周四，马克·菲尔德斯（Mark Fields）被任命为艾伦·穆拉利（Alan Mulally）的接任者，成为福特汽车下一任CEO。我得承认，我曾经对他心存疑虑。
这样想的人不只我一个。多年来，福特汽车内外都一直有人质疑这位西装革履的哈佛MBA，怀疑他只是凭投机取巧混迹于管理层，骗取了快速晋升的机会。
现在，他已然达到管理层的顶峰，我也不得不再次承认：菲尔德斯是凭真本事赢得了这份工作。他比以前更老练，也更谦虚，已经做好了带领福特进入“后穆拉利时代”的准备。
就连福特汽车的执行董事长小比尔·福特（Bill Ford Jr.）也在周四的新闻发布会上对董事会任命菲尔德斯为CEO表示了肯定：“马克的每一项工作都完成得非常出色。”他指出了菲尔德斯近年来所承担的几项艰巨任务：重整马自达、扭转福特汽车欧洲业务的局面以及可能是最重要的一项——在史上少见的经济衰退中使福特汽车北美区恢复利润。“马克在每一次挑战中成长、进步，他现在已经是一个久经考验的高管了。即使那些曾经质疑和贬损过他的人，也有不少转变了看法，对他所做的工作表示了极大的敬意。
“人总是会从经验中吸取教训，”53岁的菲尔德斯在一次采访中对我说，“我会花很多时间反省自己。你知道，这有时候很难。别人私下对你说三道四，传到你耳朵里会让你觉得 真是胡说八道！ 你可以置之不理，也可以反省， 我要怎样才能当一个更好的领导？ ”
我也算是那些“早先的质疑者”之一。我第一次知道菲尔德斯是在1999年前后，他刚担任正在亏损的马自达汽车的总裁。当时，福特汽车拥有马自达的一部分股权。那时他还只有38岁，出生于布鲁克林，在旁边新泽西州的帕拉默斯（Paramus）长大，拥有罗格斯大学（Rutgers）经济学学士和哈佛大学MBA学位。因为他在日本开一辆红色马自达RX-7，当时很多人觉得他不过是一个夸夸其谈的美国人，对怎样经营一家日本汽车公司毫无业务经验。
而菲尔德斯正是从业务下手。他铲除了马自达的公司官僚体系，将岗位彻底洗牌，解散了错综复杂的日本企业集团式供应商网络，甚至还在马自达的家乡广岛市关闭了一家工厂。更重要的是，他重建了马自达的产品线，引入了更具运动风格、更有驾驶乐趣的车型，例如马自达6和马自达3。这两款车型获得了极高的赞誉，成为后来福特很多车型的基础。2001年，马自达扭亏为盈，菲尔德斯也成为一颗冉冉升起的管理新星。
2002年，菲尔德斯移师欧洲，担任福特汽车旗下首席汽车集团（Premier Automotive Group）的董事长。首席汽车集团是福特汽车将自己旗下的欧洲豪华车品牌整合组建的高端车集团，原本希望用来对冲主流汽车市场利润的下滑，但市场表现不如预期。稍后，他开始执掌整个福特汽车在欧洲的业务。但我当时对他仍存有怀疑。
福特一共斥资120亿美元收购了阿斯顿·马丁、捷豹、路虎和沃尔沃四个豪车品牌，又倾注了数十亿美元投入产品研发。但上面几个顶级品牌再加上林肯，也没能让首席汽车集团改变亏损的境地。菲尔德斯的任务不仅是要让首席汽车集团扭亏，还要让它发展壮大，在4年内将其利润做到福特汽车全球总利润的25%。
这是一项几乎不可能完成的艰巨任务。不过菲尔德斯尽其所能，削减成本、降低产量、寻找不同品牌间共享零部件的机会。然而，首席汽车集团还是在其豪车组合上败下阵来，承担巨亏出售了旗下品牌。与此同时，菲尔德斯提升了福特汽车在欧洲的整体效益——但那只是暂时的回升。过去2年里，福特在欧洲市场亏损近34亿美元。
然而，菲尔德斯没有受困于欧洲战场的失利。2005年，当时的福特汽车CEO比尔·福特召他回迪尔伯恩市（Dearborn ）总部，任命他主管陷入困境的福特汽车北美区业务。鉴于当时福特汽车的内部文化，菲尔德斯坚持要求拥有独立制定并执行计划、不受福特汽车总部干预的自主权。他的计划被称为“前进之路”（Way Forward），采取了严厉的裁减措施，总共裁员超过4万人，关闭了十来家工厂。
这也许是我在汽车记者的职业生涯中见过的最完整的转型方案。但又一次，菲尔德斯为我提供了质疑他的理由。2006年末，底特律一家电视台揭露他在让福特工人接受痛苦牺牲的同时，自己却乘私人飞机每周往返佛罗里达的家中，每个周末都要花费约1.5万美元。这家伙就这么不知轻重吗？
本文来源：福布斯中文网
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王晓易_NE0011
