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对话掌门教育联合创始人余腾:从第一名的角度思考企业未来

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对话掌门教育联合创始人余腾:从第一名的角度思考企业未来

从疫情时代到后疫情时代,在线教育行业可谓百舸争流。尤其是在“停课不停学”期间,2亿多名学生涌入在线教学平台,使得曾经被视作辅助角色的在线教育大热。

但狂奔中的在线教育也并非所有人都过得如愿,看似喧嚣的在线教育已经显出“二八行情”。越来越多的优质资源正在向头部企业倾斜,尾部甚至腰部企业则不断被挤压。

在这场精彩纷呈的赛道争夺战中,我们能看到烧钱营销的火热,也能看见静待花开的理性。但就像每个人都有属于自己的时间线一样,企业发展也有自己的节奏。当我们遍览市场上的在线教育企业之后,发现了一家特别的公司,它的发展轨迹似乎每一步都经过计算,期间遇到过周期,也遇到过诸多诱惑,但长期以来,它都以一种“极致的稳健”示人。

“从第一名的角度思考问题。”掌门教育联合创始人余腾在接受我们的采访中这样形容“掌门人”。他说,业务做到第一非常关键,互联网行业无数次证明第二名是没有任何机会的。

掌门教育成立于2009年,初期以线下培训为主,随后在2014年转型线上,致力于将优质教育资源通过互联网传递到全国各地。据艾媒咨询《2019-2020中国在线教育行业发展研究报告》显示:在线一对一模式在线教育市场上,掌门教育旗下品牌掌门1对1的垂直市场占有率已近80%。

掌门近两年开启的多元化发展也印证了余腾的话,伴随着1对1业务的稳固,掌门开始拓展新的增长曲线。随之上马的掌门优课(班课)、掌门少儿(素质教育)、小狸AI(智能AI思维启蒙)等很快便做到了市场第一梯队。

从细分1对1赛道切入,到多个品牌共同发力,外界对于掌门教育的印象也开始有所转变。如果现在给掌门教育一个专门定位,可能“多元化教育服务平台”更加合适。

采访中,余腾将掌门所取得的成绩称为“水到渠成”。他表示,这些年我们一直下大气力巩固后端实力,也许失去了一些看似“风口”的机会,但我们只要做,就一定会做到极致。

抓住优质赛道:基于效果向外延伸

投资行业永远有一句话:赛道、赛车、赛车手是决定了企业未来的发展关键要素。

其中,赛道选择考验的是领导者的判断力。

采访中,余腾说,“掌门当初之所以选择一对一赛道,最主要的一个原因就是教育是一个看效果的行业,一对一是线下教育搬到线上效果衰减最小的在线教育方式。”

一些行业研究报告也证实了余腾的说法。根据中科院《2020中国K12在线教育市场调研及用户消费行为报告》显示:一对一模式具有先天优势,具有很强的针对性。其强互动、强个性化的授课形式,保证了它的教学体验、教学效果和口碑。

虽然赛道潜力巨大,但并不意味着好做。余腾解释,“做教育口碑很重要,除了需要培养优秀的教师外,教研等重资产的投入也是非常耗时耗力的。”

当时的掌门教育有两个选择,一个是将资源集中在销售端,主打业务增量;另一个是将重心集中于后端教研,做出品牌。

“我们毫不犹豫选择了后者。”余腾说,“我们管理团队都有线下教培经验,这些经验告诉我们,用户在选择教育产品的时候,最为看重的还是教学效果,孩子一个学期能提个二三十分,家长们就会说你好,价格倒是其次。”

现在看来,掌门创始团队的选择是明智的,因为在一个行业刚刚兴起的时候,一个品牌给予用户什么样的直观感受,决定着这个品牌在未来市场中的定位。

余腾认为在线教育行业的发展其实很像电动车行业,初期很多造车“新势力”借着国家的大力扶持,以至于市面上出现了许多“残次品”。看起来这些品质差的产品是卖出去了一些量,但消费者不傻,在上了一次当后,这些产品的口碑就会无法挽回。

确定“效果决定论”的主基调后,掌门将长期目标拆分短期目标,从坚定教学模式,到发力后端,再到打造品牌口碑,掌门教育在稳健中寻求高质量发展。

2018年,在线一对一王者之战终于随着又一轮的资本寒冬迎来了结局,学霸1对1、理优1对1先后“暴雷”。2019年,猿辅导关停在线一对一业务,海风教育被轻轻教育整合。与此同时,掌门教育一对一业务市占率逆势增长至80%,头部位置就此巩固。

一对一赛道跑通的同时,掌门的管理团队也在思考两件事:用户的需求已经深度细化和覆盖了吗?在现有的优势基础上,我们还能拓展出新的有价值的赛道吗?

