2014全球最具创新力企业榜：好的经理人是创新的杀手

榜单：2014福布斯全球最具创新力企业

好的管理是什么样的？我们在全球数千所商学院中教授我们认为的好的管理原则。然而 财捷集团（Intuit）的创始人兼领袖斯科特·库克（Scott Cook）却告诉我们：“那些 MBA 到了我们公司后，我们基本上不得不对他们重新进行培训——他们学到的东西没有一样能帮他们在创新方面取得成功。”或许措辞更激烈的控诉来自埃伦·穆斯克（Elon Musk），他是特斯拉汽车（Tesla）、太空探索技术公司（SpaceX）、太阳城（Solar City）和贝宝（PayPal）的创始人。“尽量不要聘用MBA。MBA课程不教学生如何创建公司……在我的公司里，我们的立场是聘用MBA以外的其他人，不是因为一个人的情况才这样。”虽然我们普遍承认管理学培训有其价值，但为什么创新公司的领导者会提出如此尖锐的批评呢？

为了回答这个问题，让我们先快速看看一家公司的例子。15年前，也就是1999年，思科系统公司（Cisco Systems）还处于著名的“S曲线”成长的阶段，它为计算机网络间进行通信推出了众多创新方法和产品。实际上，如果当年就有按创新溢价指数（IP）进行排名的福布斯最具创新力公司榜，思科会以68%的创新溢价高居榜首。在它的成长阶段，思科和所有成长型公司一样，需要聘用很多新的经理人：他们个个都精通规划、分析和优化——这是商学院教授的技能，对于扩大现有企业的规模并对其进行管理来说，这些技能非常重要。但商学院没教过他们如何创造客户（即便在今天，有多少MBA项目规定将产品开发列入课程？）。结果就是，他们可以优化和管理一家现有企业，但看起来完全不具备创造创新产品和服务的技能。毫不奇怪，随着公司被一群拥有执行技能的经理人主导，这家公司开始失去它的创新活力。在思科公司，这种情况逐渐发生，到2011年，思科的排名跌出了最具创新力企业100强。思科的领导者现在看到了重燃创新之火的需要——他们正在采取行动。但他们能成功吗？有哪家老牌公司曾经成功做到了？

我们对526家符合“福布斯最具创新力企业榜”条件的上市公司开展了为期10年的研究。研究显示，公司能重振创新雄风的情况非常罕见，但仍是可以做到的。不到50家公司将其创新溢价成功提高了超过20个百分点，但再生元（Regeneron）、印度联合利化（Hindustan Unilever）、亿滋国际（Modelez，从卡夫食品分拆成为独立公司）、高德瑞-博伊斯（Godrej & Boyce)、万豪国际（Marriott）甚至是美国电话电报公司（AT&T）都在成功的公司之列。（福布斯最具创新力企业榜排名使用了《创新者的DNA》一书以及最近出版的《创新者方法》背后的研究成果。有关《创新者方法》的更详细介绍请见learn.theinnovatorsmethod.com）。在研究这些公司采取了哪些不同做法的过程中，我们发现每家公司都花大力气将一套新的管理原则引入了公司。这些管理原则多见于初创公司——比如为了深入了解客户需求的“设计思维”技能和为了快速验证解决方案的“精益创业”技能。我们看到“创新之星”榜上的企业同样用到了这些技能，包括亚马逊公司（Amazon）和Salesforce。这些公司的创新溢价保持在40%以上，在将创业管理原则形成制度方面做了非凡的工作，这些原则是它们的创业之本。初创公司是这些技能的沃土，因为它们一直在努力地创造客户，而不是维持客户，同时，想办法创造客户永远都伴随着高度的不确定性。这也就是创业公司如此频繁地用到设计思维、精益创业和敏捷软件开发等技能的原因：这些技能就是用来解决具有高度不确定性的问题的。

这些技能是什么？我们发现成功的创新者，不论是上市公司还是初创公司，都遵循一套类似的步骤，我们称之为“创新者方法”。简单说，创新者方法包含四个步骤，用于解决具有高度不确定性的问题并将洞见转化为成功的创新。

第一步——洞见：嗅出不同寻常之处。充分利用提问、观察、结交人脉和试验——在值得解决的问题上广泛寻求相关洞见。

第二步——问题：发现需要完成的工作。从深入钻研客户需求或问题入手——需要完成的功能性、社会性和情感方面的工作，而不是从解决方案入手，确保你为了一个值得解决的问题而花费精力。