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张宏江:在微软创业

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采访·撰文/许凤婷 摄影/刘志坚

“我从美国招回来的人,都不是说过来试试,不行再回去,他们基本上是只买单程票。”2月2日,微软中国研发集团首席技术官、微软亚洲工程院院长张宏江在接受《数字商业时代》独家专访时,谈起了在刚刚结束的春节假期中,他向中国政府官员介绍海外引进人才的经验,“但这不是说我们限制他们回去,而是我们把机会创造得如此好,使他们没有回去的欲望。这就是‘软着陆’”。

在刚刚过去的2008年,金融风暴使国内许多企业认识到,从海外引进人才的绝佳机会来临。然而这并非易事,如何找到一流人才,吸引他们回国并让他们安心留下?这正是张宏江在过去十年中一直致力解决的问题。根据他本人的不完全统计,从1998年至2008年经他劝说回国的人才达到100人,而微软中国研发集团从海外引进的人才数则达到300人左右。

当他总结自己这些年来的收获时,提到最多的也是“人”,“我自己最大的满足感还是来自于人,雇到一批优秀的人,培养他们,帮助他们并和他们一起成长。我想这拨人对未来中国的软件业可能是很重要的力量,他们的贡献和影响力会远远超过我。”

至于自己对技术领域的贡献,今日的张宏江极少向人提及。他的专长是“对多媒体信息内容的理解、检索和浏览”。微软研发集团董事长张亚勤说他是“先驱”,微软亚洲研究院前院长李开复说他是“鼻祖”,意思都是一个:他在“视频检索”领域是全世界名副其实的第一人,在这个领域中的地位无人能及。

张亚勤和李开复是吸引张宏江回国,并加盟创建微软亚洲研究院的两位领路人。“我很快就做出决定要加入微软,因为我对他们两位有一种信任。”张宏江深知“带头人”的作用,并在日后进行海外招聘时时刻提醒自己,“他们也会非常在意谁是自己未来的老板和同事”。

事实上,他对于发现、发展人才所倾注的热情和努力,远远超过了一般“老板”所应该付出的限度。

“以我们过去十年的工作强度,如果只是把它当成一个任务的话,是不可能这样坚持下来的。”张宏江说道。他对于人才的爱惜和爱护,也使得他做出许多“超前”的人员调整。

鼠年的最后一个工作日,本刊记者与张宏江有过一次非正式采访作为“热身”。此前一天,微软公司刚刚宣布在全球裁员5000人。

张宏江告诉记者,微软亚洲工程院几乎没有受到这次裁员的影响,因为他们在2008年7月1日,微软新财年开始之前已经做了调整,砍掉了三个不算主流的项目,并且把人员妥善转移至其他核心项目。

从70年代到90年代的求学经历——河南叶县中学、郑州大学、丹麦科技大学、新加坡国立大学,再到后来的工作经历——和李开复、张亚勤共同组建微软亚洲研究院、创建微软亚洲工程院,张宏江总结自己总是“在做到峰值时离开,然后去做另外的事情”。这一习惯在生活中也帮了他的大忙,2008年1月股市尚处于峰值时,他就从股市彻底抽身退出。

“也许别人看我没有太多的锋芒,这也是我一直告诫自己做一个有用的普通人,我一直为此相当苛刻地要求自己。”张宏江最后总结道。的确,他是一个善藏锋芒,却知道该何时亮剑进攻的人。从中午12点开始的整整两个小时采访中,他一直以较快的语速、平实的语调讲述着自己的故事。差5分钟两点时,秘书敲门进来提醒下一个会议即将开始。这时,放在他桌上的一份快餐早已冷却但还一动未动。

之前谁也没想到会发生金融危机,但我们提前的行动让我们受到的影响较小。其实我们心里是有成绩单的。基本上每五个月就会检查一次,看所有项目是否健康。

数字商业时代:微软公司刚刚宣布在全球裁员5000人,亚洲工程院受到了怎样的影响?

张:我们几乎没有被波及。公司对于中国的市场很有信心。而且我们过去这几年做得非常漂亮,我们的项目都是非常关键的,这一点很重要。

经过五年的发展,我们已经成长到了一个非常健康的规模,自身的调节能力很强。我们会主动把非主流项目砍掉,把人转到主流项目上去。这是为什么我们没有受到此次裁员的影响。上一个财年我们砍掉了三个项目。即便是经济好的时候,我们也在做调整,毕竟,钱要花在刀刃上。

数字商业时代:这是否意味着,如果不主动把这些项目砍掉,这些团队的成员很有可能这次就会被裁掉?什么样的项目会被淘汰?