能看到,掌门“一超多强”的业务布局已经成型:一方面继续扩大一对一领域的优势,将一对一的品牌属性打造成K12赛道最强;另一方面拓展新业务、新品牌,生长出新的增长曲线。

“效果一直是我们的强项。”余腾说。基于学习效果,纵向、横向延展,打造一个多元化的品牌生态。

纵向上,为了拉长LTV,从2018年开始,掌门教育将教学内容从10-18岁的基础上拓展到了小学低龄段和幼儿园。

横向上,掌门教育推出了掌门优课(班课)、掌门少儿(素质教育)、小狸AI(智能AI思维启蒙)等。基于掌门多年来建立的教研、师资、科技及品牌优势,用多品牌战略打造平台经济。

业内人士分析称,“拉长用户LTV,尤其是把握住低年龄段入口可以更好地与K12业务衔接,创造更多地用户来源;同时,教研、技术等中台资源能够分摊到多个子品牌,进一步稀释运营成本,实现企业良性健康发展。”

打造顶级赛车:两台增压发动机

选对跑道是第一步,第二步就是在赛跑的过程中不断更新赛车,包括换轮胎、换机油……让赛车能够不断适应各种路况。对比到教育公司,仅仅依靠延长受众年龄和多元化的业务增量是远远不够的,长久立于不败之地的根本原因还是在于企业的自我驱动力。

余腾介绍说,“掌门现在有两个增压发动机,一个是‘产品’,另一个是‘技术’。”

产品端在于不断进化,在互联网教育行业,更新迭代的速率远超传统线下教育,创新驱动增长是永恒不变的真理。

如教育的本地化问题,全国几百个城市、十多个年级,七八个科目,每个科目的难易程度也不一样,后端的差异性、维度非常多。每一个地区每一年的重点不一样,一旦考点调整相应的教研和教育产品必须调整。

在这样的背景下,掌门一支超过1万人的教研队伍应运而生,2020年,掌门在多地建设区域特色教学中心,进一步实现教研下沉。同时,其将教研全面“数智化”,在测评、匹配、调整、反馈的循环中,提升本地化水平。“团队+下沉+智能”,如今掌门教育的教研已经覆盖全国95个教材版本,这也意味着更多地区孩子选择掌门的可能性。

面对难题,余腾表示要学会判断主要矛盾和次要矛盾,“在产品打磨中,会遇到很多困难,有些环节可以后面慢慢解决,有些环节是硬骨头,很难啃,但又是支撑业务发展的主心骨,就必须集中攻坚,长线优化。一些企业总是选择绕过困难,看似保证了当时的增量,但没有人能开着二手车赢得F1的比赛。”

技术端,掌门则主张以ABC概念(AI人工智能、BigData大数据与Cloud云计算)提升运营效率,更好地规模化,构筑壁垒。

在教学中,大数据为用户描摹个性化画像,精准匹配学习路径,强大的算力承载千万级别学生的个性化需求;在管理中,通过个性化标签进行师生匹配,通过人脸识别实现智能监课,通过作业自动批改将老师从枯燥的工作中解放出来,实现“教”与“育”的平衡。

当然,前端出色的表现,意味着后端大量的人力、财力投入。但就像亚马逊在初期的发展一样,将大量的资源投入到了电商基础设施的搭建上,为其之后带来的是可观的增长动能。

余腾告诉我们,“当这两台增压发动机开启满负荷工作后,我们的赛车优势就显露出来,与快的比我们更稳,与稳的比我们更快,在教育领域做大和做强并非无法平衡。”

赛车手文化:从只做第一到灵活机制

企业的文化是创始团队的延伸,这种文化形成“场”,又投射到更多的“掌门人”身上。在最初的掌门宣传中:由清华、北大、浙大、交大、复旦精英联合创立格外引人注目。当一群常常在学校考试中拿第一的创业者聚集到一起,那么“只做第一”的价值理念就显顺理成章。

“如果市场中某一种菜突然打折,或许会让消费者增加购买量,但教育不行。”余腾对此解释道,也许用户会去体验你的低价课,但最终用户还是会选择效果最优的产品。所以我们自己制定了一个最重要的策略,就是业务上只做第一,甚至差异化的第一。

就曾有投资人这样评价掌门教育的创始团队,“非常年轻、有冲劲、有开拓意识,核心团队都是一起打拼过的兄弟,喜欢挑战不可能。”

现在,这种只做第一的文化已经成为掌门教育员工价值认同的基础。不论是在教师招聘、培训、技术攻坚还是教研本地化,掌门教育都力求做到极致。

不变之下也有变化。在“第一”的文化驱动之下,规模变大的掌门不断尝试新的方法,希望从管理上保持掌门的长期竞争力。

余腾表示,此时我们更加关注组织的灵活性,组织战略上我们也由过去的“小前台,大中台”转变成为“大前台,强中台”。

“我们将很多职能部门全部划入前端,成为一个职能更加完善的大前台,让更多能听到炮火的人去做决定;同时我们在中台引入了竞争机制,让中台与外部产品竞争,打造一个强中台。”余腾这样解释。

像这样的机制创新在掌门还有很多,比如轮岗制,比如降低沟通成本,比如提倡中小型会议……都是未来让组织更加灵活,让人效成本降到最低的方法。

结语

无论哪条赛道,都有着无畏的赛车手和激烈的竞速赛,前进是永恒的。

但教育始终是一个长链条的行业,需要经过时间的积累和沉淀。

就像余腾所说,盲目奔跑,只会迷失方向;畏手畏脚,可能不进反退;只有加速稳健前进,才能持续领先。保持一个冠军心态,在变与不变中,有的放矢,方得始终。

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