广东核电集团CIO潘银生谈大型企业CIO的状况

网易科技讯 1月23日消息，2009年中国优秀CIO评选颁奖盛典在北京举行，网易科技作为独家全程合作门户在现场做了直播报道。

以下为中国广东核电集团有限公司首席信息官潘银生做主题为大型企业集团CIO的素质、生存和发展”的演讲。

主持人田野：非常感谢张女士的精彩演讲，让我们看到台湾的CIO们在面对危机的时候所体现的专业精神。下面为大家请来的嘉宾是中国广东核电集团有限公司首席信息官潘银生先生，他演讲的题目是“大型企业集团CIO的素质、生存和发展”。

潘银生：各位同行、各位嘉宾下午好！我今天演讲的CIO素质话题，半来我也是半路出家干了3年的信息化。所以，本来水平是很有限的，但是CIO现在这个数量在去年央企CIO我也看了一个资料，现在130左右的中央企业报道国资委总信息师的现在只有40来家，但真正总信息师或者CIO专职而不是兼职不是作为最主要工作也就5个左右，就是专职CIO，我有幸成为其中之一，及时水平不高也有责任把做CIO里面的酸甜苦辣，和做CIO的感想给大家分享一下，挑起大家一个话题。

今天我主要抛砖引玉，或者把大家作为一个靶子，我材料里面有一些东西不是特别对，目的是作为靶子让大家讨论。关于信息化大家说的都很多，但是我的感觉在做的过程中很多细节和作为一个CIO这个层次上讨论这些具体的经验，我觉得还不是很够。因为CIO既不是一个具体干事，又不是一个学者，他就是一个CIO来讨论的并不多，所以我觉得过去在谈认识，谈怎么怎么样，今天有幸我想补充一下，作为形而下之器方面做一个探讨。

我觉得干信息化应该天时地利是前提，如果没有赶上天时地利很难做好轰轰烈烈的信息化事业。什么叫天时地利呢？我就拿我们集团这几年的情况，这是去年年底我们集团跟哈萨克斯坦天然油的时候，国家领导人见面的情况下签订一些协议的活动。这是我们跟香港中华电力，香港供电延长20年在中央领导同志的见证下，这都是这三个月之内的事。这个也是中央的有关领导跟我们在跟法国的EDF搞台山核电站开工的时候照的，这是我们核电，核电不知道了解不了解，我介绍一下，核电在全世界凡是发达的国家核电水平都很高，但是中国却很低，所以我们的空间是很大的。但是，我们虽然比例低，但是我们现在干的劲是最大的，我们现在大陆光已经开工的核电机组就已经20多，远远领先于其他国家，我们未来是有希望的。

那么这是我们集团在建的机组，我们集团现在在建机组公司，全世界里面是排第一位的，我们在建达到12台，排在整个国家的机组建设都要多。04年我们集团的基地就在广东有两个地方，现在包括核电，风电，太阳能还有水电等等。这是我们的成员公司，是几年前我们才有40来家，现在有100家，在短短时候公司增加这么多。我们总资产这几年大家看我们到08年底突破1千亿，09年底140，我这里是管理截图下来的，我们预计今年年底达到2500多亿。我们的职工数也是从05年5千来人到现在1万7千多人。在面临这么严峻的发展局面下，我们集团的董事长提出只有用信息化的手段才能支撑我们企业的发展，所以我们在06年底集团下了决心要实施SAP为平台的ERP，那时候我就把调到这当CIO。

第二介绍一下我们搞的信息化，我们搞的信息化战略，带业务，人才一起搞的这么一个整的ERP。现在我们整个集团几十个公司，各种业务用的一个平台，SAP，一个数据库，一个环境，都在这个里面，难度很大。我们在实施ERP用了20多个标准模块，尽量减少个性开发，这个量也是非常多的。这是我们最后建成以后大致的快速已经达到95%，而且准确率和支付率大家100%，我们去年4月份财务公司上市以来已经结算3700万人民币，整个信贷和合同都是几百亿也是相当高的。财务都已经在SAP全面实施了，报表采用清算，我们人力资源已经从人事到人力资源管理，我们的绩效管理，培训管理都已经在实施了。

