北京
（原标题：制造能力的复制、共享与突破——联想控股实体板块调研记）
新华网 黄海荣
在深圳光明科学城联想南方智能制造基地，一台电脑从进入产线到检测打包，每14秒下线一台。智能排程系统实时调度着来自全球180多个国家的5000多张订单——其中60%以上是定制化订单，最小的单笔只有一台。
在联想南方基地的MaaS（联想制造即服务）车间，没有固定产品、没有固定流程，工程师在几条产线间灵活调配，同时生产着轮足机器人、人形机器人、外骨骼采集器。“今天你们看到的，都是当天在产的东西，每天工厂生产的都不一样。”联想MaaS工厂负责人吴圣明说。
在联泓新科生产基地，多种已经实现了国产化的高精尖新材料，正源源不断地被应用到新能源、环保固碳、电子特气等领域当中。2026年5月29日，全球首套5万吨级二氧化碳基可降解材料PPC装置也在联泓新科山东滕州的厂区投产。
以智能制造提升效率、以制造服务开放能力、以工业放大实现产业化突破，三种不同的实体制造业发展形态，出自联想控股旗下实业板块两家支柱企业——联想集团和联泓新科。
“联想控股是一家从制造业起步的公司，公司愿景的第一句就是‘以产业报国为己任’”。联想控股董事长宁旻说，“全球竞争的核心是科技与产业主导权的竞争，实现科技自立自强，解决‘卡脖子’难题，落脚点还是实体产业。所以‘聚焦实体’不是一句挂在墙上的口号，而是联想控股这家公司的基因。”
作为国内领先的产业运营与投资集团，实体制造业始终还是联想控股业务的根基所在，无论ICT领域的联想集团还是新材料领域的联泓新科，都在用各自的方式为实体制造业的发展和突破进行着实践和探索。
国家统计局数据显示，2025年我国制造业增加值达34.7万亿元，比上年增长6.1%，高技术制造业增加值增长9.4%。在“十四五”收官、“十五五”开局的关键节点，制造业如何从规模扩张转向质量提升、从要素驱动转向创新驱动，成为各方关注的核心命题。这一次，我们来到联想集团南方基地和联泓新科的滕州基地，近距离观察联想控股旗下这两家各具特点的企业，如何拓展着实体制造能力的新边界。
联想集团
联想集团是国内很有代表性的电子制造企业，形成了“自己先做透、再对外赋能”的打法，一方面在国内建成“东西南北中”智能制造全方位布局，另一方面将其智能制造方案赋能给国内1000多家头部制造企业及2000多家成长型企业。
复制·“母本工厂”输出全球智造“中国模板”
占地仅90亩，年产值超500亿元，具备千万台智能设备产能——南方基地用一组数字颠覆了人们对“规模”的传统认知。在联想集团，这里被定义为“母本工厂”。
理解母本工厂，要先理解联想集团的制造版图。联想集团在全球有30多家制造基地。“问题来了——标准怎么统一？怎么让全球工厂以最快速度形成制造能力、满足客户交付？”联想南方智能制造基地（简称南方基地）负责人刘初春说。母本工厂的使命由此而生。
南方基地的标志性定位，是所有先进智能制造技术先在这里应用验证，形成可复制方案后向全球推广，同时承载新兴业务的孵化使命。南方基地的21大数智化系统，都是先在这里实施，再复制到全球其他工厂。
天津工厂是一个典型案例。从一片荒草地到年产能百亿元，速度打破业界纪录——流程、系统、自动化方案“完全照南方基地移植过去的”。刘初春介绍说，匈牙利工厂、墨西哥工厂同样如此。“我们在建南方基地的同时，这些工厂也在建设，基本上是并行的。南方基地的技术一旦验证通过，立刻同步部署。”
在产线上，工人与显示器协同作业。AI光学检测，“以前外观检测靠人工，不良率超过5%，现在AI视觉检测接近零缺陷”。排产过去需要半天，现在APS智能排产系统一键完成、一秒出结果；计划部门从一两百人缩减到二三十人。换线从半小时到两小时变为零秒切换，新员工上岗从一周缩短到半天。柔性制造不只是“产线能换产品”，更是“人能换岗位”。