张:对。如果做一个没有优势的项目,这个团队就很“危险”。

第一类是当一个项目在多个地方都有团队在做,而我们又不是最核心的团队;第二种情况是,如果开发的产品在中国没有市场,而我们对国外用户的心态又不是很了解,和总部团队的沟通也要花费很大精力。这样的话团队不会成长,还很容易做得很疲劳,主动砍掉实际上是好事。从2007年的7月1日到2008年的7月1日,我们一共砍掉了三个项目,加起来大概100人,这些人绝大多数都转到别的项目上了。

之前谁也没想到会发生金融危机,但我们提前的行动,使我们这次受到的影响比较小。其实我们心里是有成绩单的。基本每五个月就会检查一次,看所有项目是否健康。所以虽然我们现在的项目不是很多,但都很大,被砍掉的可能性也越来越小。

其实,不论景气或者不景气的时候,都要记住你的主业是什么,一定要围绕着它去做,在投资上要有一个组合,我们做产品开发也同样要有这样的组合。

数字商业时代:这一拨裁员或许不会有直接触动中国的团队,但从更长远来看,是否会有所影响?美国经济严重受挫,微软总部还会舍近求远在中国做项目吗?

张:其实我刚才在看《数字商业时代》的文章《你要裁人,我要人才》,里面有一个观点讲得非常清楚,人才分三流,虽然现在企业裁员很厉害,但是想留住的关键人才还是少。一流的人才相当于“1”,其余的相当于“0”,任何时候能充当“1”的人才都还是少。

我们在中国一定是从两个点出发,一个就是中国人才,另一个就是中国市场未来的发展潜力。我觉得这两点都没有变化,微软在中国的投资一定是长期的,不会因为短时的一些波动,改变长线计划。比如我们在中关村的研发大楼,还是在盖,在上海的楼基本盖好了。微软裁员,一方面是缩减费用,最重要的是给我们一个机会,看看哪些项目更关键,把不太关键的项目暂时淡化。所以我不认为这对我们有长期的负面影响。

那段时间晚上经常突然醒来,坐起来想五分钟,然后接着睡觉,过一会儿又坐起来。谈到焦虑,如果企业领导人不懂得焦虑,这才是问题所在。说实话,当初如果我知道做工程院这么难的话,我可能都不一定接这件事情。

数字商业时代:在回国加盟微软做研发的十年中,你最大的体会是什么?

张:从我这十年的经验来说,真正能拿出来分享的,或者别人说宏江作为一个经理人,作为一个“领袖”,大家比较认同的,除了学术上的成就,还有就是人才的整体协调体系,从引进,到管理,再到培养,这个体系做得应该说还是比较突出的,因为我一直扎实地在这里做了十年,研究院和工程院两个机构都是从无到有。对微软而言这个问题也是新的,在美国总部这个问题不明显,他们要解决的是“怎么找到需要的人”,而不是“有没有这些人”的问题,但在中国,当初我们遇到的问题是所需要的高级人才极少。

数字商业时代:和十年前参与组建亚洲研究院相比,你在五年前创建工程院时,遇到了哪些新的挑战?

张:研究院的成功对工程院的设立有两点积极的影响,一是老板对我们的信任;二是让我们知道了中国有人才,而且他们不仅很能干,还很愿意干。

但是工程院的问题更复杂。第一年你在培养人的时候就要同时出项目,因为产品要上市等不了你啊,紧迫感完全不一样。工程院成立的头一年我真的发愁,疲于奔命。并且是你担心什么就出什么错,所以不可能有侥幸心理。以前做研究,如果做十个项目,九个失败了,你只谈那一个成功的,其余九个就可以忽略。但做产品开发不一样,一个项目失败意味着,要么产品减少一个特性,要么推迟上市时间。所以压力非常大。

数字商业时代:你刚才用“疲于奔命”和“焦虑”来形容当时的状态和心情,具体的挑战有哪些?

张: 当时我们计划招70~100人,在三个月内到位。我们开始筹办时就拿到了7个项目。但没有预料到的一点是,中层人才在本土是不易招到的。另外,当时我带了几个人牵头一起做,却没有意识到光靠这几个人是不够的。

之前在研究院做招聘,主要是看看对方发表的论文。但工程院不一样。另外,真正想做、能做研究的学生数量没那么多。但是工程院一说招开发人员,简历铺天盖地就过来了,一下收了两万多份。我们马上面临的第一个问题,就是怎样从两万个人里挑出70人。这个问题很快解决了,就是用中国人最擅长的办法——考试。我们进行了“全国统考”——计算机基础理论考试。当时是在11个城市同时进行,否则试题就有可能漏出去。考完试遇到的问题是改卷子。两万人报名,刷掉一轮后剩下来参加考试的是7000人,然后录取了七八十人,而我们就只有20几个人来改卷子。

别忘了做这些事情的同时,这20几个人还要做项目。以当时的工作量,我觉得比创业做公司还要来得艰难。我之前睡眠很好,但那段时间晚上经常突然醒来,坐起来想五分钟,然后接着睡觉,过一会儿又坐起来。谈到焦虑,如果企业领导人不懂得焦虑,这才是问题所在。说实话,当初如果我知道做工程院是这么难的话,我都不一定接这个事情。

我从美国招回来的人,都不是说过来试试,不行再回去,他们基本上是只买单程票。但这不是说我们限制他回去,而是我们把机会创造得如此好,使他没有回去的欲望。这就是“软着陆”。

数字商业时代:要解决国内中、高层人才缺乏的问题,只有从国外引进。当时你是怎样做的?