这里有几个例子，我们的绩效管理万人以上，今年一万多名员工全部从绩效管理里面输自己的绩效书。我们的干部继任管理都在系统里面，还有我们的电子学习，我们的授权、培训怎么样都在我们的电子学习系统里面实施，这是人力资源。另外我们的工程管理，我们核电站一个项目，两台机组大概需要270、280亿，5年的时间，但是我们工程建设的进度，成本全部分到SAP。我们重要把核电站所有的活动从实体到费用，到进度把它编制WOPS弄一个标准，核电站在PS里面有2万多条，在P3E的4季计划里面有超过10万条，全是搞核电一步一步干什么事就是WBS，最后到具体的活动。我们的费用、设计、采购、整个设备和服务采购活动，最后可以做到成本归结到核电站，从厂房到系统到底用了多少钱。

另外核电建设最重要是进度管理，核电建设往往出问题都体现在进度上。我们通过P3E和SAP的集成以及P3E本身和2、3PE联动全部结合在平台上，一级一级地连，进行了多少上面可以翻转，最后出现我们的盈值曲线可以进行查看。还有我们利用ERP进行风电建设，风电建设现在发展很快，风险也很大，也很松散，这种集中的管理平台，对我们快速复制，规避风险非常有价值。核电运营更是这样，我们所有的SAP整个解决方案是针对生产过程而不仅仅是过去的人财物来解决我们整个电站核电站的一些业务过程中，是一个业务工具。还建设了一个管理驾驶仓，商务智能的支持，但这个效果要逐步，最关键是要使用，现在有大量的数据下一步怎么优化它。

所以，我们感觉要把信息化，要把ERP带来发展而不仅仅是增长。所以，我们认为最重要在这个业务的运作上，和我们在战略的支持上，跟资源结合起来可以带来真正的创新和发展，而不仅仅是一种增长。那么，我们刚开始一上系统就叫UE，而且也是独特的一个信息系统的意思。所以，我们一开始就定义要做核电系统的标杆或者国资委的信息化建设的典范。

我们在搞信息化的时候，我们感觉要有这么几个步骤，要有组织保障，一定要有一个组织，要凑一堆人，我们下面这些人基本都是业务出身，IT的出身只有两个。完了启动了BPR这个很重要，因为在前面一个大型项目里面，一定要细心。一旦定了赶紧做，不要拖。启动仪式这些方面一定要重视，要把领导各级方面都抓上。另外我们项目组织也很有特点，我们一个集团很多业务采取了一种协同和集成相结合的，公共资源共同掌控。各个业务又相互独立，这样又能保持他业务的针对性，又能保持需要标准的东西也能够掌控住。在做的时候，刚开始是我们信息化牵头来推动，但是也要把各级的诸侯们，老总们拉上，所以在这些牵手大部分是我们成员公司的老总。然后用考核和激励，这是我们集团考核方面的激励。绩效书，我们两个最重要的公司是用ERP5%的绩效，而且考核完了以后大家这里面可以看到，我们最厉害运营公司那一年他表现不好扣的最狠，我只给他1.82分，当时影响他公司的奖金1千多万，我也是从那个公司出来还是蛮有压力的。

另外一个经验，刚开始是我的名字签合同，慢慢就要往业务唱主角，这是我们培训的合同，这是我们管理学员的合同。预算就是我们财务的总经理辛总签的合同，我们的风电就是风电部牛总签的合同。这个是我们预算项目的启动，到目前项目还在进行。我只派了下面一个很普通的人去参加这种活动，现在这个照片里面全是各个项目和板块他们自己的老总赤膊上阵。