刘初春说：“我们做的所有事情，原生动力都来自客户需求。用确定性应对不确定性，用弹性应对各种变化。”
母本工厂的本质，是把制造能力标准化、模块化，让它成为一套可复制的“模板”——不是做一个标杆给人参观，而是让全球任何一家联想工厂都能“照着做”。
共享·MaaS共享制造能力打造“生态共创平台”
如果说母本工厂解决的是“制造能力如何标准化复制”，那么MaaS回答的则是“制造能力如何弹性化共享”的问题。
联想制造即服务（MaaS）是联想全球供应链（GSC）旗下的SCaaS（供应链即服务）业务板块之一，也是联想全球制造与工程（LME）的对外赋能窗口。Gartner在定义SCaaS时指出，它代表着一个全新的商业机会——通过开发现有的产能和能力来减少成本和增加收入，这些产能和能力可以出售给需要改进其供应链的组织。联想MaaS正在这一趋势中率先落地：从智能制造、智造方案、资源协同三大板块出发，为合作企业提供端到端的制造服务。
MaaS的起点可以追溯到2020年，联想集团提出“内生外化”战略，将沉淀三十多年的制造能力对外输出。MaaS作为对外赋能的专业窗口，与联想创投联合发起“火种计划”和“光明计划”——“火种计划”聚焦早期概念验证与样机试制，“光明计划”专注从试产到量产的转化赋能。
“科创企业的产品量没那么大，今天三台、明天五台。你让他自己建产线，不现实。我们叫它‘共享车间’。”吴圣明说，MaaS与南方基地共享同一套制造能力——南方基地是“底座”，MaaS是“前端”对外窗口。能力是同一个，出口不同。
选择赋能对象时，联想集团瞄准的是十五五规划明确的战略性新兴产业赛道：具身智能、智能IoT、智能装备、智慧医疗、智能穿戴、智能车载。“这些赛道的企业有技术、有想法，但缺制造能力、缺供应链、缺流程体系。”吴圣明说，“而我们恰恰有这些。”
戴盟机器人是典型案例。这家做视触觉传感器的公司，初期连标准化制造体系都没有。联想MaaS团队从材料选择、工装夹具、工艺流程一一介入，与研发团队共同打磨。结果：两周完成一轮试产，三个月达成转量产条件，生产效率提升20%，制造成本降低10%。
从传统“代工厂”向“生态共创平台”转型，意味着商业模式和核心能力的根本转变。在这一过程中，基地如何界定自身与初创企业的边界——哪些能力“内生外化”，哪些领域保持克制以避免与孵化企业竞争？“我们不帮企业做设计，设计是他的核心价值。”吴圣明强调，“我们做的是制造服务——你的图纸进来，我帮你变成可量产的产品。”
去年10月，“火种&光明计划”首批人形机器人实现量产交付。目前，加入MaaS生态的科创企业已超过30家。联想创投选择的标的企业，联想工厂帮他们做产品，联想的供应链资源向他们开放——“产研、产投、产融”正在形成闭环：发现好苗子，给钱、给制造能力、给供应链、给市场通道。
MaaS的本质，是把制造能力从“固定资产”变成“共享服务”——让没有工厂的科创企业，也能用上世界级的制造资源。这不是简单的代工，而是把三十多年积累的工程能力、流程体系、供应链资源拆解成可按需调用的服务模块。
2025年《政府工作报告》提出“深化先进制造业和现代服务业融合发展试点，加快发展服务型制造”。同年10月，工业和信息化部等七部门联合印发《深入推动服务型制造创新发展实施方案（2025—2028年）》，明确服务型制造是以客户需求为导向、以数智技术为支撑……将服务深度嵌入制造业产品全生命周期和各环节的新型产业形态。联想集团的MaaS实践，正是这一政策方向在企业层面的落地样本。
联泓新科
联泓新科从成立之初，就将视线瞄准了高端材料的国产化缺口，这也意味着在追求高附加值的同时，也面临着没有成熟技术方案可以照搬的困难。工业放大、工艺优化、摆脱国外的技术垄断……制造能力的持续进化，也成为了联泓新科的核心竞争优势之一。
突破·联泓新科把实验室成果“放大”成实体产业