张:从国外引进人才,特别是高级人才,“软着陆”是非常好的一个方法。说服人才回来,工作仅仅完成了第一步,后面还有很多具体问题,例如,你把人引来了,就要按规定支付安家费,但如果把安家费变成人才流动的限制,这又限制了人才的自由,显然也是不行的。所以“软着陆”就尤为重要。这是我在创建微软亚洲工程院过程中积累的重要经验。

重要是说我们在涉及人才引进时一定要想得很全面,应该是给人提供一个机会,并不是把别人拿来就用,就钉死在这。最重要的是给他平台,你所有做的都是帮他解决具体的问题,让他觉得回来后的路好走一些。而且,要成批地引进人才,第一个回来的人是非常重要的,如果第一个引进的是三流的,你就不要想着再引进二流的,因为一个二流的人不可能去追随一个三流的人。否则,好心不一定会有好的结果。我们这五年基本上人才引进做得很好,“软着陆”是很值得借鉴的。

我从美国招回来的人,都不是说过来试试,不行再回去,他们基本上是只买单程票。但这不是说我们限制他回去,而是我们把机会创造得如此好,使他没有回去的欲望。这就是“软着陆”。

数字商业时代:你是怎样找到这些人才的?

张:这在五年前其实非常非常困难,人家很难信任你。我每次到总部去,只要看到中国人,或者看邮件地址,只要看到像中国人名字的,职位又是一线、二线经理的,就主动去约他们吃饭,这样六七个月下来,谈了五十多个人,最后来了十几个。如果觉得这人还行,就约对方一起吃晚饭,而且都请太太到场,因为太太不同意的话会很困难,所以对太太们做了很多思想工作。

第一次请对方吃过饭后,如果双方都觉得还行,我们就会请他带着太太一起来中国面试。那段时间我很关心天气预报,要是天气不好就会提心吊胆的,如果让他看到沙尘暴等不好的天气,那他可能不会来了。其实成功引进一个人才也有很多偶然的因素。

数字商业时代:你是怎样说服他们“死心塌地”地回来?

张:其实,更重要的是要“察言观色”,你要知道别人在担心什么。因为他们是要把家从另一个国家搬过来,如果对方有七八岁的孩子,他最担心的就是教育,要是孩子还小的话可能最担心污染,或者能不能找到好保姆。每一个看似琐碎的细节都关乎结果。很多时候我需要我的太太帮忙,去说服对方的太太。

有一对华侨夫妇,原本两人都在美国硅谷工作,但不是在微软。先生想回国,太太原来的工作很不错,就很犹豫。两个孩子一个上初中一个上高中,这是最困难的抉择。那是一个非常关键的职位,测试经理。我当时就利用去总部开会的机会,周末提前飞过去请他们两口子吃饭,一一解答他们的顾虑,最终说服他们过来,现在他们都在微软中国研发集团工作,并且很习惯在北京的生活。在总部的人或许想不到这些事情都是由我们来做的,他们以为这些都是人事部门的事情,但是要过来的人,他们更看重的是未来的老板是谁。

数字商业时代:你会在对方来之前把一些他没想到的困难告诉他吗?

张:对,他当时遇到的最大问题是,想让孩子去就读的学校已经满员了。他们以为北京的双语学校就这么一所,但实际上北京还有很多他们不知道的学校,所以当时我到美国去就把这些学校的网站全部给他。

不仅是国际学校,对朝阳区和顺义区的房价我都很在行。我会明确告诉他们什么样的房子合适一些。当然这些都是细节了,但非常重要。不过,他们最看中的是中国的机会,以及微软在中国的投入。另外,他们也会非常在意以后的老板和同事。

以我们过去十年的工作强度,如果只是把它当成一个任务的话,是不可能这样坚持下来的。

数字商业时代:这样花费心思地从海外引进人才,会不会使成本高很多?会有人控制你这方面的成本吗?

张:会,但你没办法不这样做。控制成本在于我们自己。而且人才应该是选来的,而不是买来的。其实,如果能一步到位找到合适的人,并且让他安心留下来,反而是最省钱的办法。

数字商业时代:从你讲述的故事可以看出,你是带了很多个人感情在工作中,而不是仅仅把它当做一项任务去完成。

张:以我们过去十年的工作强度,如果只是把它当成一个任务的话,是不可能这样坚持下来的。

数字商业时代:是什么样的因素让你产生了对工作这样的热情或者说感情?