另外我感觉要做信息化作局非常重要，要有政策，这是我们公司的宪法，专门有信息化第八章，核电是最讲制度和程序的。我们核电至少在中国这么多年我们看在核电的程序是最多的一个程序化管理，这是我们的特点。另外，治理和绩效考核常态化。举个例子这是2001年信息化计划、预算、绩效管理联动的任务，这个制定出来以后就要往下面去分解，这是我分解的工程公司里面，要求各个部门的考核根据集团的规定占5%怎么分，分到各个部门的经理，必须在绩效书里某某人占到百分之几，这是下文件规定的方法。完了以后在我们的系统里面绩效书，这里面可以看出，我的直接考核是集团总经理，往了以后向下分解。

由于时间太紧，今天主要是给大家说一下，这是我们搞的，这是我们组织了一个信息化活动的党组学习，刚刚来的徐司长也在里面，在深圳搞的非常支持我们，我们是利用各种机会来进行推动。这次讲演下一个就是我们说的CIO了，我这个都很简单，就不念了，抓紧时间。感觉“只有被CIO才是真CIO”，这是当年我在06年底是一个真正要任命，否则名不正言不顺。素质就是要做好CIO，我的感觉要能做好CEO才能做好CIO，目前总体来说特别在中国央企，CIO的难度我认为比CEO要大。CIO要经历尽可能广，我不但在核电基层干过，我在总部战略，市场规划经历尽可能广。还有一点在学历，让创业成为习惯，我大学毕业的时候就到边疆去工作，现在这么多年孜孜不倦的工作。下的“厅堂”上的“厨房”，各方面要兴趣广泛，我43岁还在踢足球。干什么像什么，各方面这里面有一些部级科技成果，也拿了一些奖项，还有工程师，人力资源我有全国的获奖，还参加我们集团人力资源总经理兼集团总经理助理的竞聘，还有我们集团中组部国资委招聘的一个我们集团的副总，搞资本运营我原来没有搞过也去参加了，100多个报名我还参加了面试。这个跟咱们今天的媒体有关系，08年他们采访我谈到“武师”到“牧师”的论点也进行了报道。

生存与发展，好消息是信息化约等于科学发展观。我的感觉搞了这几年ERP风险蛮高，关键要创新，变革，有来自各种各样的阻力。我们目前主要机遇还是天将大任于斯人也，最后我也谈谈这几年总结了七大难点，七大误区和十大要诀。这个数字纯粹是偶然，但是我觉得办法总比困难多，一大难点目标明确但是很难精确，我们董事长这几年老问我ERP对我来说意味什么，我老躲着他老讲不清楚。第二领导重视但不认识，第三领导重视了，但是那些“诸侯”们都支持但是不参与。第三用户介入但不投入，他派一些虾兵蟹将来。第五商务消极但惹不起，第六顾问老问你怎么做但不教你怎么做。第七越通用的软件越不专用，所以你在跟用户谈的时候他们老说这个软件好，那个软件好，但是通用就不行了。七大误区业务项目管控化，其实搞ERP最重要是业务，慢慢到哪都要管控。其实，我认为最大价值就是支持业务。战略投入“费用化”就不解释了，精神劳动“物质化”，集成概念接口化，公担职责乙方化，进度质量“总包化”。十大要诀第一条还是天时地利人和要适宜，不到火候确实很难做。第二善于用领导，老说领导的知识最重要是让帮你坐台，给你做支撑。第三三军易求须得良将，第四投石问路流程梳理，用梳理流程的事投石问路一下让大家都认识一下。第五很重要，一分投入，一分回报，很多单位还想低投入高回报，没有这回事信息化很费钱，但是信息化回报又很高，你玩不起就别玩。你又玩又一点不大气是干不了信息化的。第六个远来的和僧要消除一个疑虑，最重要别人愿意陪你玩，你来一个大家认同的难度就小多了。第七个你要干的话首先要服务于业务，这样就会有人支持你，如果你是玩管控就不会支持你。第八信息搭台用户唱戏，第九数据质量决定成败。第十统一平台一劳永逸，这是我总结的十条，当靶子说的不对大家可以提出来，但是要把CIO这个话题挑起来大家都来讨论这个话题，谢谢各位！