在山东滕州，占地近5000亩的厂区从一片荒地“长”出来。联泓新科是联想控股2010年从“绿地投资”做起的新材料平台。联泓新科董事长郑月明介绍，当时我国高端新材料存在自给率较低、绝大部分依赖进口的困境，比如高端聚烯烃材料约65%依赖进口，工程塑料、高性能纤维等自给率不足50%，国内可生产的表面活性剂品种不到世界已有品种的40%……国家有需求、市场空间大，联想控股决定进入这一领域。
联泓新科选择了一条在当时与国内多数石化企业不同的技术线——建设了国内首套完全自主知识产权的百万吨级DMTO和烯烃分离一体化装置，烯烃下游深加工产品则瞄准高端聚烯烃和特种精细化学品。联泓新科项目的落地，将摘得国家技术发明一等奖的DMTO技术成果的产业化水平又向前推进了一步。
2015年底，联泓新科率先实现了高端烯烃共聚物--EVA光伏胶膜料的国产化，并使得成本大幅降低，推动中国光伏产业快速发展。目前以联泓新科为代表的中国新材料企业，已占据全球光伏胶膜料市场的绝大部分份额。
在解决新材料领域“卡脖子”难题的路径中，工业化和技术突破同样重要。联泓新科今年投产的全球首套万吨级PPC（聚碳酸亚丙酯）装置，就是联泓新科“工业放大”能力的典型案例。PPC是一种以二氧化碳为原料，在自然环境下可被微生物完全降解的材料，适用于农业地膜、保鲜膜、快递包装等领域，既能减少“白色污染”，也对实现“碳中和”目标具有重要意义。曾经PPC长期“卡”在实验室阶段，未能实现大规模工业化生产，而联泓新科与中国科学院相关院所共同开发的第四代超临界聚合技术，为PPC的工业化扫清了技术障碍。但从实验室到生产线，中间还有无数“关卡”：工艺路线要重构、设备选型需论证、控制方案待设计……在“无作业可抄”的情况下，联泓新科站了出来。
联泓新科执行副总解亚平介绍，联泓新科把国内领先设计公司拉进来，三方组成联合工艺包开发团队，历时30个月从头做工业化设计。所有设备选型、控制方案、反应参数，均经逐级放大实验验证——从实验室到百吨级、从百吨级到千吨级、从千吨级到五万吨级，一步一步确认可行。2026年5月29日13时55分，全球首套5万吨/年二氧化碳基PPC装置一次开车成功——二氧化碳占比超40%，每吨PPC可固定二氧化碳0.42吨，在自然环境6至12个月可实现完全降解。
将科研成果“工业放大”是新材料产业面临的真正壁垒。实验室里一杯水加蜂蜜，搅一搅就匀了；五万吨级的聚合釜里，比蜂蜜还粘稠的物料在120MPa高压下均匀混合，需要重构搅拌动力学模型、密封结构与传热体系。这不是单一技术点的突破，而是化学工程、机械设计、自动控制、材料科学的跨学科系统集成。
同样的逻辑贯穿在联泓新科的每一个项目中。联泓新科高级副总裁兼首席创新官韩慧龙举例称，EVA装置高压换热器容易结垢堵塞，导致装置无法连续平稳运行。团队耗时近一年，与国内厂商联合研发，成功解决清洗难题，大大提升了装置连续稳定运行时长。PPC磁力驱动反应釜所需扭矩5万牛米，此前国内最大只能做到3万牛米——又是近一年联合攻关，啃下了这块硬骨头。
从EVA光伏胶膜打破垄断，到POE攻克进口壁垒，再到PPC全球领先——十六年，一片荒地上长出了一家打破多项“卡脖子”技术的新材料企业，联泓新科十六年的实践揭示了一个深层逻辑：中国不缺实验室里的科研成果，缺的是把科研成果“放大”成工业化生产的能力。这种“工业放大”能力，本质上是对制造能力的深度突破——它不是简单复制，而是从0到1的跨越。
调研笔记：
两家企业，不同的领域、不同的场景，贯穿的却是同一条逻辑：实体制造业最核心的资产，不在于某个产品、某条产线，而是制造能力本身。
让制造能力本身可定义、可复制、可共享、可突破，无论是联想集团智能制造能力的对内标准化复制和对外弹性赋能，还是联泓新科向纵深领域的工业放大能力，实际上回答的都是同一个问题：如何让制造能力成为企业的核心竞争力，以此在实体经济的主航道中更好地践行联想控股“产业报国”的使命。