张:是创业的那种感觉吧。做研究院和做工程院都像是在创业。人的成就感是不一样的,就像父亲看到小孩成长,无论是多么细微的进步,都会使你有一种莫大的成就感。

如果是说成就感,或者反过来说是什么让我还在微软做下去,是一样的问题。我想自己最大的满足感实际上还是在于人,雇到一批优秀的人,培养他们,帮助他们和自己一起成长。这拨人对未来中国的软件业可能是很重要的力量,他们的贡献和影响力可能会远远超过我。还有一点让我非常问心无愧的,是我们为微软在中国建立了一个非常强的工程研发基地,如果不是之前五年就开始努力,如果按部就班去做的话,会需要花更长的时间。项目和人是一个“先有鸡还是先有蛋”的问题,我们在一年两年中把这个问题解决掉了。

当时要说服总部把项目拿过来,总部的要求很简单——让我看看你的人员结构。在队伍还没完善时,怎么说服总部让我们试一年,或者说如何尽力去掩盖我们当时的“惨状”。当你还是“土八路”的时候,可以靠自己的勇敢、自己的苦干,把问题克服掉,但是你不能永远只当“土八路”,最后总得进入正规军的阶段。

也许别人看我没有太多的锋芒,这也是我一直告诫自己做一个有用的普通人,我一直为此相当苛刻地要求自己。

数字商业时代:在员工眼里,你是怎样一个人?

张:这个应该问他们(笑)。有一次曾经有个人说过一句话,当时我听了很“伤心”。他说“宏江你不一样,你是一个father figure(父亲形象)”。其实他比我小不过十岁,也许这就是大家对我的评价,觉得我够老的了,哈哈!我觉得他的意思是我很照顾他们吧。

数字商业时代:每当有团队成员离开时,你会有怎样的感想?

张:当我们的项目做大时,为了让它和总部的主管联系更加紧密,就会把它划归总部的某个产品线来主管,我们管这样的情况叫“毕业”,或者是“出嫁”。从这个角度说,工程院一方面孵化了技术产品,另一方面也是在孵化团队。

数字商业时代:第一次“女儿出嫁”时,你的感情是不是也很复杂?

张:对,真的有点像安排嫁女儿一样,你希望这么嫁,人家希望这么娶,所以这种心情蛮复杂的。另一方面还会担心,是不是嫁早了?也是因为你担心,才会更加关心他们。能否“嫁”出去,“嫁”得好不好也是我衡量自己工作的一个标准。但与其说是一个硬的标准不如说是一个感情上的标准。

数字商业时代:你如何评价自己的成长与收获?

张:我这个人对自己是相当苛刻的,这也是我一直告诫自己做一个有用的普通人,我一直为此相当苛刻地要求自己。我的儿子一个12岁,一个16岁,我要求老大每一门功课都要拿A,要是一门课拿了A-,那另一门课就要拿A+回来抵消才行。我就是不喜欢他们偷懒,因为我一路过来都是很努力。

数字商业时代:你对员工也是这样严格要求吗?

张:我很容不得一开始就用很二流的态度做事情。人的能力有大有小,但你一开始就用这个水准的话就不行了。我很在乎过程,在乎你的努力,即便最后没有特别满意的结果,我也可以接受。有人觉得,大事我做了,小事做得不好也无所谓。但你很多事情失败了往往是因为小事没做好。

我觉得自己的成功得益于一点——对于自己的天赋和能力一直诚惶诚恐。我比较有自知之明,任何一件事情都会觉得可能有50%的可能做不成。但每一件事情,我会在做到峰值时离开,然后去做另外的事情,这是很重要的一点。

数字商业时代:你如何知道自己已经到达了峰值?

张:就是你已经做到很成功的时候,但需要放弃一些东西。当年惠普公司通知我去上班时,我也拿了美国卡内基梅隆大学(CMU)的录取通知,那是工程领域最顶尖的学校。但我当时就和我太太说得很清楚,去CMU就意味着往后六年没有好日子过,是非常辛苦的,所以我还是去了惠普,也比较实际。我也非常清楚,硅谷的饭要比匹兹堡的好吃得多。

录音整理:张沙莎


张宏江

微软中国研发集团首席技术官、微软亚洲工程院院长,此前任微软亚洲研究院副院长。加盟微软前,任惠普美国硅谷中央实验室经理一职。曾在新加坡国立大学系统科学研究院工作。 国际计算机协会(Association for Computing Machinery,ACM)和美国电气电子工程协会(IEEE)院士。现任IEEE多媒体学刊主编,ACM 多媒体学刊副主编和IEEE学报(Proceedings of IEEE)副主编。

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