面面都管理起来，可能你的销售体系、你的员工体系，比如你的订单管理、你的效率提升，可能就需要大概这样一个事情，你可以算一下这个需要的钱和时间。

再有一个就是专业性。专业性就是纯指线下这块，专业这块，万国车的问题，中国有很多的车型，解决它的技术问题，每一款车都能修好，这里面也有很多很多的技术难题，大概是这三点持续的去投入，形成这个。

观众提问：我问一下王总，我想了解一下，听未来对于这个模式复制的时候您的考虑是怎么样的？

王正坤：我觉得您这个问题问的非常好，又回到这个话题。就是说我想做的，易快修我想做的是互联网的快修连锁平台，什么叫快修连锁，其实我当时创业的时候我已经看一圈，我认为市场上没有快修连锁，为什么呢？连报价都不一样，各家门店自己搞自己的，配件采购是自己的采购，靠一个店长，一个店长有水平高的、有水平低的，管理方式各不相同。这就说明他没有连锁化的体系，连锁化的体系至少有统一的培训体系、统一的人才选拔和晋升体系，资源的整体调整，弱化店长，依托你的IT去完成你整个财务的控制和你的配件的控制。你还需要拥有特别好的配件供应商，或者说你自己尝试去做，你还要有全套的配件体制。没有这样的其实你是复制不了的，我们想做的其实就是这么一个事，这个事肯定是比较难的。但我们认为正是难的事可能才更有意义，如果很简单那早就有人做了，为什么到现在都没有，这是我的答案。

主持人：王总，因为您这里除了快修以外，还有保养，还有美容，所以你未来是说把这些统统做了，未来做二手车电商，做保险，是都做吗？

王正坤：你考虑我的背景，我是做修理厂的，我是一个修理厂老板，我的业务在互联网上面去卖的时候我已经精简过了。修理厂要做的比这多得多了，修理厂还处理事故车呢，修理厂还有钣金喷漆做很多事情，帮你卖车、帮你买车都做。你要把它做成一个标准化生意，要取舍，我选择品类。我总体来说，是满足一个尽可能高频率，尽可能让用户能够获得专业性的感觉，尽可能为我将来推出更多的服务做一个铺垫，大体上是么想法。