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莱绅通灵沈东军丨好绩效,是从好组织的土壤里“长”出来的

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摘要:当组织的土壤、树根、树干、树枝都十分健康,结出丰硕的果实是必然的现象。

我认识一名企业家,他们公司的营销总监岗位一直不稳定,十年换了十多个,还有很长时间这个岗位是缺位。我问他为什么会这样?他说,这个岗位太难招了,懂管理的不懂市场营销,懂市场营销的不懂管理,既懂市场营销又懂管理的,和公司企业文化又难融合,或者薪资很难谈拢。

这位企业家遇到的难题其实也是我们公司过去遇到的难题,相信很多企业都遇到类似的问题。出现这个问题的症结在于企业过度依赖管理人员个体,而忽略了企业和部门的组织能力建设。大部分中小企业只对部门负责人制定绩效,而没有制定部门组织绩效,这样就把部门负责人的绩效等同于部门绩效。

这样就对部门负责人的要求变的特别高,他必须是专业、管理等各方面的全才,而市场上这样的人是稀缺的,很多这样的人才都创业了,市场上即使有,价格一定不便宜。

01管理者很难做到既当爹又当娘

传统的人力资源在招聘中,总是希望招聘到全才,部门负责人最好是专业、管理、企业文化都很符合的员工。

我们把部门负责人比作一个家庭的父亲,我们希望这个父亲是全能的爸爸,他既要能给家里挣钱,又要会做家务事,又会教育孩子,同时又愿意带孩子,辅导孩子写作业。显然这样的父亲现实中很难遇到。

如果企业在管理中,能把专业和管理职能适当的分离,部门老大侧重于专业经营和管理,而HRBP协助部门负责人,重点做好部门组织建设,这样可以减少管理工作对部门一把手的压力,让他们可以腾出更多精力在业务上发力。

回到文章开头我的那位企业家朋友遇到的难题,就是他希望招聘到一位全才的人。市场营销需要的是感性思维,而部门管理更需要的是理性思维,这两种思维聚集在一个人身上,是比较少的。

我们不能让一把手既当爹,又当娘。这样的爹找不到,那怎么办?可以把该娘做的事,交给娘去做。

彼得·德鲁克说,组织就是要让平凡的人做出不平凡的事。要通过分工让不同的人做不同的事来达成组织的目标。

很多企业之所以把管理和业务所有工作都交给一把手去做,是没有考虑到业务绩效和组织绩效是可以适当分离的。

02好绩效是怎么“生长”出来的?

大部分的领导只关注KPI本身,美其名曰以结果为导向。绩效管理就如果农种果树,如果果农只关注苹果本身,果树是结不出好苹果的。要想有好的收成,果农要关注树枝、树干、树根,甚至土壤。

▲树型组织五力模型示意图一

我把KPI绩效管理分为五个阶段。

第一个阶段,绩效考核只关注结果,以结果为主,对员工的其他行为不太关注,口号和理念是“以结果为导向”。

为了让绩效管理工作回到帮助员工成长的本质,在莱绅通灵,绩效管理分为七个步骤,1,共识。2,制定。3,分解。4,辅导。5,反馈。6,评估。7,激励。

第二个阶段,绩效管理中会关注到达成绩效的行为和策略。组织对达成绩效的行为和策略进行探讨,并且对行为和策略这些前置性指标进行评估考核,员工对达成目标的策略和行为有了共识,有利于KPI的达成。莱绅通灵每年每个季度,都会对公司G(目标),进行确定,然后再对达成每个G(目标)的S(策略)进行讨论确定,确定了S后再对达成S的A(行为)进行讨论,确定了行为后,部门所有员工只要锁定目标G,坚持执行行为A,就可以了。

G目标=S策略×A行为

第三个阶段,对人才进行系统评估。做任何事都离不开人才,要达成部门绩效,更是离不开合适的人才。可是到底什么才是人才,不同的企业对人才有不同的理解和定义。

真正符合企业的人才一定不是单项维度的,所以企业需要有一套符合自身行业特点,企业发展阶段和符合自己价值观的人才评估系统。莱绅通灵珠宝的人才评估系统是“人才评估五力模型”,它从人才的使命力、破局力、人才裂变力、模型力、行动力这五个维度对人才进行全面评估。有了可靠的人才评估系统,就可以对人才进行有效和系统的评估,可以选出公司需要的人才,淘汰不合格的员工。

第四个阶段,组织和激励系统的完善。绩效的达成离不开组织内员工的职能匹配和相互协作,更离不开中长短期员工的激励机制。

组织是个系统,系统能正常运转,离不开子系统的完备。就如一辆汽车,光有发动机是不行的,还需要电子系统,制动系统等各系统完备,并且它们相互协作才能发挥发动机的最大性能。同时发动机也是其他子系统的协作系统之一。

当部门绩效出现问题时,领导者要关注组织的职能系统是否完备?职能与职能之间配合是否协调?

要想让员工工作有持续的动力,离不开持续的激励。现在流行的稻盛和夫的阿米巴经营管理模式,海尔张瑞敏发明的人单合一模式都是非常好的激励系统。他们的核心就是把企业打造成一个平台,把各部门划小核算单位,让这些小组织在企业这个平台上“自主创业”,多劳多得,成为自己业务的经营者。企业提供品牌、商品和其他中台和后台服务。

第五个阶段,文化和心智培育。文化和心智构成企业的基因。吴军在接受刘润采访时说,基因翻译过来叫作“创始人的作用”,这个理论在1942年左右就被提出来了。

它指的是,任何一个组织在形成过程中,都会受到早期创始人意识形态的影响,而且这个影响持续的时间还很长。

比如,美国建国距今已经200多年了,今天你去到波士顿地区,还是能够感受到当时来自英国清教徒移民的文化,这几乎很难被其他文化所融合和改变。

公司的发展其实也同样,很大程度上是受到创始人意识形态所限制的。

比如,一家公司一开始的核心成员有十几个人,他们的价值观和做事方法是相同的,那么慢慢吸引进来的人,他们的价值观和做事方法也都类似,也许有一些人不认同这样的价值观和做事方法,但经过几轮迭代,他们也会主动或者被动地被筛选出去了。慢慢地,这样的价值观和做事方法就会被强化和固化,也就形成了这家公司独特的基因。

基因不是表面上所做的业务,而是内在的价值观和做事逻辑。

比如,IBM一开始做制表机,后来做计算机,再后来干脆直接卖服务,虽然表面上,他的业务变了,但这其实都是在同一个toB的基因之下,生长出来的不同能力。他从一开始,就是做toB(面对企业)的,他强调销售和服务。toB是IBM骨子里的基因。

再比如,微软一开始做PC,后来又做云计算,它的基因变了吗?其实没有。微软也一样,直到今天,他在世界各地(除了中国,中国是个特例),做的都是toB的业务。他的Windows、office等系统,是面向企业用户的,在美国,他会数你的企业有多少张办公桌,一张办公桌收2到400美元,按桌收费。因为要满足各种公司、上上下下的所有需求,所以他的Windows、office等系统,功能非常强大。

而苹果公司,一开始就做的是toC,他面向个人用户。因此他功能并不一定最多,但他更关注颜值,更关注体验。

微软和苹果之间基因的区别,其实从创始人盖茨和乔布斯本人身上就能够看出一二。

盖茨从一开始,就想通过微机挑战IBM这个权威,他面向的是企业用户。而乔布斯,他一直强调艺术和技术的结合,他面向的是个人用户。

公司的长期发展,会持续受到早期创始人意识形态的影响。这就是企业的“基因论”。

莱绅通灵的企业文化包括:使命、愿景、价值观和做事的心智模式。

部门一把手作为“家长”除了负责全面工作,重点是做好业务工作。而推进业务这个果实的达成,要从发展员工文化/心智、组织/激励、人才评估、GSA分解、KPI达成等基础工作开始(见图4-7)。

▲树型组织五力模型示意图二

这些工作很大一部分可以交由HRBP主导完成。仔细分析可以发现,各部门的企业文化、组织/激励、人才评估、GSA分解都具有相似性,虽然每个部门业务不同,会有一些差异,但是同构性更大。HRBP人才,企业是可以规模化培养出来的。

当解决了部门基础组织管理工作,就让做业务的“父亲”可以轻装上阵了。当然也不是说一把手一点组织工作都不做,而是把重点放在业务发展上,组织工作通过团队和分工去完成。

当组织的土壤、树根、树干、树枝都十分健康,结出丰硕的果实是必然的现象。

03把部门当成一个企业来经营

每个部门都是公司的一个器官,它就如同一个小公司,它之所以能够存在,是因为有它存在的使命和任务。我在公司里要求所有部门在讨论和制定KPI目标时,都要回答彼得·德鲁克关于组织的五问。

我们的使命是什么?

我们的客户是谁?

我们的客户重视什么?

我们追求的成果是什么?

我们的计划是什么?

当部门的每个成员都能认真的思考,并且正确的回答了这些问题,相信他们的工作一定会是卓有成效的。

企业关注组织能力建设,是一个从虚到实发展,再从实到虚追问的过程。

以结果为导向,直接关注KPI“果”的追求,和通过组织能力建设,达成绩效的“果”,我把它们比作西医和中医的区别。

之前听人说过一个例子,假如鸭子因为池塘的水污染而生病,去医院治疗,西医让鸭子吃药治好它的病,可是因为水还是有问题,鸭子回到水塘会继续生病。而中医不仅给鸭子治病,还会找到鸭子发病的原因,把水塘的水治理好。

我们发烧去看西医,西医直接就是吃消炎药、退烧药。而中医会给病人进行调理,甚至对病人的生活环境和生活习惯进行改进。西医看似治病快,但是很难根治。中医虽然慢,但是治疗的更彻底。

好的KPI结果,都是从好的组织里“长”出来的。我们与其急功近利地盯着结果,不如放松心情,从松土、育苗、施肥、除虫、去枝开始,用长期思维去获得丰硕的果实。

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